全球第一CEO杰克韦尔奇研究之十五：GE战略变革历程案例.ppt

1,GE:战略实施,2,分析框架,19711981,19811994,反馈,战略与绩效,变革思路,期望成果,实施与执行,执行结果,组织,HR,领导,3,GE的三次重大组织变革,第一次变革,第二次变革,第三次变革,集权经营,分权经营,事业部制（SBU）,事业领域优化组合,1953年以前总裁：卡迪纳,19531970年总裁：卡笛纳分权方案设计者：斯密迪,19701981年总裁：博希,19812001年总裁：韦尔奇,4,公司规模庞大，年销售额20亿美元权力集中在纽约总部集权经营已不适应公司发展，净利润低下总裁卡迪纳决定改进组织结构,1953年的GE,5,斯密迪观点：,GE分权经营的特点,要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力，要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年，再大就管不了。管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为，训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练他做市场、工程、制造.等等。,6,斯密迪的措施,GE分权管理的特点,将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争各部门按“责、权、利”三要素进行管理部门经理调换频繁，任期为两年半在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与短期利益的平衡,7,分权管理存在的主要问题,GE分权管理的特点,部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降,20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行，但，如何实现股东价值最大化？,8,1970年博希出任总裁针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与部门，长期与短期利益的关系，他决定采用事业部制，引入战略规划，开展战略管理,战略规划,9,战略管理思路,质量利润增长,多样化经营,分散性结构SBU制,战略事业单元（StrategicBusinessUnit）,10,公司级集中解决长期使命与目标集团级成立利润中心，优化组合集团系统内的SBUS并确定资源分配和SBU的经理任免SBU级从环境、竞争、资源实力出发，制定自己的经营战略和有关策略功能级通过政策与执行计划的制定实施战略规划,组织结构的四个层次,11,事业领域重组强化激励政策高级行政人员直接介入制定战略规划改善外部（经营）环境,对外部环境变化作出战略反应,12,事业领域重组,行业吸引力,经营实力,强中弱,高中低,投资/成长,选投/赢利,收利/弃卖,13,激励的第一条：好的岗位选择好的经理,激励政策,投资类型,投资/成长选投/盈利收利/弃卖,创业精神与领导能力精明的、严格的强硬的、有经验的,经理的关键能力,激励第二条：按经营业绩进行奖惩,业绩指标,投资类型,当前的财务业绩,为将来获利的业绩,其他因素,投资/成长选投/盈利收利,40%48%12%,60%28%12%,72%16%12%,14,高级行政人员直接介入制定战略规划,总经理雷格钟尼斯认为：领导制定规划是他们关键职责之一，他解释道：“领导人必须分担长远规划工作人员的寂寞。制定规划对许多经理人员来说是困难的，因为他们必然遇到许多思考和情况，这些思考和情况远不如现实问题明确，短期的问题容易引起经理们的注意，且容易研究，也可以收集更多的资料，但是，要根据现时和过去的经验，提出更多的将来问题则缺乏信息和经验，一般只能凭感觉作出回答，即使专门成立一个专业规划小组，我们在讨论将来事件时仍不免处于孤寂和不舒适的地位.”,15,改善外部经营环境,“我们经理人员今天面临的一些主要问题，是来自于外部的经济、政治和社会风气的恶化。”,雷格钟尼斯,GE公司有一个改善外部环境风气的规划。做一些改进社会公共视听的工作，并提出一些具体的立法建议。,16,70年代后期的GE,机构臃肿,部门林立,等级森严,层次繁多,程序复杂,官僚主义严重,反应迟钝,在德、日竞争者面前节节败退！,17,销售总额270亿（美元）利润16亿（美元）总资产210亿（美元）固定资产20亿（美元）R+D费用16亿（美元）,1981年经营业绩,雇员40.4万人,18,杰克韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通用塑料公司1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总经理（通用塑料的盈利以年复利34%速度增长）韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统）1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任6个部门之一的主管1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之一的主管1980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个能将GE带到另一个高度的人某个能够实施变化的任务员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公司逼疯。”,选择韦尔奇,19,韦尔奇的使命：,用1015年时间将GE带上一个新的台阶,20,组织变革的战略远景*“无界限”*小型公司与大型公司并举公司战略事业领域核心化（三环战略）经营战略不论各SBU采用什么竞争战略，其经营成果必须是市场上No.1或No.2战略思维模式转变,思路：开拓创新才有出路“创造性破坏”,21,韦尔奇的战略实施思路,战略远景,价值观,执行过程,第1或第2“无界限公司”（内部和外部）,自信S1简化S2速度S3,群策群力（内部和外部）,事业组合变化（竞争优势来自市场）,质量成本,3SS,业务流程分析与重组,22,三环战略,（环外业务将被重组、出售或关闭）,服务,GECC(信用卡)信息建筑和工程核电服务,核心业务,照明主要电器设备机动运输车涡轮机工程与设备,技术,工业电子医疗系统材料航天飞机发动机,外部家居用品中央空调TV与视听设备光缆移动通讯器材动力发配设备广播电台,支援部分Lodd石油半导体贸易Utah国际Calma风险投资,23,组织结构与战略的组合成为一种竞争优势公司小型化由传统的管理人转变为管理过程用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业的业务流程模式实现高效运作,期望成果,24,冲击,建设,削减人员缩小规模公司重构,15年削减人员50%（40.4万减至22.1万),砍掉350多个部门和生产、经营单位,管理层次由12层压缩为5层,建立新的GE不断改进不断强化,战略实施的两大努力,25,战略实施的三大杠杆力量,组织结构人力资源管理韦尔奇的领导,销售收入：601亿净收益：47亿总资产：1945亿员工总数：22万,与81年相比提高2.21倍2.93倍9.3倍0.5倍,1994年底,26,组织结构改革思路,宏观结构：机构简单、发挥人的积极性大公司与小公司并举微观结构：打破部门界限，建立交叉合作关系组织团队公司文化树立简明实务、以顾客为中心的观念；勇于承担责任和义务，制订并实现有进取心的目标：热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端；对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言；有能力发展多元化的面向全球的员工队伍；充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。,27,压缩管理层次,公司总裁,13位事业部总裁,各职能部总经理(如制造、销售、工程技术),各部门、区域经理,一线职工,12层5层,28,发挥人的积极性,传统管理制度,改革后的GE,713人,数十人至上百人,韦尔奇理论：要让每层管理人员管不了下属，管得了就还要压缩,29,1994年公司结构,首席执行官,法律事务部,业务发展部,财务部,研究与开发部,人力资源部,GE飞机引擎,GE金融,GE塑料,GE运输系统,GE工业动力系统,GENBC,GE照明,GE电器,GE汽车,GE医疗系统,GE电力分配与控制,GE信息服务,先后放弃71个SBUS，兼并，新建，合资112个SBUS,30,发现方法1:集中内部，进行过程分析与重组。方法2:向外部寻找最佳作业实践，树标杆。行动将跨部门经理和工作人员组成团队。对发现的问题（新事物）寻找突破机会。不满足于自己的思考，以他人时间的最好水平作为行动上赶超的尺度。,建设学习型组织,31,用3SS价值观来评价经理的业绩和所有员工的业绩经理分为5个等级，每六个月评级一次用“群策群力”的方式改进工作,人力资源管理,32,韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念来改变GE的态度韦尔奇指出：“态度的定位”包含三种基本理念,价值观：改变GE的文化,改变GE的业务组合，要比改变GE的文化要容易得多。,现实性理解市场环境和公司的社会责任追求卓越通过员工的努力，激励公司建立质量方面的声誉所有权促使所有权下放到操作层次，同时要求员工全面承担决策的责任,33,业务特征：精炼、灵活、创新、所有权和报酬个人特征：现实性、领导才能、开明、简洁、正直及个人尊严公司的价值观细则（即公司文化内容）,经理等级评定指标,短期实践后，推广至所有员工，作为绩效考评的基准,34,群策群力的管理过程,要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化，GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与的机制。,韦尔奇,这就是Work-out（群策群力）,35,管理层员工眼里的Work-out,Work-out,自信（动力）,无界限（远景）,速度（结果）,将GE的价值观：速度、简单、自信，灌输到每一个级别的所有员工,36,建立信任授权员工消除不必要的工作创造新的范式,群策群力的四个主要目标,37,群策群力的基本步骤,7.重新来过,6.按需要举行额外的会议来完善建议,5.与经理人员会面，经理必须当场对建议作出反应,4.(如果需要的话)进行三天会议,提出改善过程,减少工作浪费,3.指定一个“领导”负责辨别建议的有效性,2.选择一个恰当的跨部门的团队,1.选择一个要讨论的过程问题,38,会议的典型程序,1.SBU领导对三天会议提出一建议性安排,然后离场跨部门选来的40-100人分为5-6个团队,每一个团队对分工的讨论问题,研究解决方案第三天领导回到会场,各团队陈述建议:领导必须作出:是、不是或需要更多信息的表态,40-100名员工在公司以外的会议中心或酒店住三天,39,1990年，大约2-2.5万名员工参加了群策群力会议1991年大约4万名员工参加了这类会议,工作量,40,成功的例子,麻省Lynn的一家飞机引擎制造厂,一线员工的洞察力,建议使飞机引擎的燃烧材料的周转时间由30个星期下降到10天,由此节约了20多万美元的工厂服务费.,41,成功的例子,GE电器部门,根据群策群力会议的建议,开发了按订单生产的计划(称为快速反应,灵活的适应性生产循环).使存货减少了2亿美元,循环周期减少了75%,42,最佳作业实践,当员工普遍从公司内部寻求创新时,韦尔奇意识到,员工失去了从外部公司的突破中学习的机会.从其它公司学习到的东西,可以用来激发群策群力的团队产生新的想法,43,GE寻找最佳作业实践的重点对象例,领域,收效,最佳作业公司,新产品开发,缩短从订货到付款周期,快速的市场反应,更好、更快的产品,更好、更快的产品更好的用户服务,较好的顾客服务和消除内部障碍,3M公司,日本丰田公司,Wal-mark公司联邦快速,44,战略领导,取消战略规划小组，亲自领导变革创新,韦尔奇亲自战略实施,先沟通,阶段成果,战略调整,从组织变革下手,建设新组织,45,成功的沟通,经3年努力，使其高级助手及5000名经理人员接受他的变革思路成功沟通董事会成员，接受事业领域重组的三环战略，放弃大量的SBUs独裁与民主相结合高度集权与高度分权的统一,46,从组织变革下手,谨慎削减大量员工，使公司损伤降至最低,47,建设新组织,在事业领域动态组合中逐步形成金融服务、新技术和核心制造业三个环节成功取消第2、第3管理层，形成5层次组织机构群策群力培训，最佳作业改进，形成无界限的内、外团队强化经理和员工的绩效评价，提高管理与运作素质,48,1981-1994年几个数字变化,19941993199219911990198919881987198619851984198319821981,销售/收入(亿),601557530513497546501481420283279268265272,净收益(亿)每股净收益总资产(亿)员工总数(年底),4743474443393429252322201816,2.772.522.751.512.424.363.753.202.735.135.034.454.003.63,1945251519291665152012831108954848264247233216209,221000222000268000284000298000292000298000322000373000304000330000340000367000404000,生存、盈利、成长GE在财务上是一个强大的公司，但公司的增长率仅仅等于GNP的增长率韦尔奇的出任，就是要加速GE的盈利和成长,49,1994年以后,“运用我们100%的理智和100%热情和贯彻执行从世界各个地方所获得的最好方法，这是达至不断的兴奋，不断的增长和不断的更新的药方。”,韦尔奇,50,最新的步骤,Stretch（突破极限）全球化战略,2001年6月伊梅尔