立项管理与结项管理PPT课件

2008年11月49题,不是项目的目标特性A。多目标性B。优先性C。临时性D。层次性,2008年11月试题50,正式批准项目进入下一个阶段，这个决定的过程属于的一个部分A授权B控制C启动D计划,3,什么是项目管理？,组织理论,生命周期,普遍接受,把知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动之中，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。,4,还记得那九个知识领域吗？,立项管理Pdf文件的193-229,浙江大学软件学院课件,知识点汇总：,1.项目的机会选择2.可行性分析和分析报告的编写3.项目论证与评估4.项目招标流程和管理,2007年11月32题,项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。以下叙述中（32）是正确的。（32）A.机会研究的内容为项目是否有生命力，能否盈利B.详细可行性研究是要寻求投资机会，鉴别投资方向C.初步可行性研究阶段在多方案比较的基础上选择出最优方案D.项目论证是确定项目是否实施的前提,项目的机会选择,1.从政策导向中寻找项目机会2.从市场需求中寻找项目机会3.从技术发展中寻找项目机会4.从特定事件中寻找项目机会,立项管理,1.引言2.什么是立项管理？为什么需要立项管理？3.立项建议4.可行性分析5.立项评审6.项目筹备参考书：软件工程与项目管理解析，林锐著，电子工业出版社，2003,1.引言,项目管理应当有始有终，立项和结项分别是项目管理的头和尾，其重要性不言而喻。然而这么重要的管理工作却被传统软件工程教科书和CMM忽视了，导致大多数软件开发人员不仅不懂得立项管理和结项管理，甚至有“事不关己”的错觉。国内有许多项目要么没头没尾要么虎头蛇尾，令人叹息。人们已经司空见惯了，扭转这种陋习的确不容易。人们都知道“良好的开端是成功的一半”，那么错误的开端将有什么样的结局呢？至少我目前看到的是100的失败。在企业里不能鼓吹“失败是成功之母”这种理念，因为项目失败可能导致企业倒闭，“失败”再也没有机会当“成功”的妈妈了。为了避免项目失败，首要任务是做好立项管理；为了复用项目成功的经验，吸取挫折的教训，应当做好结项管理工作。,2.什么是立项管理？为什么需要立项管理？,2.1什么是立项管理立项管理是决策行为，决策是指“做正确的事情”（dorightthings）。而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（dothingsright）。这里所谓的“正确”就是指符合企业利益最大化这个根本目标。立项管理的主要目的是：通过规范化的流程，判断并采纳符合企业根本目标的立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式的项目。反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议，避免浪费人力资源、资金和时间。2.2非规范立项（独断式决策）的问题领导者个人的智慧毕竟有限，一个人做决策难免带入较多的主管臆断，决策风险比较高。而且领导者个人承担的责任太大，这种把群众撇在一边的做法显然不合理。即使领导者做出了英明的决策，但是群众却难以学习并继承这种英明的决策过程，浪费了宝贵的知识财富。诸葛亮是中国历史上最英明、最勤劳的首相，但是当一个好人的力量超过了群众的力量的时候，就埋下了衰败的伏笔。诸葛亮在世时过于忧国忧民，他连处罚士兵二十大板这样的“小事”都要亲自处理，实在是位好心的独裁者。诸葛亮累死之后，后继无人，蜀国的败家子们很快就把国家搞灭亡了。诸葛亮树立了“鞠躬尽瘁”的典范，我们后辈在敬仰他的同时也要引以为戒：企业的繁荣昌盛和持久发展不能依赖于个别领导者的鞠躬尽瘁。,2.什么是立项管理？为什么需要立项管理？,2.3规范化的立项管理宗旨：创建一种群体决策的立项管理规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任，使成功的经验被企业不断复用，并升华成为企业的制度。立项管理的流程如图1所示，分三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”。,图1立项管理流程,3.立项建议,3.1规程（procedure）目的：立项建议小组进行产品构思、立项调查和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。角色与职责：立项建议小组实施本规程的所有活动启动准则：立项建议小组已经成立输入：与目标产品有关的任何信息主要步骤：（迭代进行）第一步：产品构思第二步：立项调查第三步：可行性分析第四步：撰写文档第五步：申请立项输出：可行性分析报告、立项建议书以及调查报告等文档结束准则：立项建议小组按照指定的模板撰写了可行性分析报告和立项建议书，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。度量：立项建议小组统计工作量和上述文档的规模，将来汇报给项目经理。,3.立项建议,3.2产品构思在撰写正式的立项建议书之前，立项建议小组首先要在宏观层面上搞清楚“开发什么”、“怎样开发”、“怎样赚钱”等重大问题，即产品构思。产品构思的主要内容有：待开发产品的主要功能；待开发产品的技术方案；Make-or-Buy分析（确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发）开发计划；市场营销计划（如果是合同项目，可能不必考虑市场营销问题）上述构思经过提炼之后，最终将写在立项建议书中。,3.立项建议,3.3立项调查立项调查的目的是为产品构思和可行性分析提供充分的、有价值的信息。如果不做调查的话，那么产品构思和可行性分析建立在空想之上，主观臆断的成分就很多。立项调查的主要内容有：市场调查；政策调查；同类产品调查；竞争对手调查；用户调查；常见立项调查方式有：从Internet上搜查相关资料；从出版物中提取信息；与用户交谈；向用户群体发调查问卷；与同行、专家交谈，听取他们的意见。立项调查应当遵循以下原则：调查者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”靠。所获取的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。人们有时候搜集了太多的信息，却杂乱无章地堆放在计算机里，以至于阅读起来非常麻烦，导致信息的利用率极低。有些信息可能是一些独立的文件，有一些则可能是文字片断，为了更好地保存并利用这些信息，调查人员最好起草一份调查报告，将原始信息分门别类地归整起来，建立索引，让别人读起来更加方便。对于信息，我们并不贪图大而全，我们只需要有价值的信息，恰好够用并且容易阅读就可以了。,3.立项建议,3.3撰写立项建议书,0.文档介绍1.产品介绍1.1产品定义1.2产品开发背景1.3产品主要功能和特色1.4产品范围2.市场概述2.1客户需求描述2.2市场规模与发展趋势3.产品发展目标4.产品技术方案4.1产品体系结构4.2关键技术5.Make-or-Buy分析,6.项目开发计划6.1项目团队建设6.2成本估计6.3进度表7.市场营销计划7.1产品赢利模式和销售目标7.2促销和参透方式7.3销售方式和渠道8.总结,请参考文档模板和实例,4.可行性分析,4.1为什么要进行可行性分析立项建议书主要论述“开发什么样的产品、如何开发、如何赚钱”等问题，但是并不保证上述设想一定就能成功，所以称为“建议”而非“决议”。不同的企业对待同一份立项建议书的态度可能有很大的差异。国内著名的IT企业联想集团领导人柳传志曾说：“没钱赚的事我们不干；有钱赚但投不起钱的事不干；有钱赚也投得起钱但没有可靠的人选，这样的事也不干。”可是对于某些公司而言，只要能赚钱并且不犯法，什么事情都愿意干。可行性分析的目的就是通过各个方面的分析，判断立项建议书中的那些建议能否真的实现？成功或者失败的可能性有多大？值不值得立项？。一般地，可行性分析的要素有：市场可行性分析政策可行性分析技术可行性分析成本效益分析SWOT分析可行性分析报告写得好不好，不能拿“厚度”来评判。可行性分析报告的宗旨是为决策提供有价值的证据和结论，既不能讲大话和空话，也不能连鸡毛蒜皮的小事都要分析。立项建议人和评审者双方都要做可行性分析。无论你多么追求客观公正，人总是会在可行性分析过程中带入很多主观论断，这是正常现象。如果双方都做了可行性分析，那么很容易分清异同之处，在立项评审过程中可以把精力集中在意见分歧比较大的关键问题上。,4.可行性分析,4.2市场可行性分析首先要分析市场发展历史与发展趋势，判断本产品处于市场的什么发展阶段。可以简单地把市场划分为三个发展阶段：未成熟的市场、成熟的市场和将要消亡的市场。对于将要消亡的市场，风华正茂的企业不能进入，而那些“饱一顿饥一顿”、“打一枪换一炮”的小公司可以进入。富有企业瞧不起的市场，说不准就是贫穷企业的金矿，富人和穷人各有各的活法，关键是不能走错道。对于成熟的市场，客户的需求是明摆着的，商家都看得见，于是纷纷挤入。虽然需求风险比较低，但是竞争者多了，就会大打价格战，利润自然会下降。目前国内家电市场就是真实的写照。如果想在成熟的市场谋求一席之地，企业必须具备以下特色：（1）有成本优势。如果你的成本比对手的低，那么别人拼不过你；（2）细分市场的定位非常准确。细分市场对应顾客的个性化需求，谁能够充分挖掘顾客的个性化需求，谁就能在这个细分市场吃个饱。涉足未成熟的市场要冒很大的风险，因为很难准确地估计潜在的市场有多大？自己能占多少份额？如果错误地高估了市场，那么即使你成为老大也会因需求不足而饿死。风险和利润总是结伴而行的，想发财就要冒险。一些拥有创新技术的中小型企业喜欢冒险探索新的市场，而许多大企业通常静观其变、规避风险。等开拓者头破血流地把市场基础打好后，大企业突然全线出击，迅速占领市场，把开拓者一举消灭。真是“螳螂捕蝉、黄雀在后”啊。不论想进入那种类型的市场，都要尽可能准确地分析市场的总额、竞争对手所占的份额，以及本产品可能占有的份额。同时要深入分析消费者的群体特征和消费方式，以便发掘细分市场。,4.可行性分析,4.3政策可行性分析何为政策？政策就是政府干预市场的堂而皇之的借口。众所周知，国内大部分成功的企业都有坚实的政府背景。甚至连外商都知道，在中国做生意必需和政府打交道。这是中国的国情，估计保持数十年不变。我们在做立项可行性分析的时候，千万不要忘记分析政策将对产品造成的影响。重点分析：（1）有无政策“支持”或者“限制”；（2）有无地方政府（或其它机构）的“扶持”或者“干扰”。如果发现有政策支持，那么要及时善加利用。例如各地方政府都制定了扶持软件企业的政策，如果你能享用，就无形地提高了竞争力。如果发现有政策限制，那么想想“有无空子可钻、是否可以打擦边球”。别人因政策限制而不能做的事情，你巧妙地做了，那就是本事。例如黄山香烟广告“一品黄山，天高云淡”，电信业内走政策边沿而成功的最有名的例子就是“小灵通”如果你开发的产品既无政策支持，也无限制，而你又希望得到政策的支持。那么你就协同业内人士积极地和地方政府沟通，引导政府制定对行业有益的政策。“世上本无路，走的人多了，就成了路”，政策亦是如此。如果你善于利用政策，你就比竞争对手多几分优势。,4.可行性分析,4.4技术可行性分析技术可行性分析可以简单地表述为：做得了吗？做得好吗？做得快吗？（1）能否在给定的时间内实现软件的全部功能？如果在项目开发过程中遇到难以克服的技术障碍，麻烦就大了。轻则拖延进度，重则断送项目。（2）软件的质量如何？例如有些应用对实时性要求很高，如果软件运行慢如蜗牛，即便功能具备也毫无实用价值。有些高风险的应用对软件的可靠性要求极高，例如航空航天系统，如果软件出了差错而造成客户利益损失，那么软件开发方可要赔惨了。（3）软件的开发效率如何？如果开发效率比较低，不仅导致成本增加，而且延长了产品上市的时间，可能会丧失市场机会。软件维护是非常拖后腿的事，它能把前期拿到的利润慢慢地消耗光。如果软件的质量不好，将会导致维护的代价很高，所以企图通过偷工减料而提高生产率是得不偿失的。,4.可行性分析,4.4成本收益分析成本收益分析最容易理解。收益减去成本就是利润，如果成本高于收益则表明亏损了，如果成本大大高于收益那就亏大了。企业什么事情都有可能干，惟独亏本生意不能干。企业在产品开发、营销、维护方面所付出的都可以折算成金钱，汇总起来就是总成本。如果做的是小本生意，真的要对成本进行细算，否则入不敷出。98年我曾经开过一家软件公司，总共只有5、6个人员开发一个软件产品，平均月工资是2000元，可是公司一年就亏损了30万元，我当时真的没有想到怎么可能亏那么多呢！后来列了一张清单仔细计算，“不算不知道，一算吓一跳”，才明白“挣钱靠汗水、花钱如流水”啊。收益包括“可以用金钱量化的收入”和“难以用金钱估算的好处”，通常大家更加关心前者。如果是承包某个客户的项目，那么收益就写在合同中。如果是开发自己的软件产品，那么收益就是销售额。人们喜欢吃着碗里的、看着锅里的，还想着别人家里的。短期利益和长远利益兼得是人们梦寐以求的事。在现实中，这等好事可不会轻易降临。每当我们沉迷于短期利益而不思进取的时候，应该好好回忆童年时代那些伟大的抱负，给自己一些激励。能为了长远利益不惜短期亏损的人，要么是雄心勃勃的将帅之才，要么是“纸上谈兵”、“眼高手底”的那一类庸人。那些为长远利益奋斗的人们，你们可得把长征的路途走完，千万别让事业在中途夭折啊。,4.可行性分析,4.5SWOT分析SWOT代表强项（Strengths）,弱项（Weaknesses）,机会（Opportunities）和威胁（Threats）。SWOT是产品立项过程中最常用、非常有效的可行性分析方法，核心问题是：我们的强项是什么？我们如何利用这些强项？我们的弱项是什么？我们如何减少这些弱项的影响？市场为我们提供什么样的机会？我们如何把握这些机会？什么威胁着我们的成功？我们如何有效地对付这些威胁？一般地，市场和政策属于环境因素，环境因素并不由企业控制，基本上与企业的内部特征没有多大关系。而对于许多采用成熟技术的产品而言，同行企业的技术可行性分析结果大同小异。而SWOT分析则是与企业内部特征紧密相关的，实质上是核心竞争力的分析。在很多时候，“市场、政策、技术”方面的可行性分析不足以使决策者下定决心立项或者否决立项建议，此时SWOT分析举足轻重。林锐亲身经历，案例“掌上导游仪”的SWOT分析。建议学员现场练习。遗憾的是，软件工程书籍和CMM/CMMI中都没有论述SWOT分析方法，有些项目管理书籍也只是简单地介绍一下，所以大部分软件人员不懂得SWOT分析。我要提醒大家的是，并不是任何团队（或企业）都能够使一个很好的产品构思转变为可赢利的产品。我亲身体会了SWOT分析的效力，所以极力建议同行们学会SWOT分析。,2008年11月,5.立项评审,5.1角色职责立项建议小组把立项建议书、可行性分析报告递交给有决策权的机构领导。机构领导根据项目的特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。一般地，立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。委员会按少数服从多数原则投票决定是否同意立项（此时机构领导只是一名委员，不具有一票否决权）。主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议的进程。主席除了主持评审会议之外，还要负责撰写立项评审报告。5.2步骤第一步评审准备。主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单，分发材料。第二步举行评审会议。主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。立项建议小组陈述立项建议书的主要内容。评审委员会提出疑问，立项建议小组解答。双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。记录员记录答辩过程的重要内容（问题、结论、建议等）。第三步评估。每个评审委员会根据“立项评审检查表”（见5.3）认真地评估该项目。第四步评审会议决议。评审委员会给出评审结论和意见。如果半数以上的评委反对立项，则评审结论为“不同意立项”。如果半数以上的评委赞同立项，则评审结论为“同意立项”。第五步机构领导终审。如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“一致”，则机构领导和评审委员会共同分担立项评审工作的责任。如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“相反”，机构领导可以行使“一票否决权”，则机构领导应当对立项评审工作负全部责任。,5.立项评审,5.3立项评审检查表（checklist）产品需求、目标清晰吗？产品符合本公司短期、长期的发展战略吗？客户需求强烈吗？消费群体的购买力强吗？当前市场总额大吗？市场发展前景好吗？预期能占有的市场份额令人满意吗？己方的核心竞争力强吗？SWOT分析令人满意吗？产品的技术方案合理吗？技术实现途径（如自主开发、外包开发等）合理吗？产品的开发计划合理吗？