绩效管理体系设计ppt课件

.,绩效管理的理论与实务,主讲：宋合义博士、教授西安交通大学管理学院Tel-mail：songheyi,.,从影响绩效的关键因素说起,绩效=能力动力工作条件与制度企业的外部因素绩效管理：后置绩效管理与全面绩效管理,.,绩效管理三部曲（后置）,绩效的考核（评价）（是什麽）重点：工作结果是否足够好，如果不好，什麽方面不好。2.绩效诊断（为什麽）重点：分析绩效不够好的原因。3.绩效改进计划的制定（怎么办）重点：工作结果是否足够好，如果不好，什麽方面不好。绩效沟通面谈是绩效诊断与制定绩效改进计划的一种有效的、最常用的方法。（但它不是唯一的方法，有时甚至不是最有效的方法（尤其对于制定绩效改进计划而言），最有效的方法是有针对性的方法。,.,绩效管理的程序与步骤,绩效考核,满意,不满意,强化,奖励,目的,保持,原因,方法,能力,动力,改进激励系统,可获得,不可获得,方法,培训,换人,方法,工作条件,方法,改善工作条件,企业的外部环境,企业无法控制,.,绩效管理的目的与作用,运用绩效考核指标引导员工的行为作为绩效改进的依据（包含利用利用绩效沟通与面谈和培训使员工的工作技能、水平得到提升）作为人员任免的依据作为报酬（奖金或绩效工资）的依据,.,第一步：绩效考核,.,组织希望的工作结果,员工的实际工作结果,比较,绩效考核,激励,一、绩效考核的基本原理,.,二、绩效考核中的主要问题,1.生产工人考核的问题机修工考核的案例2.产品开发人员的考核问题(案例)3.管理人员考核的问题对德能勤绩考核系统的的评价伟志公司的案例,.,组织战略设订,组织功能分析(组织机构设计),岗位设计,工作分析,工作者的要求知识技能能力,工作规范目的、程序、步骤、要求,三、考核指标的确定总思路_,.,四、常规关键绩效指标的提炼与筛选,.,面向结果的考核,1.根据工作目的制订考核指标机修工考核指标的分析产品开发人员考核指标的分析2.根据工作要求制订考核指标市场开发人员的考核指标分析3.根据企业战略制订考核指标中野公司的案例,.,适用条件:(1)工作结果所产生的后果不可逆转且相当重大;(2)执行者的能力不足以完成任务或无能力对结果承担责任。指标来源：工作的程序、步骤,面向过程的考核,.,适用条件：（1）群体的工作结果较个人的工作结果更为重要；（2）群体的工作结果依赖于成员的密切协作。彩虹公司的案例,面向群体的考核,.,五、绩效计划考核与目标管理,.,绩效计划考核中存在的主要问题,绩效计划考核的错误使用绩效计划的制定方法错误,.,绩效计划考核的主要问题,3.传统的目标管理的问题,确定目标,层层分解目标,.,传统的目标管理的问题,目标分解时讨价还价，下级尽可能压低目标影响积极性的进一步提高不利于发挥企业各部门的协同增效实现目标的措施不能保证最得力,.,目标管理的基本原理与绩效计划考核,目标管理的新思路,确定目标,制定实现目标的措施,制定各部门的计划,各部门执行,考核：检查各部门计划的执行情况,.,关键绩效指标的设计程序,明确企业战略目标,.,1.明确战略目标,战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先水平总体规模竞争能力市场份额收入和盈利能力投资回收率企业形象等战略目标的确定：外部环境分析(机会与威胁）内部环境分析（资源与条件分析优势与劣势）,.,关键绩效指标的设计程序,明确企业战略目标,确定实现目标的关键因素,.,2.确定实现目标的关键因素(确定业务的重点）,业务重点是为了实现组织目标必须完成的重点任务，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。也就是说企业要想实现其目标，必须把这些业务重点做好。它是制定关键绩效指标的重要依据。,X公司成功,市场领先,客户满意,产品开发,利润与成长,管理改进与建设,因行业不同，企业的生命周期不同，企业的业务重点有所不同。,.,不同行业的业务重点,.,产品不同生命周期和阶段中的业务重点,.,关键绩效指标的设计程序,明确企业战略目标,确定实现目标的关键因素,确定实现目标的措施与手段,.,3.确定实现目标的措施与手段,确定实现目标的措施与手段将决定能否达成各项业务重点的绩效标准及各个关键结果。重点考虑如下问题：每个业务重点的内容是什麽？如何保证业务重点能够达成？每个业务重点实施的关键措施是什麽？衡量业务重点达成的标准是什麽？为了达成业务重点，管理者和员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能？,.,X公司实现“市场领先”业务重点的措施：,X公司成功,提高品牌形象,销售增长,建立和完善营销网络,确保市场（尤其是新兴市场）份额,“确保市场份额”这一策略目标所对应的措施,确保市场份额,拓展海外市场,狠抓大客户,通过提供产品新功能拓展老产品的新市场份额,.,关键绩效指标的设计程序,明确企业战略目标,确定实现目标的关键因素,确定实现目标的措施与手段,初步确定关键绩效指标,.,4.初步确定关键绩效指标,在建立绩效指标时，回答这样一些问题：在评估工作产出时，我们关心什麽（数量、质量、成本、时限）？我们怎麽来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？是否存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。如果没有数量化的指标来评估工作产出，能否描述一下工作成果完成得好是什麽样的状态？有哪些关键的衡量因素？,.,关键绩效指标的确定方法,1.关键成功因素设计法（KeySuccessFactor)2.标杆基准法(Benchmarking)标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序与方法。3.平衡记分卡(BalancedScorecard)平衡记分卡通过财务、顾客、内部运作、学习与成长四个方面的考核指标将财务与非财务指标相结合，从而体现短期效益与长期发展相结合的原则。,.,平衡记分卡的结构,1.顾客角度企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出受客户满意的产品和服务，这方面的指标包括：市场占有率（市场份额）客户维持率旧客户的人数增减情况（旧顾客续约率）新客户开发率（新客户成长率）招来一个新客户的平均成本顾客满意度产品和服务的属性时间（服务到达时间；新产品或服务上市时间）品质（不良品率；服务保证；产品被退回的次数及比率）价格形象和商誉,.,平衡记分卡的结构,2.内部运作平衡记分卡从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对企业的内部运作进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价、成本指标评价。具体包含：新产品推出能力，如新产品占总销售额的比例、新产品推出速度、研究开发费用占总营业净利的比例。设计能力，如设计水平、工程水平技术水平制造效率，如原材料消耗、订单交货速度、单位成本、准时交货次数、品质标准、生产能力。安全性，如事故发生次数,.,平衡记分卡的结构,3.学习与成长指标员工能力，如员工满意度、员工的流失率、员工的劳动生产率、员工培训次数、员工的士气信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度（包括反应时间、周期、成本）、信息系统的更新速度。,.,平衡记分卡的结构,4.财务指标作为市场的主体，企业必须以营利作为生存和发展的基础。企业在上述各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。平衡记分卡将财务方面作为所有目标评价的焦点。这些财务方面的指标包括：A.财务效益状况指标净资产收益率=净利润/净资产总资产报酬率=净利润/总资产销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入成本费用利润率=利润总额/成本费用总额B.衡量资产运营状态的指标总资产周转率=销售收入/总资产流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额12/累计月数库存周转率=销售成本/库存平均值应收账款周转率=赊销净销售额/应收账款平均值,.,C.衡量偿还债务的指标资产负债率=总负债/总资产流动比率=流动资产总值/流动负债总值速动比率=速动资产/流动负债现金流动负债率=现金存款/流动负债长期资产适合率=固定资产/固定负债自有资本D.衡量发展能力的指标销售（营业）增长率=本年度销售额/上年度销售额人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）人均利润增长率=（本年的利润/本年度员工数）/上年度利润/上年度员工数）总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产E.常用其它财务指标投资回报率=资本周转率/销售利润率资本保值增值率=期末净资本/期初净资本社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额12/累计月数全员劳动生产率=工业增加值/员工数12/累计月数产品销售率=销售产值/总产值附加价值率=附加价值/总产值,.,关键绩效指标的设计程序,明确企业战略目标,确定实现目标的关键因素,确定实现目标的措施与手段,初步确定关键绩效指标,审核关键绩效指标,.,5.审核关键绩效指标,对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够客观地反映被评估对象的工作业绩。审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：该指标是否与整体战略目标相一致该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标的承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？该指标是否与整体绩效指标体系一致该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？该指标是否可控制对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制？该指标是否可信是否有稳定的数据来源支持指标？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？该指标是否可低成本获得有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？,.,关键绩效指标的设计程序,明确企业战略目标,确定实现目标的关键因素,确定实现目标的措施与手段,初步确定关键绩效指标,审核绩效考核指标,按各部门职能分解关键绩效指标,.,6.分解关键绩效指标,KPI在分解时，有三种思路：组织结构分解：目标手段法。,企业业务重点,企业目标,A部门KPI,B部门KPI,C部门KPI,X岗位KPI与关键行为,Y岗位KPI与关键行为,Z岗位KPI与关键行为,部门业务重点与目标,岗位职责与工作重点,.,关键绩效指标的分解,按主要流程分解：这种方法强调连带责任，体现“下道工序就是顾客”业务流程包括主流程、支持流程和管理流程。先按业务流程横向分解，在按组织结构自上而下审视的办法。,.,关键绩效指标的设计程序,明确企业战略目标,确定实现目标的关键因素,确定实现目标的措施与手段,初步确定关键绩效指标,审核绩效考核指标,按各部门职能分解关键绩效指标,确定各部门各考核指标的权重,确定相应的绩效考核标准,.,8.确定相应的绩效考核标准,绩效考核标准的确定过程是员工与直接上级或经理就工作职责、工作任务及其有效完成的标准以及员工个人发展确定目标，达成共识的过程。在这个过程中，经理和员工对以下问题进行沟通并确定为书面计划：1.员工本年度的主要职责和任务；何时完成；2.判断完成成效的标准；3.完成工作所需权责和资源；4.工作目标、任务的完成对部门及企业的影响；5.经理如何帮助员工实现绩效目标；6.员工需学习什么技能；如何沟通及了解工作进展；克服影响工作绩效的障碍和问题等。,.,8.确定相应的绩效考核标准,在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。基本标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。它的作用主要是用于判断被考核对象的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。卓越标准的水平并非每个被考核者都能够达到，只有一小部分人可以达到。卓越标准主要是为了识别角色榜样。对于卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如，额外的奖金、分红、职位的晋升等。,.,确定绩效考核标准的原则,1）标准是基于工作而非基于工作者。绩效考核标准应该根据工作本身来建立，而不管谁在做这项工作。而每项工作的绩效考核标准应该就只有一套，而非针对每个工作的人各订一套。2）标准是可以达到的。绩效考核的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或个人的努力可以达到的。3）标准是为人所知的。绩效考核标准对主管及员工而言，都应该是清楚明了的，如果员工对绩效考核标准概念不清，则事先不能确定努力方向；如果主管不清楚绩效考核标准，则无从衡量员工表现之优劣。4）标准最好是经过协商而制订的。主管与员工都应同意该标准确属公平合理，这在激励员工时非常重要。员工认为这是自己参与制订的标准，自己有责任遵循该标准工作，达不到标准而受相应的惩戒时也不会有诸多抱怨。,.,确定绩效考核标准的原则,5）标准要尽可能具体而且可以衡量。绩效考核的项目最好能用数据表示，一般属于现象或态度的部分，因为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。6）标准有时间的限制。绩效考核资料必须定期迅速而且方便取得，否则某些评估将失去时效性，而没有多大的价值了。7）标准必须有意义。绩效考核项目是配合企业的目标来制订的，所采用的资料也应该是一般例行工作中可以取得的，而不应该是特别准备的。8）标准是可以改变的。因为绩效考核标准须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。也就是说，绩效考核标准可以因新方法之引进，或因新设备之添置，或因其他工作要素有了变化而变动。,.,突发事件的考核,方法：用交办单记录突发事件,交办单,.,六、绩效考核指标的确定原则与审核原则,.,确定绩效考核指标的原则（SMART)原则,具体的（specific)切中目标，适度细化，根据特定的情景而制定，而不是复制其他情境中的指标可度量的(measurable)数量化的或行为化的指标，可信的衡量标准；数据或信息具有可得性；可实现的（attainable)是否可以用行动来改进指标的结果员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响现实的(realistic)可证明的可观察的有时限的(time-bound),.,审核绩效考核指标,对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够客观地反映被评估对象的工作业绩。审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：该指标是否与整体战略目标相一致该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标的承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？该指标是否与整体绩效指标体系一致该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？该指标是否可控制对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制？该指标是否可信是否有稳定的数据来源支持指标？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？该指标是否可低成本获得有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？,.,第二步：绩效诊断,.,运用绩效沟通与面谈进行绩效诊断,.,绩效管理绩效诊断与分析：绩效问题范畴,.,客户访谈“请给我个例子”至少问5个“为什么?”评价这些问题对该组织可能产生的影响简单记录备案,.,确认问题,客户访谈“请给我个例子”至少问5个“为什么?”评价这些问题对该组织可能产生的影响简单记录备案,.,影响绩效的技能方面的问题,什么是绩效差距?该差距是否重要?是因为技能缺乏吗?他们过去能做这项工作吗?该技能是否经常要用到?有无其他替代办法?他们是否拥有做这项工作的配备/资源?,.,影响绩效的过程方面的问题,执行过程中有无障碍?几种可能的方案的制约因素是什么?他们是否有执行此工作的工具和帮助?他们以前是否受过作此事的训练?员工是否知道经理对他们作事的期望?,.,影响绩效的动力方面的问题,理想的绩效是否在不经意中被处罚?目标未达成者是否得到同样的奖赏?正确的做此事是否很关键?该项工作是否由本单位考核?有无反馈的机会?目标是否现实并可延伸?有何激励措施?大家可否知道这些激励?,.,体系/行业方面的问题,该行业的经济形势如何?市场情况如何?本单位的总体情形如何?,.,运用360度绩效反馈系统进行绩效诊断,.,第三步：绩效监控及绩效改进计划的制定,.,案例：海尔的绩效诊断与绩效改进计划的制定,.,海尔的绩效诊断与绩效改进计划制定,海尔的案例研讨会起源于最初统一推进流程再造时所遇到的一系列困难。从2000年10月起，每逢星期六，按时举行由集团首席执行官张瑞敏和集团总裁杨绵绵以及中高级经理人参加的培训课，就成了海尔雷打不动的制度规定。由于教材不来自书本，而是取自集团各个事业部目前的主要问题或该周内在市场上遇到的“案例”，培训课就演变成了“案例研讨会”。研讨会由两个阶段构成：会上，张瑞敏提出阶段性的指导思想，再与集团的中高级经理人一起互动讨论；会后，研讨的内容就变成每个经理人下周的作业，在实践中进行实施、验证和完善。每一次，海尔的一个部门都要围绕企业的发展战略，结合自己部门的情况进行案例研讨来回答：（1）面对企业发展本部门要做什么？（2）理论上关于这些问题的最新成果是什么？标杆企业与竞争对手是怎么做的？自己的最佳做法是什么？（3）可能的难题及风险是什么？如何破解难题与防范风险？（4）须处理好与企业其他部门哪些协调关系？（5）需要哪些资源？如何整合？等问题。张瑞敏经常亲自主持案例研讨会，除了各部门相互评论之外，张瑞敏还要亲自点评。因此，要准备好案例分析，各部门要吃透企业整体发展思路，了解理论界的最新动态，掌握竞争对手的状况，清楚自己的现状和应做的事情以及最佳做法，处理好各部门间的协调关系。,.,绩效监控,绩效监控作为连接绩效计划和绩效评价的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正评价有着及其重要的作用。它要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时这一阶段也是管理者记录员工关键事件的主要时刻。在绩效监控阶段管理者主要承担两项任务：一是记录员工工作过程中的绩效数据，为绩效评价提供信息；二是通过持续沟通对员工的工作给予支持和帮助，及时、系统地找出并清除绩效障碍，修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差，提高员工绩效水平。,.,绩效监控,绩效信息的收集主要是针对KPI指标和绩效目标来进行，以使前面的绩效计划和后面的绩效评价在内容上保持一致，保证了整个绩效管理系统运行的连续性和有效性。收集信息的方式一般有关键事件、文档和第三方意见等。关键事件指一些具有代表性的行为或具体事件，当这类事件发生时，要客观记录发生时间、当时情况、员工行为及最终结果等具体过程。文档记录是指管理者跟踪和记录与员工工作有关的过程数据；第三方意见指让员工、客户等帮助提供信息，有助于员工参与绩效过程管理，把绩效管理视为发现和解决问题的工具。,.,绩效监控,绩效辅导指管理者根据绩效计划，通过正式或非正式的沟通，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高绩效水平及工作技能的过程。绩效辅导可以在以下时间进行：员工正在学习新技能时；正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其它方法能更加有效地完成任务时；被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；面临新的职业发展机会时；未能按照标准完成任务时；不能正确认识工作的重要性时；刚结束培训时。这样，就通过信息收集和绩效辅导对员工完成绩效过程进行监控，从而帮助员工及时发现问题，不断改进。,.,什麽是EVA企业绩效评价系统,EVA（EconomicValueAdded）企业绩效评价方法是美国思腾思特咨询公司提出