控制与预算ppt课件.ppt

1,第十章控制基础,一、控制的重要性二、控制系统与控制类型三、控制的过程四、控制的基本原则五、控制中的阻力,2,结构框架,控制,控制概述,控制工作过程,控制工作类型,控制工作原理,控制技术方法,控制的含义控制的特点控制的目的控制的重要性,反馈控制现场控制前馈控制,反映计划要求原理组织适宜性原理控制关键点原理控制趋势原理例外原理直接控制原理,预算控制非预算控制,确定标准衡量工作分析衡量结果采取管理行动,3,一、控制的重要性控制的涵义美国数学家N.维纳于1948年在其著作控制论关于在动物和机器中控制和通讯的科学一书中正式提出控制的概念。控制的一般含义指的是为实现组织目标，以计划为基本标准，由管理者对被管理者的行为、活动进行的检查、监督、调整等的管理活动。一个控制系统有三个不可缺少的基本要素：一是施控者，在管理活动中则是管理过程中的管理者；二是受控者，即管理活动中的被管理者；三是施控过程。控制过程是最为典型的权力实施过程。,4,控制的特点是一个信息反馈系统有前提条件有一定实施步骤是一个有组织的系统在纠正偏差时要有一定的投入和措施通过控制能使组织活动达到新高度,5,控制的重要性1、控制的原因在现代组织管理中，控制是必不可少，由于以下几个方面的原因：组织环境的不确定牲组织活动的复杂性管理失误的不可避免性,6,2、控制的作用控制在管理中的作用有以下三点：完成任务的重要保证计划在执行过程中并不能按部就班地进行，只有有效地实行控制，才能纠正偏差，切实保证计划的实现。实现组织目标的重要手段计划是针对未来的，环境又在不断地变化，只有加强控制，才能确保计划符合环境的变化，最终保证组织目标的实现。改进工作的有效手段控制实质是对活动的反馈作出反映。根据反映情况分析实际工作中出现的问题，可以使工作得到改进，提高工作效率。,7,3、控制与其它职能的关系控制与其它管理职能之间存在着密切的关系。计划，组织、领导职能是控制的基础，控制是在这三者的基础上对具体组织活动的实施进行检查和调整，离开一定的计划、组织、领导，控制就无法正常进行。控制要以计划为依据，有计划、有组织地进行；反之，控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都可能流于形式，得不到实效。控制贯串于管理的各个方面，管理者通过他人完成任务，井负有最终的责任。控制职能无疑是十分重要的，但必须将其置于整个管理工作之中，不能过分强调它的独立作用。也就是说，控制本身不是目的，它仅仅是实现目标的手段之一。,8,二、控制系统和控制类型控制系统在一个组织内，控制系统主要由以下几个要素构成：1、控制的目标体系任何控制活动都是有一定的目标取向的、无目的的控制是不存在的，要根据组织的目标体系和计划指标制定控制的目标体系。2、控制的主体组织中控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门，控制主体控制水平的高低是控制系统发挥作用大小的决定性因素。3、控制的客体组织内控制系统的控制对象是整个组织的活动。,9,4、控制的方法和手段控制的方法和手段系统主要包括控制的机构、控制的方法、控制的手段等几方面，这是进行控制所必不可少的，各个组织应视其不同的情境选用相应的控制方法和手段。,10,控制类型1、控制按照其控制点的不同，可分为事前控制、即时控制、事后控制。事前控制（事先控制）事前控制是指一个组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力，事前控制主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。事前控制的基本目的是，保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。过程控制（现场控制、实时控制）即时控制是在某项活动或工作过程中进行的控制，即管理者在现场对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。,11,事后控制事后控制即发生在行动或任务终了之后的控制。事后控制的主要特征是，根据事先确定的控制标准对实际工作绩效进行比较、分析和评价。事后控制的最终目的是根据对实际工作绩效的评价，为未来的事前控制和过程控制打下基础。2、根据控制的性质可以把控制分为预防性控制和纠正性控制。预防性控制预防性控制是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。纠正性控制纠正性控制是当出现偏差时采取措施使行为或活动返回到原先确定的或所希望的水平。,12,3、按照控制信息的性质可把控制分为反馈控制、现场控制、前馈控制。前馈控制前馈控制就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以前，采取预防措施。前馈控制的目的防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。,13,现场控制主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。现场控制的特点纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。反馈控制反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，纠正偏差。反馈控制的目的防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生。,14,前馈控制、现场控制、反馈控制的三种区别制的主要区别馈入信息不同前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息目的不同前馈控制是对系统的输入控制反馈控制是对系统的输出控制现场控制是对系统的作业控制,15,控制类型的划分,输入,过程,输出,前馈控制,反馈控制,现场控制,16,4、按控制时所采用的控制方式分为集中控制、分层控制和分散控制。集中控制集中控制就是在组织中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进行集中统一的加工和处理，并由这一控制中心发出指令，操纵所有的管理活动。分散控制分散控制是在组织中建立许多控制部门。它对信息存贮和处理能力的要求相对较低，易于实现；由于反馈环节少，故反应快、时滞短。控制效率高。应变能力强；由于采用分散分式，即使个别控制环节出现了失误或故障，也不会引起整个系统的瘫痪。,17,分层控制分层控制是一种把集中控制和分散控制结合起来的控制方式。它有两个特点：一是各子系统都具有各自独立的控制能力和控制条件，从而有可能对于系统的管理实施独自的处理；二是整个管理系统分为若干层次，上一层次的控制机构对下一层次各子系统的活动，进行指导性、导向性的间接控制。在分层控制中，要特别注意防止缺乏间接控制、自觉不自觉地褴用直接控制，并多层次地向下重叠地实施直接控制的弊病。,18,三、控制的过程控制的基本前提组织内任何形式的控制，都有一定的前提条件。这些前提条件是否充分，对控制过程能否顺利展开有很大的影响。1、要有一个科学的、切实可行的计划控制工作是以预先制定的目标和计划为依据的，组织在行动之前制定出一个科学的、符实际的行动计划，是控制工作能取得成效的前提。2、要有专司控制职能的组织机构控制工作主要是根据各种信息，纠正计划执行中出现的偏差，以确保组织目标的实现。,19,要做到这一点，就要有专司控制工作的组织祝构，建立、健全与控制工作有关的规章制度，明确由何部门、何人来负责何种控制工作，而不能由各部门自行监督，自行控制。3、控制要有反馈渠道控制工作中的一个重要步骤就是将计划执行后的信息反馈给管理者，以便管理者对预期目标与已达到的目标水平进行比较分析。这种信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性。信息反馈渠道的设计要抓住两点：确定与控制工作有关的人员在信息传递中的任务与责任；事先规定好信息的传递程序、收集方法和时间要求等事项。,20,控制的基本过程,控制工作的基本步骤：拟定标准（Norm），标准是评定成效的尺度。评定活动成效，找出偏差的原因。分析衡量结果，如出现偏差则采取纠正措施。,21,1、确定控制标准确定控制标准，作为共同遵守的衡量尺度，作为比较的基础，是实施控制的必要条件。控制的目的，是为了保证计划的顺利进行和组织目标的实现，因此控制标准的制定必须以计划和组织目标为依据。控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。定量标准便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式。定量标准主要分为实物标准、价值标准和时间标准。实物标准如产量等，价值标准如成本、利润、销售收入等，时间标准如工时定额、工期等。,22,此外，生产率标准如如工时定额；消耗标准如单位产品成本；质量标准如产品等级、合格率；定性标准，主要是有关服务质量、组织形象等方面的，这些方面一般都难以定量化。如行为标准质量和行为等方面的衡量一般都是定性的。但实际工作中为了便于掌握这些方面的工作绩效，有时也都尽可能地采用一些可度量的方法。例如，产品等级、合格率、顾客满意度等指标就是质量的一种间接衡量,23,管理情景,奉行“质量优良、服务周到、清洁卫生、价格合理”宗旨的美国著名的麦当劳公司，为确保其经营宗旨得到贯彻，制订了可度量的如下几条工作标准：95以上的顾客进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客；服务员必须在就餐人离开后五分钟内把餐桌打扫干净。,24,2、衡量实际业绩衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作做出评估。3、进行差异分析通过实际业绩与控制标准之间的比较，确定这两者之间有无差异。若无差异，或若偏差在允许的范围之内，则工作按原计划继续进行；若有较大差异，则要深入调查研究，分析偏差产生的原因，以便改进工作，并把问题消灭在萌芽状态。,25,差异分析首先要确定偏差的性质和类型，偏差的产主可能是在执行任务过程中由于工作失误而造成的，也可能是由于原有计划不周所导致的，必须对这两类不同性质的偏差做出准确的判断，以便采取相应的纠偏措施。偏差可分为正偏差和负偏差，正偏差是指实际业绩超过了计划要求，而负偏差是指实际业绩未达到计划要求。负偏差固然需要分析，正偏差也要进行原因分析。如果是由于环境变化导致的有益的正偏差，则要修改原有计划以适应变化了的环境。管理人员也要分析导致正偏差的原因，以便采取正确的措施。进行差异分析，必须持冷静客观的态度，以免影响分析的准确性。应抓住重点和关键，从主观和客观两方面作实事求是的分析。,26,4、采取纠偏措施进行差异分析的目的是为了采取正确的纠偏措施，以保证计划的顺利进行和组织目标的实现。在深入分析产生差异的原因的基础上，管理者要根据不同的偏差、不同的原因，采取不同的措施。一般而言，控制措施可从以下几方面进行：改进工作方法。达不到原定的控制标准，工作方法不当是主要原因之一。改进组织和领导工作。控制职能与组织、领导职能是相互影响的。组织方面的问题主要是两种：一是计划制定好之后，组织实施方面的工作没有做好；二是控制工作本身的组织体系不完善，不能对已产生的偏差及时加以跟踪与分析。,27,在这两种情况下，都应改进组织工作，如调整组织机沟，调整责权利关系，改进分工协作关系等。偏差也可能是由于执行人员能力不足或积极性不高而导致的；那么就需要通过改进领导方式和提高领导艺术来纠正偏差。调整或修正原有计划或标准。偏差较大，有可能是由于原有计划安排不当，也可能是由于内外环境的变化。不论是哪一种情况，都要对原有计划加以适当的调整。,28,控制工作的基本过程流程图,计划标准,组织活动过程,产成品,信息反馈,输入,输出,29,四、控制的基本原则1、重点原则事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可能的，因此应抓住过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制，这就是所谓的重点原则。重点原则要求：只能针对关键的项目，且仅当这些项目的偏差超过了一定限度足以影响目标的实现时才予以控制纠正。,30,2、及时性原则实际情况千变万化，控制不仅要准确而且要及时，一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。当然及时不等于快速，及时是指当决策者需要时，控制系统能适时地提供必要的信息。及时性原则要求：能迅速发现问题并及时采取控制措施。这一方面要求及时准确地提供控制所需信息，避免信息的迟滞，使控制失去应有的效果；另一方面要估计可能发生的变化，使采取的措施与已变化了的情况相适应，即纠偏措施的安排应有一定的预见性。要尽可能地采用前馈控制方式或预防性控制措施，一旦发生偏差，就对以后的情况进行预测，使控制措施针对未来，较好地避免时滞问题。同时，组织环境越复杂、动荡，决策就越需要及时地控制信息。,31,3、灵活性原则尽管人们努力探索未来、预测未来，但未来的不可预测性始终是一个客观存在。但不准确性总会存在，如果控制不具有弹性，则执行时不免被动。为了提高控制系统的有效性，就要使控制系统具有一定的灵活性。控制的灵活性原则要求：制定多种应付变化的方案，留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的。控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下仍然有效，如环境突变、计划疏忽、计划失败等，因此要有弹性和替代方案。,32,控制应当从实现目标出发，采用各种控制方式达到控制目的。不能过分依赖正规的控制方式如预算、监督、检查、报告等，它们虽然都是比较有效的控制工具，但也都有一定的不完善之处。数据、报告和预算有时会同实际情况有很大的差别，过分依赖它们有时会导致指挥失误、控制失灵。例如，根据销售预测制定的相应预算中的定额，会因实际销售量大大高于或低于预测数而失去控制意义。因此也要采用一些能随机应变的控制方式和方法，如弹性预算、跟踪控制等。,33,4、经济性原则控制是一项需要投入大量的人力、物力扣财力的活动，其耗费之大正。是否进行控制，控制到什么程度，都涉及到费用问题，因此必须考虑控制的经济性。要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较，只有当有利可图时才实施控制。控制的经济性原则要求：实行有选择的控制，全面周详的控制不仅是不必要的也是不可能的。要正确而精心地选择控制点，太多会不经济，太少会失去控制。努力降低控制的各种耗费而提高控制效果，改进控制方法和手段，以最少的成本查出偏离计划的现有或潜在的原因。费用的降低使人们有可能在更大的范围内实行控制。花费少而效率高的控制系统才是有效的控制系统。,34,五、控制中的阻力人们反对控制的原因1、过分的控制2、不恰当的控制点3、不公平的报酬4、责任制度问题抵抗控制的方式1、对抗某项制度2、提供片面的或错误的信息3、制造控制的假象4、故意怠工与破坏,35,管理者的对策1、建立有效的控制系统2、让尽可能多的人参与控制3、采用目标管理4、建立记录备查制度,36,六、常见的经营控制方式经营控制指的是管理者对组织中的人、财、物等各方面资源运用状况科成效的控制。在经营控制中，最常见的控制方式是资金（财务）控制、时间控制、数量控制、质量控制、安全控制和人员行为控制。资金（财务）控制财务控制是通过一个组织中资金运动状况的监督和分析，来对组织中各个部门、人员的活动和工作实施控制的。最常见的财务控制方法有预算控制、会计稽核、财务报表分析等。,37,预算是一种以货币和数量表示的计划，是关于为完成组织目标和计划所需资金的来源和用途的一项书面说明。预算可以控制各项活动的开展，并为工作效果评价提供检验标准。会计稽核的目的是通过对财务成本计划和财务收支计划的审查，以及对会计凭证和帐表的复核，及时发现会计中存在的问题，以便及时采取纠正措施。财务报表是运用于反映组织期末财务财务状况和计划期内的经营成果的数字表。财务报表分析，就是以财务报表为依据来分析判断组织的经营情况。财务控制主要致力于资金的合理运用和增值。,38,时间控制任何组织的活动都是在一定的时间内进行的，对时间进行控制、可以使组织对其实现目标过程中的各项工作，做出合理的安排，以求按期实现组织目标。时间控制在企业生产过程中表现为控制产品的生产周期、投入时间、完工时间、工时定额、交货日期等。时间控制的目的，一是缩短单位产品的加工时间，以减少制造单位产品的工时消耗；二是使劳动对象在车间之间、班组之间、工作地之间运动时，在时间上相互衔接和配合，以缩短生产周期。时间控制有利于提高工时利用率，降低生产成本，有利于按时交货，提高合同履约率，从而提高企业声誉。,39,时间控制的关键是要确定各项活动的进行是否符合预定时间表的时间安排。在时间控制中，甘特图和网络技术是两种常用的工具，它们都有助于物资、设备、人力在指定的时间到达预定的地点，使之紧密地配合，以完成任务。数量控制和质量控制1、数量控制和质量控制的必要性控制数量以满足生产和服务的需要，是每一个管理者都十分重视的问题。管理人员只有心中有“数”，才能综观全局，掌握各种数据，对于提高效益、及时组织生产以满足用户需求、保持合理的库存量都是十分必要的。,40,产品质量的含义:产品质量：一是指功能二是指寿命和安全性三是指外观功能是指产品要具有一定的用途，能满足用户某种需要。寿命和安全是指产品应经久耐用，能在用户所需的相当期限内保证正常使用。外观要求造型新颖，色彩协调，使人赏心悦目，爱不释手，满足用户爱新、爱美、爱奇的心理需求。,41,广义的质量除了产品质量外，还包括工作质量，即为了满足要求所做的各项工作的水平、效果和保证程度。工作质量是保证产品质量的前提，产品质量是组织中各项工作质量的综合反映。3、质量控制和数量控制的关系质量和数量是一个问题的两个方面，对数量的控制很重要，但其前提是要有一定的质量水平。质量上不合格的次品，是不能计入产品产量的。没有质量也就没有数量，没有质量也就没有效益，粗制滥造，必然废品成堆，造成产品积压，经济亏损。因此，数量和质量相比较，质量更为重要。,42,4、数量控制和质量控制的做法控制数量，关键是要确定控制的数量标准。标准是衡量实际业绩的尺度，应合理且为大家所接受。数量控制标准的制定可通过动作研究和时间研究、过去的经验、同业的资料比较等来确定。影响产品质量的因素很多，质量控制要有全面的观点，要实行全过程控制。在质量控制过程中，必须实行全员参加的全面质量管理，随着影响质量的因素的复杂化，提高质量需要组织中每一个人、每一项工作的配合，因此，努力提高全体人员的责任心和工作能力，对于加强质量控制都是十分必要的。常用的质量和数量控制方法是统计分析法，即通过对以前发生的情况的数字的统计分析，制定相应的控制措施。,43,4、安全控制安全控制包括人身安全、财产安全、资料安全等方面的内容，由于直接关系到组织人心的稳定、财产的保障、组织的前途，因此安全控制也是经营控制中的一个重要方面。人身安全控制财产安全控制资料安全控制人员行为控制在员工行为控制中经常用到的控制方法是规章制度和各种工作表现鉴定方法。,44,控制的基本原理,反映计划要求原理组织适宜性原理控制关键点原理控制趋势原理例外原理直接控制原理,45,1、反映计划要求原理计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样计划，则控制工作就越有效。、组织适宜性原理一个组织结构的设计越是明确、完善和完整，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。,46,、控制关键点原理从事有效的控制，就需要注意那些对按照各种评价业绩时有关键意义的因素。选择的控制点应当是关键性的，有两层含义：其一，它们或是经营活动中的限制性因素。其二，明显有利的因素（不论是否制定了计划）。有了这类标准，主管人员便能掌握一大批下属，从而扩大管理的幅度，达到节约成本和改善信息沟通的结果。,47,、控制趋势原理对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势要比仅仅改善现状重要得多，困难得多。、例外原理主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，即越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效率和效能就越高。6、直接控制原理主管人员及其下属的工作质量越高，就越不需要进行间接控制。其原因是主管人员对他所负担的职务越能胜任，也就越能在事先觉察出偏离计划的误差，并及时采取措施来预防它们的发生。,48,七、预算预算的概念及其种类1、预算的定义管理控制中运用最广泛的方法就是预算。预算是一种以货币和数量表示的计划。是一项关于完成组织目标和计划所需资金的来源和用途的书面说明。预算将计划规定的活动用货币量表现出来，由于组织内的任何活动都离不开资金的运动、通过预算，就可使计划具体比，从而更便于控制。,49,2、预算的种类一般预算可分为以下几种基本类型。收支预算（营业预算）最通用的预算是以货币单位表示的收入和经营费用支出计划。实物量预算（非货币预算）这是一种不以货币为计量单位而以实物量为计量单位的预算方法。投资预算（资本支出预算）投资预算是一个组织在特定时间内固定资金运用的情况的具体体现。,50,现金预算现金是指现实的、可立即使用的资金。现金预算就是对现金收支进行预测，并据此衡量实际现金的使用情况。通过现金预算，估算计划期内可能提供的现金和所需支付的规金，可求得现金收支的平衡，并为管理人员利用可用的现金余量（盈余）制定赢利性投资计划提供所需的信息。组织中有些用货币量表示的资金，实际上处于实物形态，并不能自由使用；也有些资金只是挂在账上，而在实际上并没有到手，这些资金均非现金，它们虽然也是组织的资产，但不能像现金那样自由使用，拥有一定的现金以偿付到期的债务是组织生存的首要条件。,51,总预算总预算是全面性的文件，它是由组织中各种预算综合而成的。总预算包括预计的资产负债表和资产损益表。资产负债表预测资产、债务和权益，表达了企业财产的具体情况；资产损益表预计收入、支出及利润，表达了企业的经营状况和成果。总预算中还附有编制预算所必需的有关数据和资料，以及可能出现的情况分析。总预算的编制要以组织目标和计划为依据，其基本编制过程为：首先估计销售品种、销售数量和销售时间。然后根据销售量确定生产数量及产成品的存贮量。,52,第三步是根据生产量计算出直接材料、直接人工、制造费用和经营费用。第四步是根据成本和费用估计数，预测现金流量和对其他账户的影响。最后结合固定资产投资和资金筹措汁划，编制出预计的资产负债表和资产损益表。,53,预算的特点1、预算是有时间期限的预算期的长短视具体活动的不同性质而定。现金预算期可能是一个星期或一个月，主产的预算期则可能是一个月或一年，固定资产的投资预算期则可能长达几年。总的来说，预算期越长，就越需要经常加以审查和修正。2、预算是数字化的计划预算的关键在于定量化，不对一项活动的主要因素进行走量化，就准以对此项活动加以评价和控制。预算不仅要明确最终的考核指标，而且要说明资金投入的数量和时间。,54,3、预算通常由专门的组织负责编制预算的编制通常是由预算委员会（由高层管理人员和部分专家组成）负责编制。4、预算执行情况通常由财务部门负责收集反馈财务部门在预算控制中占有重要地位，它应按预算控制资金的运用，并按时报告预算执行情况。,55,3、预算的作用预算是广泛运用的传统控制手段，其作用具体体现在以下一些方面。帮助管理者掌握全局，控制整体情况。有助于管理者合理配置资源和控制组织中各项活动的开展。有助于对管理者和各部门的工作进行评价。预算还便于培育勤俭节约、精打细算的工作作风。,56,4、预算工作中常犯的错误预算是用来编制汁划和进行控制的一种手段，但在实际工作中，人们常常过分看重预算，从而偏离了预算正确的方向。预算工作中常犯的错误有以下几种：预算过繁过细预算过于繁琐会产生两方面的问题：一是由于详细地列出了细枝未节的费用，从而剥夺了管理者管理本部门时所必需的自由，以致于当实际情况与预算设想不相符时，管理人员无法进行灵活调整。二是花费过多的时间、精力和资金于预算编制，使预算工作成了负担，得不偿失，从而使预算失去了意义。预算要突出重点，而不必面面俱到。,57,错把手段当目标预算必须维护严肃性，但同时应当明白，预算是管理和实现目标的手段，而不应凌驾于组织目标之上。预算工作中的另一个错误就是把预算目标置于组织目标之上，借口维护预算的严肃住而忽视组织目标的实现。因此，当预算目标和组织自标的实现不相一致时，要调整预算目标而不是相反。预算依据不足在编制预算时，人们常有按过去的情况进行增减的习惯。另外，有些管理人员考虑到在预算审批过程中申请数会被层层削减，因而故意加大预算基数；有时则为了使预算得以通过，项目得以确立，故意缩小各项预算基数，待项目上马后再迫使上级追加款项。这些预算都脱离了实际，使预算失去了应有的作用。,58,预算缺乏灵活性无灵活性也许是预算中的最大危险。即使预算未被用来取代管理工作，把计划缩略成数字后也会造成数字是确切无疑的错觉。5、零基预算零基预算（Zerobasebudgeting）是一种有别于传统、被西方企业广泛运用的最新预算方注。在我国，传统的预算编制方法一般都是以基期的各种项目费用的实际开支数为基础，然后再根据计划期内各种变动因素的情况来确定各项费用的预算值的，采用的是增量或减量预算法。,59,零基预算法与传统的增量或减量预算法截然不同，其基本原理是：对任何一个预算期，任何种项目费用的开支，都不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开始考虑各项目费用开支的必要性及其预算的规模。零基预算的具体做法是：首先由组织的高层管理者要求下属各部门根据计划期内的战略目标和具体任务，详细讨论各自所需的项目费用，并要求对每一项目编写具体方案，提出项目费用开支的目的及需要开支的数额。,60,然后由高层管理者对每一费用项目方案进行“成本效益分析”，对每一项目所需的费用和可能的收益进行比较，在此基础上进行费用项目的比较评价，并根据各费用开支项目的轻重缓急分成若干层次与顺序，结合计划期内可用资金来源分配资金，落实预算。由于零基预算是以零为起点来观察分析一切生产经营活动、制定费用项目预算的，因而且编制工作较大。但由于这种预算不受现行的和传统预算的束缚，所以能充分调动各级管理人员的权极性和创造性，并促使他们精打细算，量力而行，合理使用资金，从而提高资金使用放果。,61,案例：海尔冰箱公司制造的日清日高管理法日清日高管理法，即OEC管理法，是海尔集团冰箱公司在管理实践中，不断创新、逐步提炼、总结、形成的一种有效的企业内部经营管理体系。所谓OEC实际上是“OverallEveryControlandClear”的英文缩写，其含义为，全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，以做到“日事日毕，日清日高”。它由三个体系构成，即目标体系、日清体系和激励机制。（一）日清目标体系。这是企业各项工作的指南和日常管理的重要依据，是管理体系中提纲挈领的部分。目标体系由集团公司（决策层）、部门、分厂（执行层）、车间（作业层）三个层组成。第一步，集团公司制定总目标，每年12月份集团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，,62,包括产量、质量、经济效益、生产率、管理、产品开发、企业发展等内容。确定每项内容的具体目标值、工作进度、完成期