某板式家具公司管理变革方案ppt课件

XXX家具公司管理变革方案 1 调研报告内容 一 调研中发现的主要问题点二 实施管理变革三 稽核部简介四 完善PMC运营体系五 其他问题点的解决方案六 建立集成产品供应链体系 2 一 调研中发现的主要问题点 1 人员工作较随意 XXX虽有较为完整的流程 规则制度及操作说明书 SOP 体系 但整体执行力差 面临 人难管 事难控 的难题 公司现在基本上是粗放式的管理 2 PMC运营体系不够完善 PMC整体统筹的职能还没发挥出来 特别是XX工厂 没有订单评审制度 生产主计划和周计划由生产经理编制 日计划由车间主管来制定 而物料需求计划由采购部来完成 导致了生产进度和物料采购进度严重脱节 3 基础的质量控制体系 指来料检验 首检 制程巡检 自检 互检 终检 不够完善 特别是由生产部实施的自检 互检 除了XX工厂的实木车间某些关键岗位设立了自检的岗位外 其他工序的自检和互检环节比较薄弱 4 工厂运营的基础资料不完整 工厂的BOM准确率不高 导致了物料欠料而停工待料或库存过高 板式和实木家具各工序的标准工时没有规范化 PMC排产会存在困难 5 制程中的在制品标识管理不规范 例如 正常流转的在制品应使用白色标识卡 有异常需隔离的在制品应使用黄色标识卡 制程中的不良品应使用红色标识卡 6 仓库管理不够规范 工厂的成品仓现场粗放式管理 只按系列存放成品 没有划分库位号 而工厂的成品仓现场已划分有库位 但ERP系统里仓库模块没有相应的库位信息 降低了物流运作效率 3 二 实施管理变革 敏捷生产模式 是特别适合于国内制造型企业的管理模式 它通过划小管理单元 增加管理频次 放大管理细节 延伸管理幅度等简单而有效的动作 为异常频发的工厂打造快速反应机制 对于快速出货 处理急单 插单 杜绝物料拖欠 降低交期延误 确保计划达成以及改造员工习性 开发员工潜力 调动员工积极性 增强员工责任心等有显著效果 近期可成立由总经理担任组长的管理变革领导小组 负责在公司内部引入 敏捷生产模式 推行管理变革 使员工改变不良的习性 养成良好工作习惯 从粗放式管理向精细化管理转型升级 4 1 敏捷生产模式 的核心方法 三九控制法 三九控制法是针对国内企业生产管理中常见的九大管理问题 根据九大控制原理 提出的九大控制方法 九大管理问题九种控制方法九大控制原理只重方案 稽核控制法 稽核出效率只靠领导 横向控制法 流程出效率只图方便 限制选择法 约束出效率只做不管 三要素法 责任出效率只重结果 分段控制法 细分出效率只凭感觉 数据流动法 数据出效率只管别人 案例分析法 认同出效率只重上层 全员主角法 身份出效率只顾眼前 持续种因法 种因出效率 二 实施管理变革 5 2 敏捷生产模式 的核心动作 生管六大组合拳 日计划模式 通过 滚动排查 前推后拉 将订单任务细化到每人 每天 日备料模式 通过 滚动排查 前推后拉 实现日备料 日协调模式 通过对单 看板管理 交接控制 日报控制实现日协调 日稽核模式 通过频繁检查问责 提高执行力 使敏捷生产有强大的执行力做保障 日考核模式 通过PK奖罚究责 调动员工积极性 使敏捷生产成为员工的需求 日攻关模式 通过频繁的现场工艺改善来突破瓶颈 为敏捷生产扫除障碍 二 实施管理变革 6 1 工厂网状控制核心团队 稽核部 组建稽核部 通过检查员工所做的事来管人 稽核是落实流程制度的保障 有利于实现 领导管人 流程管事 的目的 三 稽核部简介 工厂网状控制核心团队 稽核部 7 三 稽核部简介 稽核部组织架构图 总经理 稽核部经理 稽核专员 稽核专员 稽核专员 稽核专员 8 三 稽核部简介 一 稽核部经理职责1 接收总经理所分配的稽核工作任务 2 为稽核专员分解稽核任务 编制 稽核时间安排表 3 主持稽核部日常工作 包括稽核部例会 稽核专项会议的召开 4 为稽核专员提供工作指导 5 对稽核专员的工作进行检查和跟进 6 汇总每个稽核周期的稽核工作 将稽核总结上报总经理 7 对公司流程 制度的总体运行进行有效 全面的监督和维护 二 稽核专员职责1认真学习各种制度条文 在稽核中熟练掌握奖罚尺度 使公司各项工作良性 持续发展 2根据 稽核任务书 稽核时间安排表 规定进行稽核工作 3按时按质完成 稽核任务书 和总经理 稽核经理分配的专项稽核任务 4按时完成 稽核检查表 整改通知书 专项稽核报告 奖罚单 的填制和上交 5及时向稽核经理反馈和汇报在稽核工作中遇到的各种规章制度 程序文件 管理办法 作业流程 岗位说明书 动作控制卡等规定的缺陷并提出改善建议 9 三 稽核部简介 1 稽核目的 通过稽核 提高执行力 频繁检查发现各部门工作中存在的问题 并帮助被稽核部门分析原因进行改善 2 稽核范围 1 各职能部门 各岗位 从总经理至基层员工 2 公司日常工作稽核及专案稽核 3 稽核部门权责 1 稽核部代表总经理对各部门 各岗位行使监督权 检查权 奖罚权 2 稽核检查各部门 各岗位是否按公司各项相关规章制度 程序文件 管理办法 作业流程 岗位说明书等规定 3 坚持以公司相关规章制度 程序文件 管理办法 作业流程 岗位说明书等制度规范为准绳 以事实为依据 以纠偏 教育为目的 实事求是 不徇私舞弊 不偏不袒 公正无私 4 对稽核工作中发现的问题有督导改进和奖罚权 5 对严格按公司作业流程 制度执行表现好的部门和个人有奖励权 6 有权召集被稽核部门相关人员参与调查座谈会 4 稽核内容包括 岗位职责 运作流程 程序文件 管理办法 动作控制卡 操作说明书 规章制度 6S 上班考勤 纪律 绩效管理 工作任务 会议决议 内部联络单 日常工作计划 管理变革任务等 10 四 完善PMC运营体系 2 建立订单评审制度 订单评审的作用在于企业现有产能是否能满足客户需求 交货期是否能保证 1 重组PMC部门架构 鹤山总部设立PMC管控中心 负责德胜工厂 三线工厂 富民工厂运营并对高明工厂PMC团队提供专业指导及支持 高明工厂也组建新的PMC部门并且独立运作 3 生产进度的控制 建立每天生产线定期巡线制度 由PMC部门组织各职能部门每天定期到生产线巡线 现场解决异常问题 生产计划员不定时地到现场跟进生产进度 生产管理看板 看板填写了生产进度 反馈生产异常情况 生产日协调会 生产车间日报表 生产异常反馈处理机制等方式相结合 形成了PMC主导生产且横向制约生产的关系 使生产进度得到有效的控制 从而保证了生产计划的达成率 4 物料的控制 1 在静态方面来控制物料 物控员结合现有的ERP系统 根据BOM 材料利用率 各制程的损耗 生产工艺流程 库存可用量 外购物料采购周期 MOD 最少采购量 等信息作出物料需求计划 MRP 以满足销售订单的要求 2 在动态方面来控制物料 在物料的流通环节由物控员进行管控 如进出仓 领料 退料 超耗补料等 特别是板式和实木家具余料的再利用 11 五 其他问题点的解决方案 1 完善基础的质量控制体系 包括来料检验 首检 制程巡检 自检 互检 终检 建立生产部自检 互检实施管理办法并由稽核部监督实施 2 总部的工艺部需重新检查BOM的准确性并制定板式和实木家具各工序的标准工时 建议XX工厂建立新工艺部门 具体负责制定BOM 标准工时以及车间的SOP 另外 建议在总部工艺部新增IE工程师 工业工程 岗位 从人员 物料及设备 工装夹具等方面入手 对整个运营系统进行改善 建议初期可以引入第三方管理咨询公司来进行精益生产改善项目 但中长期来说 应由工艺部IE工程师来主导精益生产5S改善活动 3 总部和XX工厂应采用统一的目视化管理方案 包括生产各车间 材料仓 成品仓 办公室等生产或作业现场 12 六 建立集成产品供应链体系 从中长期规划来说 对XX分公司的运营系统进行战略性结构调整 将公司内部原有的生产 采购 PMC 物流 品管 工艺等职能部门整合为集成产品供应链管理中心 简称 后台 采用职能集成 内外部供应链集成等先进手段 形成高效 快速响应的家具产品集成化供应链体系 13 PMC管控中心 副总 工艺部 集成产品供应链管理中心组织架构图 采购部 物流部 品管部 生产部 六 建立集成产品供应链体系 14 集成化产品供应链实施步骤图 采购 PMC 生产 销售 物料管理 制造管理 客户 物料管理 制造管理 客户 供应商 内部供应链 客户 物料流 物料流 物料流 物料流 阶段二 职能集成 阶段三 内部供应链集成 阶段四 外部供应链集成 阶段一 基础建设 客户 六 建立集成产品供应链体系 15 阶段一 基础建设 对公司现有的组织架构进行调整 把原有的生产 PMC 品管 采购部 工艺 物流等部门整合为集成产品供应链管理中心 改变了以往公司内部职能部门分散 独立控制供应链中不同业务并且组织结构松散的现状 特别应加强总部PMC管控中心的职能 应统筹整条产品供应链的物料流 产品流 确保快速交货以及控制物料成本 整合后的集成产品供应链管理中心可以考虑采用扁平化的组织形式 减少中间管理层级 例如 运营的指令可由管理高层直接下达到基层 避免以往逐层下达指令 耗时耗力 而相关行政命令 如人员任免 奖励处罚 仍可采用传统垂直金字塔式的架构来审批 以集财物 信息和管理模式于一体 对产品供应链中的物流和信息流进行设计 规划和控制 保证实现供应链的两个关键目标 提高客户的满意度 降低供应链的总成本 六 建立集成产品供应链体系 16 生产及物料计划 客户 反馈 订单 运输 制造 采购 供应商 从以上流程图可看出 计划贯穿于整个交付过程 是端到端交付体系的纽带和控制中心 PMC管控中心是集成供应链运作过程中的指挥和协调中心 它的计划 协调及控制能力起着决定性的作用 也是集成产品供应链部的核心职能部门 集成产品供应链流程框架图 六 建立集成产品供应链体系 17 集成产品供应链管理中心 PMC部 工艺部 采购部 物流部 品管部 生产部 六 建立集成产品供应链体系 18 阶段二 职能集成 业务流程优化 对新组建的集成产品供应链管理中心实行业务流程重组 实现职能部门的优化集成 六 建立集成产品供应链体系 19 生产部 PMC部 采购部 品管部 物流部 工艺部 集成产品供应链管理中心 ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能 包括 订单管理 财务管理 库存管理 生产制造管理 采购等职能 通过ERP系统 要考虑以后在供应链各个流通环节全程采用条形码管理 来建立信息化平台来实施集成化的计划和控制 阶段三 内部供应链集成 六 建立集成产品供应链体系 20 阶段四 外部供应链集成 总公司 客户A 客户B 客户C 供货商甲 供货商乙 供货商丙 将公司内部供应链通过互联网与外部的A级供应商 A级客户集成起来 初步形成一个集成化供应网链 初期以供应商通过公司ERP开放端口的方式来更新采购订单信息 我们可以通过客户ERP的开放端口来更新订单信息 来实现信息共享 远期来说我们的ERP系统和供应商 客户ERP系统利用各自的开放接口 通过EDI转换技术 实现全程的信息自动更新及共享 从供应商 我们工厂到客户 从物料流到产品流全程采用条形码技术 实现各种物料和众多产品信息的快速采集 通过以上手段和措施 公司就可以与用户 供应商实现集成和合作 共同在产品设计 生产 物流运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作 六 建立集成产品供应链体系 21 集成产品供应链的管理模式 一流的的业务流程和技术先进的信息化管理平台 可以从 硬件 上保障供应链的运作 但如果没有良好的 软件 企业文化与人员素质的配合 仍然无法形成系统的力量 而供应链归根到底也是由各级员工来操控的 所以集成产品供应链的管理模式至关重要 集成产品供应链的管理模式可以从以下几点来考虑 1 前期可通过引入 敏捷生产模式 中的三九控制法和生管六大组合拳 在公司内部推行管理变革 从粗放式管理逐步向精细化管理转型升级 作为集成产品供应链体系运行的基础 2 推行 积分管理制度 来增强团队凝聚力 激发员工工作热情 有效调动员工的工作积极性 六 建立集成产品供应链体系 22 产品标准化 程序标准化 管理标准化 集成产品供应链标准化管理体系 逐步完善集成产品供应链的标准化管理体系 六 建立集成产品供应链体系 23 一 产品标准化家具产品种类及各种参数繁多 不利于统一化管理 并且为后期维护带来巨大的工作量 主要表现在某些产品的性能指标不明确 采购员与需求部门理解不一致 同一类产品的各厂家尺寸大小 外观 工艺不同 不能互相替换 对产品的功能和材质等没有明确的质量规定 导致质量问题 产品名称 需求属性 采购属性等不统一 采购产品种类繁多等等 所以需对产品的内容 技术规范 工艺以及包装进行标准化 六 建立集成产品供应链体系 24 二 程序标准化 1 采购管理标准化采购标准化的管理重点在于品类标准化 需求标准化 品类标准化采购部门应与需求部门协同 根据各产品的采购属性 供应市场特性以及产品属性 结合实际采购项目操作情况 对采购目录中的品类进行划分 初步形成全品类目录 完成从传统采购方式到运用品类管理方法采购方式的转变 实现采购产品名称 采购属性的优化和统一 需求标准化服务类需求标准化的主要工作是开展软件维保 技术支持 网络代维 管线代维 培训服务与咨询服务标准化工作 物资类需求标准化需对使用的产品进行梳理 在满足业务需求的前提下 固化常用的物资 统一名称及常用规格型号 在实际工作中不断优化 并根据实际应用对常用业务模块统一标准配置标准 实现标准化的定制采购 程序标准化按照集成供应链的作业环节划分为采购管理标准化 物流管理标准化 质量管理标准化等模块 六 建立集成产品供应链体系 25 二 程序标准化 2 物流管理标准化物流管理标准化分别为 物流集中管控模式标准化 物流核心业务流程标准化 物流作业和服务规程标准化 物流集中管控模式标准化建立标准化的物流管理业务架构和模式