新加坡冠群商业顾问公司虹桥恒联项目招商计划书

恒联虹桥项目招商计划书 恒联虹桥项目 项目名称： 恒联家庭休闲购物娱乐中心 （暂名） 项目投资：上海恒联企业 项目运行：超前物业管理（上海）有限公司 用地面积： 24570平方米 项目地址：上海市 金汇路近红松路 项目现场招商主导负责人： 立项时间 :2007年 08月 1日 预计招商时间： 18个月 开业时间：计划 2009年上半年 恒联项目 地处 虹桥龙柏社区 龙柏概况 龙柏概况 恒联项目 地处 龙柏社区，龙柏社区 2平方公里，居 民约有 10万 (含外来在册人员 )，目前，龙柏街道办事处登记在册的 韩国人，占住在此地的全部外国人的 80%。上海有 3万多名韩国人，其中龙柏至少住着三五千人。 招商原则和目的： 招商原则： 建立综合性多功能的购物平台，为我们的客户提供新 的有潜力的商业机会；给区域内居民提供舒适、便捷和满意的消费场所；同时通过我们的专业运作使之成为上海具有影响力的商业广场之一，而使我们获得更多的增值收益。 招商目的： 营造舒适生活、便捷购物、休闲等功能的建筑空间。 解读招商计划 本企划方案只解读招商计划，主要包括招商的四个阶段，旨在为全程招商提供策略上的指引。 招商是一个系统而又重要的环节，整和营销支持是不可缺少的。是扩大项目影响力、知名度和认知度，协助招商。所以招商的四个阶段都是需要的，特别是在 3和 4两个阶段。本方案不含整和营销计划。 招商计划是为了招商的目标达成，一切为了招商，招商为了一切。在计划实行过程中 ,人们消费习惯和行为会有改变，招商计划顺应市场变动，可能会有稍有变动或修改。 达成目标招商率，成功和风险是并存的。制定计划或修改计划也就是防范风险的一种手段。 招商计划目录 2009 年8 月至9 月 10 月至1 2 月 1 月至9 月 10 月至1 2 月 1 月至2 月阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 开业A 目标项目收益分析 A 确定建筑规划A 定向招商，确立主力店A 催促餐饮催促供应商开始进场装修 A 开业准备B 招商费用使用策略B 规划恒联的商业主题及整和营销 B 全面招商B 催促服装供应商开始场装修 B 盛大开幕C 团队组建 C 租金定位 C 大客户进场装修D 市场调研 D 商业定位和规划E 逐步联系主力品牌供应商时间2007 年 2008 年工作内容各阶段招商计划达标率 恒联项目各阶段招商计划达标率0%12%58%30%第一阶段/ 2 0 0 7 年8 月1 日2 0 0 7 年9 月3 0 日/ 2 个月时间/ 约6 0 天/ 0 % 第二阶段/ 2 0 0 7 年1 0 月1 日2 0 0 7 年1 2 月3 1 日/ 3 个月时间/ 约1 0 0 天/ 1 2 %第三阶段/ 2 0 0 8 年1 月1 日2 0 0 8 年9 月3 0 日/ 8 个月时间/约2 7 5 天右/ 5 8 %第四阶段 / 2 0 0 8 年1 0 月1 日 2 0 0 9 年2 月2 9 日/ 5 个月时间/ 约1 5 0 天/ 3 0 %在每个招商阶段，都需要向公司招商进度，需要团队的力量共同做好恒联项目。 第一阶段 立项 A 目标项目收益分析 、 投资总额 、 推广费用 、 经营费用 、 租金收益与预期收益增长率 、投资回报率 B 招商费用使用策略： 招商费用主要是指 人员差旅费用 、 商家接待费用 、 办公耗材费 。 为降低招商成本提高招商效率 ， 有以下措施： 、招商成本分解到人。 、办公耗材费重点控制，尽可能的循环利用。 、重点保障优秀招商人才的工资待遇和奖励管理。 、客户营销和关系营销予以控制，关键客户费用安排上予以适量考虑。 第一阶段 立项 (续 ) (1)、 团队组建架构 ; C、团队组建架构 /管理 项目招商现场主导 (主力店和次主力店 ) (1人 ) 项目招商主管 (共 3人 ),工作分配 ,见下表： 招商助理 (共 1人 ) ,工作分配 ,见下表： 餐饮休闲娱乐 (1人 ) 男女品牌服装 (1人 ) 化妆品 /儿童生馆 (1人 ) 整理资料 /办公室整理等 (1人 ) 第一阶段 立项 (续 ) C、团队组建架构 /管理 (续 ) (2)、 团队管理 、建立明确共同的目标。 、招商团队保持良好的沟通。 、招商任务指标分解到人 、招商团队保持良好的沟通， 、 营造积极进取团结向上的工作氛围 第一阶段 立项 、 周边商业调查准确的商业环境调研和科学分析 、 掌握影响购物中心发展的静态和动态变量 ， 是做好成功商业规划的前提 ， 详细的调研 ， 清晰的判断 ， 宏观的统筹 ， 果断的决策， 是准确定位的要件 ， 这样才能准确把握市场脉搏 ， 确定不同类别的经营模式 ， 避免同质性 ， 创造最大差异化 ， 从而引领市场 。 目标范围 4 具体如下： 、 周边基本情况调查 包括：交通 、 地理位置 、 环境和商业布局等 。 、 消费对象市场调查 包括：消费群体的分布 、 分类 、 收入 、 购买力 （ 习惯 、 偏好与去向 ） 和购物意向等 。 包括：大卖场分布 、 规模 、 经营情况 、 租金情况 、 租客及其经营情况；其他商业聚集区的规模 、 门面租金 、 业态分布 、 品牌 、 经营状况等 。 、 客户意向调查 针对我们的目标客户进行招商意向调查，包括：兴趣、前景预期、租赁规模、租金要求和其他配套要求等等。 D、 市场调研 第二阶段 规划 A 确定建筑规划； 建筑规划要致力于主题化 ， 以形成自身的形象区隔 ， 外观风格有外而内的吸引力 。 从营销学角度来讲 ， 独特的外包装具备刺激顾客的好奇心态 。 独特而鲜明的项目定位差异性 ， 首先会在建筑规模和风格上的体现 。 深圳的 上海美罗城巨大的半球 ， 夜晚五光十色 ， 足以吸引人们目光 。 徐家汇半球建筑就指美罗城 。 就是休闲街为主题 ， 徐汇商圈独有的休闲街 。 一般情况下，顾客在商场购物的时间不会超过 3小时，超过这个时间就容易处于疲劳状态。如果在建筑风格、规模和环境氛围都很有特色的话，顾客此时会考虑购物以外的消费，如餐饮、娱乐、休闲等服务型消费场所。 第二阶段 规划 B 规划恒联的商业主题及整和营销 商业主题 时尚 /年轻 /活力 /特色 购物中心 商业主题 定位 ， 也是购物中心经营企业的形象定位 。 准确的定位购物中心商业形象 ， 会在经营运作过程中持续发挥作用 。 商业主题 ， 内涵着商业文化 ， 也是无形品牌资产 。 第二阶段 规划 C 租金定位； 主要包括租金确定 /物业管理费确定 租金确定依据： 、资本收益率预算 /成本预算。 、根据市场调查分析的结果对于本项目进行大体规划与商业情景分析，确定确定基本招商租金政策 。 第二阶段 规划 种定位 /动线规划 业种定位 定位原则：以目标消费者的真实 、 持久需求定位 定位依据：参考年龄段 、 性别比 、 收入层次 、 文化层次 、 消费层次 、 消费倾向 、 周边商业等调研数据 购物中心的商业定位及业种的组合规划尤其重要 ， 指对整体商业定位细分 、 确定目标客户群 、 把握主体服务对象 。 ； 从某种意义上讲将比选择地段更重要 。 通过对购物中心业种品牌的定位界定 ， 打造中档购物中心 ,形成明显的差异化商业形象 。 综合 如果高档作为定位 ， 客户群太窄了 ， 大型的购物中心多以中挡作为号召主力军 。 D 商业定位和规划； 第二阶段 规划 种定位 /动线规划 业种定位 (续 1) 消费者需求会距离的产生不同需求 ， 表现有以下几点： (1)、核心消费群：商圈半径 2公里范围内，约 10万消费能力较强的高层收入固定居民 消费群；主要需求的消费特征： 业态需求 求综合型、一站式消费场所； 业种需求 百货、食品、家电、服装、鞋类、箱包、化妆品、家私、珠宝首饰、书籍酒吧、茶坊、美容等； 功能要求 购物、娱乐、休闲、运动、美食、观光等； 消费者结构 收入稳定、消费意识超前的上层工薪族和生意人。 D 商业 定位和 规划； 第二阶段 规划 种定位 /动线规划 业种定位 (续 2) (2)、 中心消费群：商圈半径 5公里范围内 ， 除核心消费群以外约 20万的中高层消费人群；主要需求的消费特征： 业态需求 综合型、一站式消费场所； 业种需求 百货、家电、服装、鞋类、箱包、化妆品、珠宝首饰； 功能要求 购物、娱乐、休闲、运动、美食、观光等； 消费者结构 收入稳定、消费意识较高的中高层收入的消费群。 (3)、辐射消费群：商圈半径 5要需求的消费特征： 业态需求 综合型、一站式消费场所； 业种需求 百货、服装、化妆品、珠宝首饰、特色土特产； 功能要求 购物、娱乐、休闲、美食、观光等； 消费者结构 消费意识较高的中高层收入的市内及周边县市的居民 。 D 商业 定位和 规划； 第二阶段 规划 种定位 /动线规划 动线规划 业种的商业布局 ， 利润高和客流量大的点放在一起 ， 形成互补 。 港汇开业初的公共区域占 46%。 现代商业地产开发实际表明 ， 百货细分化 + 超市细分化是商业必然趋势。 D 商业定位和规划 (续 ) ； 第二阶段 规划 E 逐步联系主力品牌供应商 主力业态定位、科学业态配合、合理租户组合的目的是制造购物中心内张弛相间的兴奋点。做布局同时，向主力店或次主力店传达信息。了解他们对于恒联的兴趣浓度，还有了解主力店层高 /柱距 /进深 /经营条件 (临街 )/租约期限等要求。 主力店选择策略有以下： （）、业规划中，一般选择大型综合（量贩）超市、大型百货店为核心主力店。 在社区型购物中心的商业规划中，量贩超市是购物中心商业规划首选业态。与项目开发中规划的不同规模的购物中心易于结合，带旺地段人流和商圈升值。但需要结合项目的地客观情况，来确定是否要选择量贩超市。 （ 2）、选择连锁百货超市、连锁食品超市、名品专门店、连锁餐饮、娱乐店为次主力店 次主力店的规划布局一要避开与核心主力店经营同类商品的楼层或商品档次，二要有利于丰富购物中心内业态和业种。一般而言，购物、餐饮、娱乐、运动等业种都可作为次主力店引入，分布在购物中心的不同区位或楼层，并在周围聚合一批同业种店铺，形成一个局部购物中心的消费主题。品牌服饰应布局在精华区人流动线入口，品牌快餐店则宜布局于购物中心各区结合部。 第二阶段 规划 E 逐步联系主力品牌供应商 (续 ) 能够吸引人气的的品牌店 ， 知名店 ， 特色店 ， 没有引进来的话 ， 也会影响整体经营 。 规划时应对各业种主力店多准备几家招商对象以供选择 ， 避免招商布局规划时资源不足而出现 “ 饥不择食 ” 的盲目性 。 在多业态组合的购物中心内的主力店 ， 所规划区域可多选几家使用意向差别大的业主 ， 利用整体利益引导 、 自营铺面置换 、 租金收益提高等综合手段 ， 务必实现整体规划 。 第三阶段 定向招商 A 定向招商，确立主力店； 主力店营业面积占项目总面积的 30% 是最理想的 。 但是主力店营业面积大于70%, 要 10%的小户创造 90%的价值 ， 是无法做的 。 主力店要符合以下要求 、 拥有高价值的品牌 。 、 在高价值的品牌之下有优秀团队在操作 。 、 具备较强的抗市场风险能力 第三阶段 定向招商 A 定向招商，确立主力店； (续 ) 在当前的购物中心 ， 主力店选则是重大决策 。 因地段或者客观原因不同 ， 选择主力店也不同 ， 见下图： 太平洋、百盛、北京华联25%家乐福和沃尔玛35%其他百货品牌20%国美、苏宁20%家乐福和沃尔玛太平洋、百盛、北京华联国美、苏宁其他百货品牌第三阶段 定向招商 B 全面招商 开发客户 /报价 /划位 /签合同 （ 1） 、 招商寻找客户 ， 尽可能选择全国连锁品牌的供应商 ， 会提升 餐饮方面 ， 要考虑到招进的品牌类别 ， 1(公司自营店除外 ) 。 （ 2）、在此过程中，也积极开发其他供应商，比如餐饮店、娱乐店、综合服务功能店（银行、邮政、美容美发、音像、洗衣、彩扩、家政等）等，可作为专门店及普通店。大型和特殊的娱乐或部分餐饮业种应该放在购物中心顶部高层或纵深区域，以活跃购物中心立体纵深区域，且易于错时营业和区隔管理。免费的公共娱乐设施可穿插分布。 （ 3） 、 主要的合作方式： 、 纯租金 。 、 合同满期 ,返装修费 。 、 低租金 +高抽成 (税前或税后 )。 、 全抽成 。 、 高租金 +低抽成 (税前或税后 )。 、 前期或后期减免租金 。 、 低保底 (不含管理费 )+销售点抽成 (税前或税后 )。 、 保低租金或纯抽成 ,两者取高 (或两者取低 )。 以上合作方式 。 不同品牌有不同合作方式 ， 最终目的合作成功 ， 找准双方都可以接受的方案 。 第三阶段 定向招商 B 全面招商 (续 1) 开发客户 /报价 /划位 /签合同 （ 4） 、 招商策略大体有如下： 名 称 解 释主 力 店 优 先 招商主 力 店 、 次 主 力 店 主 要 包 括 百 货 商 店 、 超 级 市 场 、 大 型 专 业 店等 。 知 名 品 牌 在 进 入 前 最 重 视 管 理 团 队 的 资 力 、 再 是地理位置、最后是其他。品 牌 招 商 带 动招商大 型 知 名 品 牌 的 主 力 商 户 可 以 创 造 良 好 的 商 业 氛 围 ， 从 而 增 强中小型商户的信心，促进招商。广告招商 是 利 用 多 渠 道 的 宣 传 媒 体 ，