“理工论剑”商务策划大赛之营销策划知识.doc

商务策划商务策划的历史地球上最大的差别在人与人之间，人与人之间最大的差别在于思维。当思维指向明确的目标，并呈现出相对于他人思维的差异创新状态时，就被称为“策划”。“策划”已经成为现代人的最常用词。策划从中国远古而来，一直在影响着历史与世界，今天，更与西方的战略管理、日本的企划应用和各种学科知识逐步深度融合，正在成为一门年轻而极富魅力的新兴学科，成为热门职业，商务策划师更成为高级的专业人才，中国共产党的十七大提出“继续解放思想，推动科学发展”，“必须向主要依靠管理创新转变，必须进一步营造鼓励创新的环境，注重培养一线创新人才，使全社会创新智慧竟相迸发，引导和支持创新要素向企业集聚”的新时期经济发展方针。这标志着，企业经营创新的优秀专业人才商务策划师，迎来了空前的时代机遇。策划起源于中国，春秋战国时期已十分兴盛，迄今已有三千年的历史。“策划”一词，普遍的说法最早出现在后汉书隗嚣传中：“是以功名终申，策画复得”，还有一说是出自文选晋纪总论中：“魏武帝为丞相，命高祖为文学椽，每与谋策画，多善”。概括从二十世纪80年代改革开放之初开始至今的中国商务策划业，其发展历程大致可分为三个阶段：1.自发阶段：二十世纪80年代中期90年代初期，也可称“点子时代”。2.自觉阶段：二十世纪90年代中后期，也可称“战术策划时代”。3.学科建设和职业化阶段：21世纪以来，也可称“战略策划时代”。 商务策划的概念交换产生“商务”；竞争产生“策划”；商务一切以利益为目的、以交换为手段、以货币为表现的个人或组织活动。商务策划是以获得社会交换中的更多优势和利益为目标，通过创造性思维的有效整合，形成完整执行方案的过程。商务策划的属性1.利益性。2.新颖性。3.优势性。4.虚拟性。策划是人类一种具有优势性的思维特质。它是针对未来和未来发展所做的当前决策，能有效地预测和指导未来工作的开展，并取得良好的成效。因而，策划是科学决策的前提，也是实现预期目标、提高工作效率与效益的重要保证。商务策划的要素1.策划的主体。2.策划的对象。3.策划的环境。4.策划的资源。5.策划的方法。 商务策划的原理商务策划的基本原理奇正原理；系统原理；博弈原理；裂变原理；整合原理；简易原理。商务策划特征与原则商务策划的四大特征：一定的虚构性；相对的新颖性或精密性；相对的超前性；可操作性。商务策划的五大原则：利益主导原则；创意创新原则；整体策划原则；客观可行原则；随机制宜原则。商务策划功能与运用领域策划的主要功能：1.竞争功能。2.放大功能。3.预测功能。4.决策功能。5.创新功能。策划的商务作用：提高岗位职能。提高决策质量。改变企业发展方式。避免企业死于非命。节约企业资源。提高企业发展速度。商务策划的运用领域传统上可以分为：政治策划、军事策划、科技策划、商务策划。商务策划在市场经济环境下的应用领域非常广泛，以为策划主体创造更多利益和优势为目标，而商务策划的主体，主要包括社会经济生活中的组织和个人。作为以个人为主体的商务策划，主要领域有：生涯策划，职场升迁策划，项目策划甚至婚礼策划等。企业策划一般划分为五大领域和十项专题策划：战略策划。生态策划。融资策划。人力资源策划。营销策划。企业专题策划：广告策划。品牌策划。市场定位策划。销售渠道策划。市场推广策划。产品促销策划。企业公关策划。企业形象策划。企业文化策划。企业重组策划。其他商业策划：如旅游策划、会展策划、婚庆策划等等。 商务策划的思维商务策划思维的结构：状态、角度、程序、统一等四个要素的组合。商务策划思维的基本过程：准备、酝酿、豁朗、检验；或称为：整理、判断、创新、验证。商务策划的典型方法：1.罗列细分法；2.重点强化法；3.整合求异法；4.借势增值法；5.逆向变通法；6.连环伏笔法；7.模板模仿法。商务策划业务流程：1. 动议与判断。2.整理与创意。3.提案与谈判。4.论证与修正。5.文案与决策。6.培训与督导。7.执行与修正。资料一：营销策划书基本格式 市场营销随着市场经济的发展不断扩展、延伸，在营销发展的新思路、新趋势中出现了策划营销。它是在一般市场营销基础上的一门更高层次的艺术，其实际操作性更强。随着市场竞争日益激烈，好的营销策划更成为企业创名牌，迎战市场的决胜利器。策划书是营销策划的反映。在此谈一谈营销策划书的编制的问题。如何撰写营销策划书呢？ 一、营销策划书编制的原则。为了提高策划书撰写的准确性与科学性，应首先把握其编制的几个主要原则；一）、逻辑思维原则。策划的目的在于解决企业营销中的问题，按照逻辑性思维的构思来编制策划书。首先是设定情况，交代策划背景，分析产品市场现状，再把策划中心目的全盘托出；其次进行具体策划内容详细阐述；三是明确提出解决问题的对策。二）、简洁朴实原则。要注意突出重点，抓住企业营销中所要解决的核心问题，深入分析，提出可行性的相应对策，针对性强，具有实际操作指导意义。 三）、可操作原则。编制的策划书是要用于指导营销活动，其指导性涉及营销活动中的每个人的工作及各环节关系的处理。因此其可操作性非常重要。不能操作的方案创意再好也无任何价值。不易于操作也必然要耗费大量人、财、物，管理复杂、显效低。四）、创意新颖原则。要求策划的“点子”（创意）新、内容新、表现手法也要新，给人以全新的感受。新颖的创意是策划书的核心内容。 二、营销策划书的基本内容。策划书按道理没有一成不变的格式，它依据产品或营销活动的不同要求，在策划的内容与编制格式上也有变化。但是，从营销策划活动一般规律来看，其中有些要素是共同的。因此，我们可以共同探讨营销策划书的一些基本内容及编制格式。策划书的封面可提供以下信息：策划书的名称；被策划的客户；策划机构或策划人的名称；策划完成日期及本策划适用时间段。因为营销策划具有一定时间性，不同时间段上市场的状况不同，营销执行效果也不一样。 策划书的正文部分主要包括： 一）、策划目的。 要对本营销策划所要达到的目标、宗旨树立明确的观点，作为执行本策划的动力或强调其执行的意义所在，以要求全员统一思想，协调行动，共同努力保证策划高质量地完成。 二）、分析当前的营销环境状况1、当前市场状况及市场前景分析： 产品的市场性、现实市场及潜在市场状况。市场成长状况，产品目前处于市场生命周期的哪一阶段上。对于不同市场阶段上的产品公司营销侧重点如何，相应营销策略效果怎样，需求变化对产品市场的影响消费者的接受性，这一内容需要策划者凭借已掌握的资料分析产品市场发展前景。2、对产品市场影响因素进行分析。主要是对影响产品的不可控因素进行分析：如宏观环境、政治环境、居民经济条件，如消费者收入水平、消费结构的变化、消费心理等，对一些受科技发展影响较大的产品如：计算机、家用电器等产品的营销策划中还需要考虑技术发展趋势方向的影响。三）、市场机会与问题分析。 营销方案，是对市场机会的把握和策略的运用，因此分析市场机会，就成了营销策划的关键。只是找准了市场机会，策划就成功了一半。1、针对产品目前营销现状进行问题分析2、针对产品特点分析优、劣势。从问题中找劣势予以克服，从优势中找机会，发掘其市场潜力。分析各目标市场或消费群特点进行市场细分，对不同的消费需求尽量予以满足，抓住主要消费群作为营销重点，找出与竞争对手差距，把握利用好市场机会。 四）、营销目标。营销目标是在前面目的任务基础上公司所要实现的具体目标，即营销策划方案执行期间，经济效益目标达到：总销售量为，预计毛利，市场占有率实现。 五）、营销战略及具体行销方案 六）、策划方案各项费用预算。这一部分记载的是整个营销方案推进过程中的费用投入，包括营销过程中的总费用、阶段费用、项目费用等，其原则是以较少投入获得最优效果。 七）、方案调整。 这一部分是作为策划方案的补充部分。在方案执行中都可能出现与现实情况不相适应的地方，因此方案贯彻必须随时根据市场的反馈及时对方案进行调整。营销策划书的编制一般由以上几项内容构成。企业产品不同，营销目标不同则所侧重的各项内容在编制上也可有详略取舍。资料二：营销策划的常用分析工具一、PEST模型PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。(一) 政治法律环境政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。(二) 经济环境经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。(三) 社会文化环境社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 (四) 技术环境（Technological Factors）技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： 国家对科技开发的投资和支持重点； 该领域技术发展动态和研究开发费用总额； 技术转移和技术商品化速度； 专利及其保护情况，等等。二、波特五力分析模型波特五力分析模型(Michael Porters Five Forces Model) 波特五力分析模型又称波特竞争力模型。一）、简介 五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。二）、详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如上图所示：1供应商的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 2购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 3新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 规模经济形成的进入障碍：表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。4替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 5行业内现有竞争者的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。三、SWOT分析模型(SWOT Analysis)SWOT分析法（也称TOWS分析法）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。 SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 (1) 机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 (2) 优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素： (1)建立这种优势要多长时间? (2)能够获得的优势有多大？ (3)竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。 SWOT分析步骤 (1) 确认当前的战略是什么？ (2) 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST） (3) 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制 (4)