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X公司绩效考评指标体系现存问题及对策研究摘要：绩效管理是实现企业战略的重要工具，是企业战略的一个重要支撑部分,它必须依靠绩效考评来执行落实。作为绩效考评的纲领性导向-绩效考评指标体系，设计得是否合理有效、是否适用企业实际情况、如何进行其设计等等问题却在我们企业绩效考评工作中一直没有得到很好的解决。本文从一家企业的绩效考评指标体系的现存问题出发进行分析探讨，促进企业建立更好的绩效考评指标体系。关键词：绩效管理 考评指标体系 对策绩效管理是人力资源管理中最棘手的问题之一，主要包括三大环节，分别是绩效考评的方法与应用、绩效考评指标的设计、绩效考评标准的设计，而绩效考评指标的设计更是其中的难点。本文主要结合X公司绩效考评指标体系现存的问题进行探讨：一、X公司简介X公司地处西南地区某中心城市，公司年成立于21世纪初，集研发、生产、销售为一体，拥有设计经验相当丰富的专业设计、生产、销售团队。公司产品广泛应用于广告行业、通讯行业、城市公共领域等，主要产品有各类灯箱、各种机箱、机柜、城市交通标识设施、货架、刷卡机等各类钣金产品和金属冲压零部件加工产品。该企业员工约150人，其中生产人员约108，销售人员22人，其他研发及管理人员约20人。目前企业已经初步建立以业绩为主的绩效考评指标体系，但仍然还存在着绩效指标体系不完善、绩效考评的标准设计不科学等问题。二、X公司绩效考评指标体系现存问题分析（一）企业战略不能有效分解到关键绩效指标上在设计绩效考评指标体系时，必须纳入企业的战略目标，因为所有的考评指标都来源于企业战略，如果在指标设计过程中战略不能得到清晰体现，则整个考评体系极易偏离方向，将难以达到企业的预期结果。X公司的目标不能与绩效管理协调同步，甚至可以说是完全以业务为导向，目前企业由下而上的关键绩效指标体系不能准确的反映企业的目标和愿景，也不能有效的反映目标的实现进度，导致企业战略无法有效分解到关键绩效指标上。（二）缺乏科学系统的关键绩效考评指标体系设计机制由于X公司对绩效考评体系认识不足或缺乏经验，未使用科学的方法提取关键绩效指标，同时又缺乏有效的绩效考评指标体系设计机制，对设计工作缺乏系统的步骤，设计的内容也是东鳞西爪，没有相应的管理规范支撑，从而不能根据企业现状制定合理的绩效考评指标体系，其中一个具体表现就是出现部门的上下级之间使用相同的指标。此外，关键绩效指标不关键，很笼统，不是企业实现目标的关键成绩因素，显得零散而杂乱，根本达不到合力的效果，甚至走到绩效管理的另一面，无端地引起内耗，极大打击了员工的积极性。（三）员工绩效考评指标单一化目前X公司员工绩效考评内容100%都是业绩指标，绩效考评指标体系过于强调财务数据和工作成果，忽视了过程行为和品质特征，员工绩效考评指标仅有财务、生产、质量等工作结果型指标，而无过程行为型、品质特征型指标，造成员工(特别是管理人员)绩效考评指标过于单一化。三、X公司绩效考评指标体系改善对策（一）运用目标分解法确定公司战略总目标和各级组织分目标企业的关键绩效考评指标应根据公司的战略目标、发展规划层层分解，层层支持，使得每一个部门，每一个员工的绩效都与公司的整体利益挂钩，把个人和部门的目标与公司的整体成败联系起来。在分解过程中，企业各级组织目标必须服从企业的总体战略目标，例如，今年X公司的总体目标就是降低生产成本、提高质量，那么企业的各级组织就必须依据公司总体目标并结合自身情况制定各自的降本目标和质量目标。在对目标进行细分的过程中，可以使用鱼骨图（如图1）这一分析工具。图1（二）建立科学系统的关键绩效考评指标提取程序1、绘制客户关系图，明确工作产出客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内、外部客户的工作产出。通过绘制关系图，不但可以观察到某一团队或员工个体为哪些内外客户提供了工作产出，以及对每个客户的工作产出是什么，同时可以在绩效考评时考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效。示例如下：图2 销售秘书客户关系图从以上客户关系图中可以看出，这个部门的秘书对应的客户主要有3类：部门经理、部门业务人员、财务部门相关人员。以对部门经理这个客户为例，主要工作产出有：起草日常信件、通知等录入、打印文件收发传真、信件接待来客衡量秘书对部门经理的工作完成情况时，就可考虑经理对以上4方面的工作产出的满意度。客户关系图既可以用于个体的工作产出分析，也可用于对团队工作产出的分析。2、提取和设定绩效考评的指标（1）在确定了工作产出之后，分别从数量、质量、成本、时限这4个维度来衡量各项工作产出（具体示例见表1），并进行绩效考评指标的提取和设定。关键指标类型示例指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期上级考核客户考核表1（2）通过SMART原则来逐项来提取和设定绩效考评指标。关键绩效考核指标的设计应该遵守SMART原则。SMART是5个英文单词的缩写，其具体含义如下：S（Specific)是指明确的、具体的，就是说各关键业绩指标应该能够确定出各个员工的工作职责以及他们完成该项职责的行动方案。M(Measurable)是指可衡量的，这一点是说各项关键绩效指标应该是可以定量考核的，要能够有效的衡量，像数量、重量等可以量化，这样才能保证考核指标能够客观的反应在数据上。A(Attainable)是指可以达成，这包含两方面的含义：一是考核指标的任务量要适度、合理，并且应该是在上下级之间协商一致都同意的前提下下达的任务目标：二是考核指标必须是“要经过一定努力”才能够实现，这样才能够达到激励的效果，也能够实现考核的目的之一：提高效率。R(Relevant) 是指关联性，就是关键绩效指标的关联性。这也有两方面的含义：一是上级的关键绩效指标要在下级的关键绩效指标之前制定，上下级的关键绩效指标保持一致，避免重复和遗漏；二是指员工的关键绩效指标目标需要与其所在的团队尤其是与个人的主要工作职责相联系。T(Time-bound)是指有时间限制，如果没有时间限制，关键绩效指标的设定就失去了意义，因为关键绩效指标就是指在特定时间范围内的考核指标。3、根据提取的关键绩效指标设定考评标准考评标准是要解决被考评者做的“如何”、“怎样”，完成了多少工作任务。在制定考评标准时，尽量将标准量化，如果确实难以量化的指标也要做出明确的范围规定。在制定关键绩效指标考评标准的过程中，还可以采取标杆基准法进行标准设定，从以下三方面选择标杆参考企业：（1）本行业领先的最佳企业；（2）居于国内领先地位的最优企业；（3）居于世界领先地位的顶级企业。参考标杆企业的考评标准，并结合企业自身实际情况，科学合理地设定关键绩效指标的考评标准。4、审核关键绩效指标和标准为保证关键绩效指标和考评标准更具科学性、可行性、可测性和实用性，主要从七个方面进行审核：（1）工作产出是否为最终产品。在最终结果可以界定和衡量的情况下，尽量不追究过程中的细节问题。（2）关键绩效指标是否是可以被观察和证明的。（3）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。（4）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。（5）是否从客户的角度来界定关键绩效指标。（6）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。（7）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。5、修改和完善关键绩效指标和考评标准关键绩效指标和考评标准的修改和完善关键包括考评前和考评后两种。考评前：通过进一步调查分析，将所确定的关键绩效指标和考评标准提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员和专家的意见，修改、补充、完善绩效指标和考评标准。考评后：根据考评的过程及结果应用后所发现的问题，经认真对照比较和分析后，进行必要的修改。不管是考评前还是考评后，都需要通过各种渠道、手段对组织和员工的绩效表现进行数据、信息收集，并制定相应跟踪调查计划确保关键绩效指标和考评标准得到有效改善。（三）丰富完善员工绩效考评指标1、完善员工绩效考评指标为进一步完善员工绩效考评指标，在原有工作业绩指标的基础上增加综合状态类绩效考评指标，该指标占员工绩效考评内容一定的权重，主要考评员工的敬业精神（责任感）、团队协作精神（合作）、执行力（主动、服从）和快速反应能力（积极）等过程行为或品质特征。2、调整员工绩效考评指标权重分布根据职能性质的不同将员工分为销售类、研发类、生产类和管理类三类，不同类别的员工，其工作业绩和综合状态在绩效考评中所占比例略有不同，具体如表2：各类别员工绩效考评指标权重分布表员工类别考核内容工作业绩权重综合状态权重销售类100%0%生产类90%10%研发类80%20%管理类70%30%表23、修改员工绩效考评表根据员工绩效考评指标内容和权重的变化对员工绩效考评表进行修改（修改后的样表见表3）。员工绩效考评样表单位： 岗位：序号考评要素要素权重指标名称目标值指标权重指标内涵及计算公式评分规则1工作业绩2综合状态表3四、结束语中小企业的绩效考评指标体系建设应该朝着规范化、系统化方向发展。如何科学有效的建立企业的绩效考评指标体系，是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效管理是人力资源管