领导者应具备启发积极主动的智慧.docx

领导者应具备启发积极主动的智慧（作者：孟广桥，著名领导力提升专家、人力资源管理专家，著有财富增长之道、卓越领导者、把面试做到极致等。）员工工作的积极性，决定着企业的整体效能，而效能又影响着企业的兴盛衰亡，彰显着企业的活力，毫不夸张地说，提高员工的积极性是改善企业效益、增强企业竞争力的一剂灵丹妙药。那么，是何种因素制约或者说影响着员工积极性的形成呢？为了探寻其根蒂，我们进行了不懈的探索。是薪酬水平决定吗？早在两千多年前，著名史学家、文学家司马迁就在史记第一百二十九章“货殖列传”中，给出了一个答案：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”此观点可谓在人的思想中根深蒂固，直到当今，一些管理者，仍然深信不疑。然而，研究的结果及企业管理的实践，并不完全支持这一论点。一方面，没有哪一家企业的经验充分证明，单纯的提高薪酬待遇能够持续调动员工工作的积极性（且不说人力成本是否能支持）；相反，至少我们能找到若干家薪酬水平不高，但员工积极性却很高的企业，如海尔、沃尔玛、黄骅信誉楼等公司。美国心理学家赫茨伯格于1959年提出的双因素理论证明了该结果。该理论认为工资报酬、工作条件、劳动保护、福利待遇、安全措施等都是保健因素，这些因素皆为维护员工心理健康和不受挫折的必要条件，故称为维持因素，不能直接起激励的作用，只能消除人们的不满，但不会带来满意感。另一方面，抽样调查的结果也不能证明薪酬是持续调动员工积极性的决定因素。几年中，我们先后进行了六次抽样调查，每次都是在执行同一行业、同一岗位、同一地域、同一所有权性质、同一主动性评价标准的条件下，选择不少于三家企业的100名员工，进行薪酬水平与工作主动性表现对比分析，结果显示，薪酬水平的高低与工作主动性没有形成必然的关联。是绩效考评拉动吗？绩效管理的初衷是调动员工的积极性，提高企业效率，但是70%以上的企业，没能实现绩效管理的初衷，将本能激发员工积极性的绩效管理，带进了造就“经济人”的死胡同。员工为了能挣得更多的报酬，被迫机械加速工作，精神单调、紧张，成了“活机器”，失去了主动性、创造性。19241932年美国哈佛大学教授梅奥主持的，在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的一系列实验（霍桑实验），证实工人不是只受金钱刺激的 “经济人”。通过观察分析实施绩效管理的企业，我们发现在实施绩效管理的初期，能够调动员工的积极性，但经过一段时间后，绩效管理便成了形式或摆设。另外，还发现实施绩效管理大多是“打铁的挑子”，老板、高层热，中基层、员工冷，对于考核、评价大多是得过且过，敷衍了事。是工作环境或和制度管理体系吗？我们选择了几十家企业进行观察、调查分析，结果同薪酬、绩效考评一样，令人失望。它仍然不是影响员工工作积极性的关键因素。声明一下，我们并不是否定这些对企业管理的重要作用，我们是在寻找真正影响人积极主动性的态度因素。令人欣喜的是调查、研究中有了这样的发现：持续提升人工作主动性的因素不是薪酬，而是对其价值评价的客观性；绩效考核有短时的激励作用，而主动的持续性取决于是否公平；知识越丰富，学习欲望越强的员工，更容易启发主动性；当企业愿景与员工职业生涯规划有共振时，员工会有更高的主动性；领导者的魅力能使更多的人愿意追随，并主动执行其指令；当员工感受到尊重时，愿意用努力工作作为回报；对员工的关心能赢得工作的主动性；肯定与赞美对调动人的积极性甚至超过物质刺激；信任给予了员工积极主动展示自我价值的机会；在积极的环境中，不主动会让人难为情；有主人翁的感觉时，便会产生主人翁的行为；没有主动性基因的人，再大的努力也收效甚微。分析这些发现，让我们将启发员工积极主动态度的影响因素，聚集到了一个焦点领导者，因为其与这些因素有着至关紧密的联系。针对这一情况，当我们再次走进企业，考察员工的主动性与领导者的关联时，得到的答案几乎是全部肯定，这让参与调查的伙伴们欣喜若狂，几年的努力终于找到了答案。至此，我们有理由相信：领导者是启发员工积极主动的关键，只要方法得当，启发员工积极主动工作的问题，便可迎刃而解。那么，领导者需要具备什么样的智慧、方法，才能实现启发员工积极主动工作的愿望呢？对此，我们分析了马云、刘强东、曹德旺、董明珠、马化腾等三十多位成功企业家的行为与启发员工积极主动性的关联程度，研究其什么样的行为才能影响员工的工作态度；另外，对三百多名基层领导者的行为与其所属人员的积极主动程度的状况进行了调查。同是，还以问卷、访谈等形式，进行了影响员工积极主动态度因素的广泛调查。汇总、研究这些资料，发现能够以良好的效果启发员工积极主动工作的领导者具备如下智慧特征：能懂人。能够客观认识人的思维与行为，不以自我的态度或信念评价人；能够从人本性的角度理解人，不固执己见，我行我素，善于从对方的角度思考和处理问题，关注对方关切；能与他人进行高效能的沟通，实现信息、理念的无障碍传递。能感人。他们善于抓住任何机会肯定、赞美部属，支持部属所有有益于完成任务、实现团队梦想的行为；真诚并发自肺腑地爱、关心与尊重每一个人；主动承担责任，从不诿过，在必要时担承本不属于自己的责任；善于倾听意见、建议，不独断专行；信任部属，充分授权，不自作聪明地干预部属的工作；公平、公正行事，客观评价部属价值，并能最大限度地按付出给予部属回报，不独享成果。能染人。能结合人的社会性属性，充分利用组织愿景、团队目标激励人，将个人发展同组织发展进行绑定结合，实现共同