安迪曼方法论

什么是 dacum分析法dacum ， 即 developing a curriculum(教学计划开发 ) ，它的本质是一种分析和确定某种职业所需能力的方法。现在已成为了一种科学、高效、经济的分析确定职业岗位所需能力的职业分析方法。20世纪 60 年代末， 加拿大区域经济发展部实验项目分部为了在教学培训过程中找到一种科学有效的教学计划、开发方法，使教学培训满足实际工作的需要。进行了大量地理论研究和实践。结果表明。由优秀工作人员分析，确定与描述的本职业岗位工作所需的能力，更符合实际工作的需要，而且具体、准确。任何职业的工作内容，都能有效而充分地用优秀工作人员工作中所完成的各项任务来描述；任何任务与完成此任务的人员所需的理论知识、工作态度和技能又都有着直接的联系。在上述三条科学结论的前提下，加、美两公司合作开发出了一项分析职业岗位所需能力的系统方法。由于开发这种方法之初只是为了开发教学培训计划，所以取名为：developing a curricu lum(dacum)。但随着其日趋成熟和使用的广泛，实际上这种方法现已成为了一种科学、高效、经济的分析确定职业岗位所需能力的职业分析方法。精品资料 编辑利用 dacum产生职业能力图表使用 dacum ，产生职业 (岗位 )能力图表，最关键的环节是召开 dacum 研讨会。 dacum 研讨委员会的成员一般由 8 12 人组成， 这些成员均是从现场精心挑选出来的优秀工作人员。 委员会成员在技术业务能力方面，必须对所分析职业领域的工作非常熟悉，成绩优秀，了解该领域的发展趋势。同时，应是全日制从业人员。此外，还必须具有地区、行业、企业规模等方面的代表性，具有交流、群体合作等方面的能力。在确定了dacum研讨委员会成员之后，要制定 dacum研讨工作进程时间表，做好各项准备工作，制定整个讨论工作计划。 编辑dacum分析步骤及内容1. 研讨会开幕式(1) 研讨会开始后，首先由组织者介绍到会领导，介绍dacum研讨主持人，并说明dacum研讨的重要性，并将研讨会交主持人主持。(2) 主持人介绍研讨委员会成员，简要说明dacum方法包括陈述dacum方法的宗旨和介绍dacum研讨的过程与步骤，指出dacum研讨中应注意的问题2. 研讨产生dacum能力图表研讨产生dacum能力图表的过程，大体包括以下几个主要步骤：(1) 对所研讨的职业(专业)岗位进行讨论，写出职业(专业 )岗位名称，填到dacum图表上，并讨论出与本职业(专业 )相关的工作岗位。(2) 确定能力领域。运用“头脑风暴法 ”使 dacum研讨人员充分发表个人意见，当对能力领域提出 意见后，再对提出的能力领域进行修改与合并。一般一个职业(专业 )岗位有 8 12 个能力领域。应特别注意，对能力领域的描述，必须用一个动词开头，字不宜过多。(3) 确定各项能力领域中的技能。对技能的描述用动词开头。并附加可操作内容。在技能讨论时， 要讨论应掌握哪些知识，能做什么及态度等。(4) 再次检查和定义能力领域和技能，通过增删、合并技能和能力领域，进一步完善 dacum 表( 一般当一个能力领域太窄，仅有 6 个及以下技能，应与相关领域合并。如果一个能力领域达到 30 个技能，那么这个能力领域应予以分解 )，并对能力领域和技能进行排序 ( 见下表 1) 。表 1 ：人力资源开发经理的能力图表能力领域技能任务提供人力资源支持制定招聘政策和程序；分析人力需求；制定人力资源计划；运用面试和选择技巧；控制人员预算的执行；控制员工管理的政策；监督员工， 管理政策的执行；制定职级制度管理薪酬制定薪酬政策；建立薪酬系统；保证薪酬体系正常运转；改进薪酬体系； 编制新预算；分析运用薪酬的调查结果开发人力资源制定人力资源发展战略；建立培训体系；审定培训计划；保证培训体系正常运转；建立维护hr 系统；分析制定潜能人员；确定关键岗位；制定潜能人员发展计划3 这项接任计划；管理人力资源政策管理绩效评估系统制定实施方案；指导评估运作；协调评估结果的用途；应用评估结果改善员工关系建立员工沟通渠道；分析掌握员工心态；设计员工满意度调查方案；分析满意度调查结果；改进满意度的调查方案；设计组织员工各类活动；预防各种冲突发生；处理企业内部各种冲突促进组织发展制定组织计划；诊断组织；指出战略重组计划；协助重组机构；支持业务过程改进，落实组织发展措施提供后勤保障运用政府，协助与政府部门的关系；制定行政和后勤保障政策；督导行政和后勘保障工作；建立安全消防保卫体系；制定劳保政策各类活动体现个人能力树立个人形象；制定hh 战略目标；进行时间管理；谈判；管理信息；承受压力；预见与洞察：综合与创造；决策与规划；授权与组织；自学(5) 合并整理出dacum表dacum表一般包括名称、能力领域、单项技能和技能操作评定等级四项内容。技能考核评定等级标准，是为了定义实际工作中单项技能的操作水平而提出来的，它分为四级六个水平(见下表 2) 。表 2 ： dacum表c能高质、高效地完成此项技能的全部内容，并能指导他人完成4b能高质、高效地完成此项技能的全部内容，并能解决遇到的特殊问题a能高质、高效地完成此项技能的全部内容3能圆满地完成此项技能的内容、不做任何指导2能圆满地完成此项技能的内容、但偶尔需要帮助和指导1能圆满地完成此项技能的内容、但在指导下能完成此项工作的全部dacum分析法的优点(1) 利用 dacum进行职业分析，对职业岗位要求的职业能力描述得具体、明确，为人力资源开发与管理提供了必要和准确的基础信息。(2) 利用 dacum职业分析方法， 为招聘、 培训和考核等工作提供了具体的标准，可以使得招聘、培训工作更加科学，缩短时间，降低成本。(3) 邀请优秀人员提出培训目标，使得培训者和接受培训者都相信培训目标的可靠性，能激发其接受的热情，能够充分发挥培训者的主动性。(4) 通过 dacum职业分析方法，有利于加强人力资源部门与生产一线的联系。(5) 通过 dacum职业分析方法，有助于用人单位清楚地了解自己员工的职业能力分布与水平。dacum分析方法的能力认定1dacum 采用小组头脑风暴法技术， 能够为特定工作或职业领域确定技能范围描述。借助某领域的专家的经验，可界定特定工作岗位所需的主要责任(义务)及相关任务。 专家还需确定 :职位所需的行为、 态度和性格； 胜任工作需要的总体技能和知识； 工具和设备；该岗位的将来发展方向等等。所有上述的内容都应竭力避免列成一个愿望清单，而应是具体的、 可衡量和可实现的。 dacum 主要着眼于课程的内容， 而非如何实施。 事实上， 它是针对职业而进行的分析，而不是一门通过分析而产生的课程。dacum最终是以图表的方式，将一个职业完全定义于一张纸上。这样做是避免孤立地对待职业的某一因素，相反，它是要将每一职业因素都放在一个整体的范围来进行考虑。首先，要列出职业的职责 (或职责范围、总体能力范围 )，同时这些范围又可拆分为单个任务，便于个人能够参照职责范围将其实现。这些任务以非常简洁的方式被定义，并且被在图表中以小图框的形式单独列出。每一项都可独立作为学习目标。然后，精心选择10 到 12 名该职业领域的专家 (工人或管理者 )，组成 dacum 委员会，经过两到三天的会议来开发dacum 图表。委员会成员直接从商业、行业或专业招募，其中不包括职业的教育者。随后将由一名受过培训的dacum 操作人员认真引导， dacum委员会进行下列工作:1) 听取一次总体介绍和总体方向确认；2) 回顾总结相关某一特定工作或职业领域的描述；3) 确定该工作或职业的职责；4) 确定每一职责领域中特定的任务；5) 总结提炼相关任务的陈述；6) 为任务陈述排序；7) 根据难度、使用频率和总体重要性来确定每一项任务的能力层次；8) 将能力描述图表最终形成总表。一俟完成，在职业咨询委员会的建议下，一名职业教师即可使用dacum 图表作为专业的开发教学材料和授课的基础。dacum分析法的案例分析案例一：基于dacum职业分析法的课程体系改革2基于 dacum 职业分析法的课程体系改革 以无锡商业职业技术学院会计专业课程开发为例(一)完成高职会计专业dacum 能力图表的开发无锡商业职业技术学院在会计专业课程开发过程中邀请行业、企业专家组成 dacum委员会，委员们都是由来自上市公司、企业集团、中小企业的会计主管、财务总监、收银主管以及会计师事务所的注册会计师等组成。委员们先对企业会计核算岗位进行讨论，确定本职业 (专业)岗位名称为 “会计”。接下来讨论企业中与会计(专业)岗位相关的工作项目分为出纳核算、往来核算、财产物资核算、成本 (费用)核算、收入核算、投融资核算、总账核算、纳税核算8 项。再确定每个工作项目的工作任务以及在各项工作任务中应具备的职业能力，最终形成高职会计专业 dacum能力图表 (见表 3)。(二)根据 dacum 能力图表来确定高职会计专业的专业核心课程根据 dacum 能力图表， 会计岗位工作项目有出纳核算、 往来核算、财产物资核算、成本核算、投融资核算、收入核算、总账核算、纳税核算8 项，初步确定会计专业教学计划中专业核心课程也对应为8 门。但结合高职会计教学实际情况，考虑到各学期各课程授课学时、 授课内容的均衡性， 对 8 门专业课程内容和顺序略做调整：将“成本核算 ” 项目中的期间费用核算剔除，仅讲授产品生产费用核算；将“ 总账核算 ”项目中的报表编制单列为 1 门； “成本核算 ”项目中的期间费用核算、“ 收入核算 ”项目、“总账核算”项目中损益结转、收益分配等内容合并成“收入费用核算 ”项目；并且考虑到纳税核算是企业日常会计业务，而损益结转、收益分配、报表编制分析等业务一般在会计期末进行， 还应将这几项顺序略做调整。 为此，最终确定高职会计专业的专业核心课程为：“ 出纳核算 ”、“往来核算 ”、“财产物资核算 ”、“成本核算 ”、“投融资核算 ”、“ 纳税核算 ”、“收入费用核算 ”、“ 报表编制 ”等。(三)制定课程标准，研编项目化校本教材课堂教学的项目设计参考方案。最后依据项目设计参考方案， 并进一步联系行业、 企业，研编项目化校本教材。通过无锡商业职业技术学院在会计专业课程开发的应用实例可以看出，在培养学生职业技能方面运用dacum 职业分析法开发课程无疑是科学、经济的，在高职教学中可以广泛采用。但它必须受教育观、课程观、师资、设备等方面的制约，照抄照搬不一定适合我国国情。只有取其精华，使之与我国职教实际发展情况相结合，才能真正提高高职人才培养的质量。表 3高职会计专业 dacum能力图表工作项重要难易工作任务职业能力目程度程度 能熟悉公司货币资金管理制度和相关审批权限 熟悉银行各项业务的工作流程1-1库存现金银行存款收1. 出纳 能及时识别支付结算凭证的有效性、完整性和真实3.52.5支核算性并熟练操作各类支付结算业务 能准确报支各类费用完成付款手续1-2库存现金银行存款凭 能正确审核各项收付款业务的单据3.52.2通过 dacum 能力图表分析工作任务确定专业核心课程之后，还需要根据实际工作任务确定职业能力，制定8 门专业核心课程的课程标准。接下来，按课程标准编制指导证编制 能准确运用相关会计科目，正确编制记账凭证1-3 登记日记账 能及时登记库存现金日记账、银行存款日记账 能准确结账 (日记账）3.41.6 能每日盘点现金，准确编制现金盘点表，发现长短1-4 库存现金银行存款对账款能查找原因，及时汇报并调整账目 能及时取得银行对账单，熟练掌握银行对账方法， 及时查明未达账项 能定期与银行核对借款本金及利息，并及时入账3.91.8 能审核原始凭证及判断收入类型，编制记账凭证2-1应收账款的分类及核算 能按记账凭证的科目据以登记相关的明细账户 月末各明细账户汇总后与总分类账核对并及时与产品销售合同进行核对4.12.3 能审核原始凭证并编制记账凭证2. 往来核算2-2应付账款的分类及核算 能按记账凭证的科目据以登记相关的明细账户 月末各明细账户汇总后与总分类账核对并及时与材料采购合同进行核对3.32.32-3 预收账款的分类及核算 能根据汇总后的应收账款明细账贷方余额，提供给总账会计，据以填列会计报表的预收账款3.222-4 预付账款的分类及核算 能根据汇总后的应付账款明细账借方余额，提供给总账会计，据以填列会计报表的预付账款3.62.12-5 其他应收款的分类及核算 能熟知其他应收款的核算内容 能熟悉各项其他应收款的核算流程3.622-6 其他应付款的分类及核算 能熟知其他应付款的核算内容 能熟悉各项其他应付款的核算流程3.423. 财产物资核算(存货、固3-1 材料、产成品、物资的收、付记账3-2 材料、产成品、物资的对账 (账、实、卡相符）3-3 根据材料、产成品、物 能熟知各类财产物资的分类情况 能了解财产物资的市场行情及供应商信用政策 能正确地运用计价方法进行收发核算 能深入仓库现场，随时掌握货物收、发、存情况 能盘点和清查各项财产物资3.52.63.22.5定 资 产、在资的月报，进行物资消耗的分配 能审核、分配各项财产物资的消耗4.33.6建 工 程、工程 物 资、无形 资 产、）3-4 固定资产、在建工程、无形资产的入账3-5 固定资产折旧计提、无形资产价值摊销的核算3-6 资产的处置和清理核算 能对固定资产、无形资产、工程物资初始确认 能登记固定资产卡片 了解固定资产的实际使用状况 能核算本企业固定资产折旧、无形资产摊销 定期了解和分析、判断资产的价值 能配合相关部门进行相关资产的定期清查 能熟知财产物资有关税收的报批手续和本企业逐级审批手续，办理清理工作3.72.83.32.43.434-1 确定成本核算方法 能掌握各类成本核算方法 能根据企业行业特点，合理运用成本核算方法4.53.94-2 成本基础数据的采集 能及时完整的收集相关数据(产量、 工时统计、 水电汽消耗、原辅助材料消耗、其他） 能与数据来源部门进行核实，保证成本核算数据的准确性4.53.34-3 归集和分配辅助生产 能正确确定受益对象费用 能选用合理的分配方法 能正确确定受益对象4.33.24-4归集和分配制造费用4.33.0 能选用合理的分配方法 能领会成本分析方法4-5编制成本计算表 能及时准确计算4.73.5 能根据成本计算表及费用分配表及时准确编制会计4-6编制相关的会计凭证3.92.6凭证4-7登记成本明细账 能按记账规则，及时登记成本明细账3.82.4 能熟知期间费用包含的内容4-8期间费用的核算 能及时核算43.15-1填制、审核相关的原始 能熟练地开具各种销售发票42.6凭证 能根据合同等相关资料审核原始凭证 能了解本企业对客户的信用政策5-2审核相关的收款情况4.23 能合理地对客户资料进行分类、汇总4. 成本 (费用） 核算5. 收入核算 能正确地对收款情况进行确认、分类 能熟悉企业销售业务操作流程及收入管理系统5-3收入的确认与分类 能准确识别企业各项收入业务3.82.75-4编制记账凭证，登记账 能熟知本企业的财务系统设置、科目设置3.42.7簿 能熟练地根据各种收入编制记账凭证并登账 能根据企业持有意图对金融资产正确分类 能核算交易性金融资产业务6-1金融资产核算 能核算持有至到期投资业务3.43.9 能核算可供出售金融资产业务 能根据对被投资单位的影响程度对长期股权投资进行正确分类6-2长期股权投资核算2.53.8 能核算成本法下长期股权投资业务 能核算权益法下长期股权投资业务 能根据企业特点和银行要求，合理选择贷款种类 能正确填制借款合同并及时办理借款保证手续6-3银行借款核算 能根据贷款归还状况，办理抵质押品解除手续3.73.2 能计算并核对应计利息，准确核算借款本息 能根据企业需要，选择办理其他融资业务6-4其他融资核算 能准确核算企业其他融资业务2.92.67-1凭证审核，编制科目汇 能熟悉本企业各项业务的会计处理程序和方法4.02.76. 投融资核算7. 总账核算总表 能审核各项会计凭证 能正确编制科目汇总表7-2登记总分类账并试算 能根据科目汇总表登记总分类账相关账户，并试算3.62.3平衡平衡 能熟悉企业会计核算流程7-3月末结账4.53.6 能熟练进行损益结转、收益分配核算7-4编制会计报表及简要 能正确编制会计报表54.3分析 能根据会计报表进行简单收入、成本、费用分析 能及时掌握税收相关政策和纳税要求8-1审核涉税会计资料4.63.8 能正确判断涉税资料的合法性、完整性、正确性8. 纳税 能熟练、及时办理涉税的申报、缴纳事项核算8-2办理涉税事务4.84 具有良好的沟通能力8-3纳税核算 能熟练核算税收事项4.84.5(dacum能力图表中重要程度、难易程度满分为5 分）10分钟掌握绩效改进：使用 rapid3绩效改进模型快速提升员工与组织绩效首页 绩效管理发布机构：培训江湖2rapid3绩效改进模型017-08-07 07:20文 |安迪曼咨询首席技术官崔连斌 博士绩效改进技术（ humanperformanceimprovement,简称 hpi ）的出现是为了帮助培训管理者更好的解决企业的问题。绩效改进技术拓展了培训管理者的视野，使他们意 识到：面对复杂的企业问题，培训只是解决问题的方案之一，在大多数情况下，只有与其他解决方案组合使用才能真正有效地解决企业问题。绩效改进看似一个新颖的概念，但事实上很多国内企业都在有意识或无意识地实施绩效改进项目，因为它的流程与咨询的流程类似，可以按直觉参照咨询的流程和方式进行操作。下面我们将介绍一个快速实用的绩效改进模型-rapid 3 ，并通过一个实例来完整的展示如何使用这个模型来快速提升员工和组织的绩效，同时消除大家对绩效改进技术的距离感或神秘感。a 公司案例背景信息一家大型国有企业（以下简称a 公司）的培训部面临这样一个问题：由于公司业务的迅猛发展和战略要求，培训部需要快速提升全公司的员工能力并有力支撑公司的发展战略。为了更好的满足这项战略需求，培训部新增加了两个科室-计划管理科和课程研发中心。然而由于刚成立不久，这两个科室与原有科室之间的分工与协作机制不清晰，各个新科室内部没有建立科学的工作流程并且人员能力需要得到极大提升。考虑到这些问题仅仅通过培训是解决不了的，a 公司培训部计划采用绩效改进方法来切实提高培训部员工和部门的整体绩效。快速实用的绩效改进流程rapid 3经过近 40 年的探索与研究，业界对绩效改进的方法和流程已经总结出了多种模型。目前影响力最大的当属美国培训与发展协会（astd ）绩效改进模型（简称hpi 模型）或国际绩效改进协会（ispi ）的绩效改进技术模型（humanperformancetechnology ， 简称 hpt 模型）。然而这两个模型对使用者和初学者而言都过于复杂。为了便于理解和实际操作，通过对以上两种模型和其他绩效改进模型的综合比较，我们提炼出了简单实用的 rapid 3 绩效改进模型（见图1）。经过在 a 公司中的实际应用，该模型的实用性和有效性得到了很好的验证。在 rapid 3 绩效改进模型中，“r”代表响应绩效改进需求（ respond ），“a”代表分析组织业务 (analyze business needs)，“p”代表绩效差距分析(performancegap analysis) 。“i”代表探寻影响因素及根源 (identify influencing factors and root causes) ，“d3 ”由三个“d ”组成，分别代表选择绩效改进方案 (decide solutions ) ，设计和实施绩效改进方案 (design and implement solutions ) 和评判绩效改进的效果 (determine results) 。由于篇幅所限，本文会用a 公司的案例来贯穿对整个绩效改进的流程，但对绩效改进方案的选择和实施会进行重点阐述。响应绩效改进需求（ respond ）rapid 3 绩效改进模型始于响应绩效改进需求，有主动和被动两种方式， 包括绩效改进顾问主动地寻找绩效改进的机会，以及绩效改进顾问合理地响应业务部门/客户的绩效改进需求。在得到需求后，还要确定绩效改进需求的层级，可分为由宏观到微观的四个层级：公司层面的业务需求、部门或个人绩效需求、工作环境需求和员工能力需求。通常需求的层级会决定绩效改进项目的影响范围和难度。如何响应绩效改进需求对培训管理者而言是一个很重要的思维转变。培训管理者面对业务部门的各种需求，第一反应就是提供培训。但绩效改进技术要求培训管理者不能先入为主的以培训作为响应需求的唯一解决方案，而是要考虑如何找到问题的真正根源，提供真正适合的解决方案或解决方案的组合。a 公司案例（继续）a公司相关部门意识到所面临的问题比较复杂，不能仅仅通过培训来解决。出 于对自身能力的判断，a公司认为内部员工暂时没有足够的时间和能力进行培训部的绩效改进， 因此联系了外部绩效改进顾问团队来主导培训部的绩效改进。为了响应客户的需求，外部绩效改进团队对a 公司的绩效改进需求进行了初步分析，确定该绩效改进需求集中在培训部的绩效，工作环境改善和员工能力提升。由于该项目不在全公司层面展开，外部绩效改进顾问团队判断此项目的影响范围和难度处于中等水平，并初步制定了一个六个月的绩效改进项目计划。分析组织业务 (analyze business needs)在确定需求的层级后， 要以业务需求为导向进行组织业务分析。在这一过程中，要对企业的愿景、使命、价值观、发展战略和业务重点有选择性地进行分析。a 公司案例（继续）通过访谈、会议、观察、文档分析等各种方法，外部绩效改进顾问团队对a 公司的战略目标和业务重点进行了深入了解，并对培训部的部门战略和业务重点（即关键业绩指标）如何支持公司层面的战略和业务重点进行了深入的分析。外部绩效改进顾问通过这些分析，确保随后进行的绩效改进各项工作是紧紧围绕培训部的战略目标和业务重点展开的，而这些部门战略目标和业务重点的完成将会帮助公司层面的战略目标和业务重点得以实现。绩效差距分析 (performancegapanalysis)绩效差距分析，也就是通过收集和分析信息来得到实际的绩效状态和期望的绩效状态，进而得到它们之间的绩效差距。a 公司案例（继续）在进行组织业务分析的同时，外部绩效改进顾问也通过访谈、会议、观察、文 档分析和亲身体验等各种方法对a 公司进行了绩效差距分析。分析结果帮助外部绩效改进顾问确定了绩效改进项目的目标、范围和期望解决的关键绩效问题。绩效改进的总体目标确定为提升培训部的整体绩效，尤其是两个新增科室的绩效提升。另外，通过对同行业优秀企业的对标研究，外部绩效改进顾问也掌握了同行业其他公司发展状况，并对绩效改进的目标和范围进行了调整，以确保在绩效改进工作完成后，该培训部的主要业务操作在同行业中处于领先地位。探寻影响因素及根源 (identifyinfluencingfactorsandrootcauses) 下一步是寻找造成绩效差距的影响因素及根源，通常需要进行明星员工分析、工作任务或流程分析、影响因素分析等。影响因素通常是绩效问题的外在表现（例如：团队成员之间有冲突），解决影响因素并不一定能够真正解决绩效问 题，需要进一步找到真正的根源（例如：团队成员之间的冲突的根本原因是因 为职责没有划分清楚），通过这样的深入分析来帮我们选择最合适的方案来解 决绩效问题。区分哪些是影响因素， 哪些根源是绩效改进顾问的关键能力之一。绩效问题的影响因素和根源分析采用的是假设法：即假设某个绩效问题是由于 某种原因引起的。通常业务部门都会提供他们对影响因素及其根源的看法，绩 效改进顾问的主要工作就是为这些建议寻找证据，以确定这些影响因素或根源 是否是真实的存在。a 公司案例（继续）在进行绩效差距分析访谈的同时，a公司培训部的员工提到了很多新增科室的工作没有达到期望的影响因素：例如其他科室的员工对新增科室员工的薪酬胡 高出半级有抱怨情绪、 新增科室的员工不能按时提供其他科室需要的指导意见、新增科室与其他科室之间的工作衔接不流畅等。外部绩效改进顾问团队采用假设法对这些影响因素进行了进一步分析：即假设某个绩效问题的存在是由于某个原因引起的，根据这项假设来寻找支持的证据。经过对关键员工的访谈和绩效改进团队内部的分析，发现几乎所有的证据都指向两个问题的根源：新增科室工作流程和职责划分不明、新增科室现有员工的数量和能力不足。选择绩效改进方案 (decidesolutions)1. 各种绩效改进方案造成绩效差距的原因千差万别，相应的绩效改进措施也各不相同。大量研究表明绩效改进的解决方案通常分布在八个方面：提高知识和技能、改进信息和交流、提升工作积极性，改进人力资源管理、改进资源、工具和环境、改进架构和流程、改进信息和交流、改进财务系统以及增进健康。这八个方面又包括 43种具体的绩效改进措施（如表1 所示），结合一些案例，我们重点介绍其中的几种。（ 1）表彰对于员工为组织所做出的杰出贡献或优秀业绩，通过重要的人物（例如高层管理人员）以隆重的方式给予表彰和奖励。其方式可多种多样，比如：月度或年度优秀员工奖、奖品、奖章、通报表彰、与公司总裁共进午餐、证书、总裁的亲笔表扬信等。某通信公司案例某通信公司的客户服务部门每天要接听2000多个客户打进的投诉电话。客户的满意度是该部门关注的重点，其中最重要的绩效指标之一是客户接通客服代表电话的等待时间长短。以前，客户必须等待5 到 8 分钟才能接通客服代表，如果客户等待的时间长达10 分钟以上，他们就很有可能选择其他的手机供应商。由于每天客户投诉的电话量超出了客服代表的承受范围，所以该部门不能实现让客户在 2 分钟之内与相关的客服代表取得联系的绩效目标。为了让客户满意， 该部门必须为客户提供最快的接通时间、称职的客服代表以及最佳的解决方案。为此，部门经理制定了一套非正规的表彰制度。如果客服代表们出色地完成了工作，她会对他们表示感谢并加以称赞；如果客服代表连续三个月在最短的时间内回复客户的投诉并且解决了他们的问题，将会得到2500元的奖金。对客服代表而言，这是一种不错的激励。此外，她还对客服代表进行培训，使他们清楚地了解所使用的电话系统和解决客户投诉的流程。通过这种表彰制度，可以提升客服代表的工作热情，有助于部门绩效目标的达成。（ 2）人机工程应用人机工程的目的是通过设计和使用符合人类生理学和认知学的工具、设备及办公环境，来提高生产效率。比如，为了设计一个使员工感到舒适的办公环境，就必须考虑下列因素：灯光亮度，温度调控，通风状况，办公器具的方便及舒适度等。某玻璃工厂案例某家生产效益较好的玻璃工厂准备开一家分厂，其产品主要是汽车前窗玻璃。在分厂开张之前，原厂生产的玻璃突然遭到了许多退货，退货率由原来的3%上升到 10% 。如果继续保持如此高的退货率，与其合作的汽车公司很有可能在两个月后中断合作关系。于是该厂邀请外部咨询顾问为其开发一个小型的质检员培训课程。然而外部咨询顾问经调查发现，该厂的质检人员并没有变动（质检能力并没有出现下降的情况），因此不可能是能力的缺失造成的。经过进一步调查发现，退货率上升的原因主要是由于工厂的扩张，一部分设备安装和维护人员被抽调到分厂的建设工作上，致使原厂设备缺乏检修。这使得质检车间的问题灯管没有得到及时更换，所以车间内的亮度不够，质检员不能正常地出检查玻璃内有无气泡。而在这些问题灯管照射的区域内出厂的玻璃最容易遭到退货。在更换了新的灯管以后，退货率随之下降。在这个案例中，车间内的灯光亮度对质检员的工作效率起到了至关重要的作用，而不是培训。（ 3）流程再造流程再造的方法旨在基于组织目标开发出一个清晰直观的工作流程图。以客户需求为终极输出，该流程图必须确定不同的输入、决策、行动和输出。工作流程图在经过反复的分析和审查后，要去除冗余或无增值价值的步骤，消除导致工作延误的步骤等。这种方式能使工作流程简单却更高效。2. 绩效改进方案的选择在选择绩效改进方案时，需要考虑很多因素（例如可行性、成本收益分析、组织与员工的接受能力等）来判断各种解决方案的适合性。a公司的实例可以展示给我们一些在选择绩效改进方案时实际发生的情况。a 公司案例（继续）外部绩效改进顾问在找出绩效问题的根源后，需要选择合适的绩效改进方案。 在选择绩效改进方案时，外部绩效改进顾问综合考虑了方案的对培训部总体绩 效提升的影响作用、方案的可行性、投资回报率及时间的紧迫性，提出五个绩 效改进方案以供选择。然而，作为一家国有企业，公司内部有很多限制条件， 所以外部绩效改进顾问团队有两个绩效改进方案不能采用：即薪酬体系调整和 人员选聘。通过向业务部门呈现，a公司最终决定采用下面的绩效改进措施来综合提升培训部员工和部门的绩效：流程再造：对新成立的两个科室的工作流程进行梳理，建立分工协作、保障工作质量的流程。另外，新增科室与其他科室的衔接要做好相应的接口和职责分工。能力提升：对新成立的两个科室的员工提供相关培训，让现有成员提升能力，让新加入的成员尽快上岗，让所有成员能够按照重新梳理和制定好的流程保质保量地完成工作任务。激励制度的建立：设立一种综合的激励制度来激励专兼职讲师，做到公正、公平和合理。这个方案的选择是基于客户的强烈要求，因为它是培训部当年最重要的工作任务之一。设计和实施绩效改进方案 (design and implement solutions )一旦选定了绩效改进方案，就必须要设计和实施可执行的解决方案。由于绩效 改进的具体方案可能会涉及8 个主要方面，包括培训、人力资源、组织发展、信息技术、架构和流程再造等，因此绩效改进顾问需要根据方案的性质，组织 相关的专家来共同设计和实施绩效改进方案。在企业中实施绩效改进方案，其实就是在企业内部引入一场变革。对这场变革进行精心的管理，可以帮助企业有效地实施方案，改进绩效。因此，成功地进行变革管理是绩效改进方案实施的关键，也是绩效改进的重要环节。为了更好地促进变革在企业中的推行，为企业变革的成功提供有力支持，绩效改进人员需要遵循一定的步骤引导变革的进行，对员工实施干预方案的行为进行监督， 发现员工的困难与存在的问题，使用绩效沟通、绩效辅导和绩效反馈等技术来促进员工更好地开展变革。a 公司案例（继续）在设计绩效改进方案时，外部绩效改进顾问为了加快工作进度并降低日后可能 会遇到的阻碍，鼓励a 公司内部的关键员工参与各个绩效改进方案的设计。例如外部绩效改进顾问与a 公司的员工共同成立了绩效改进项目小组，小组成员来自培训部的各个科室。他们共同参与激励制度和工作流程的设计与实施。这些员工的加入一方面保证了项目绩效改进方案更加贴近a 公司的企业实际，另外也为绩效改进项目实施中的发生的变革管理培养了意见领袖，从而确保了绩效改进项目的成功实施。为了确保实施过程中的变革管理的有效性，外部绩效改进顾问就下面的问题进行了分析并与公司员工进行了相应的沟通：1. 为了达到业务部门的期望，需要发生什么样的变化？2. 绩效改进的差距是什么？3. 如何确定客户（培训部领导）对绩效改进的结果满意？4. 如何清晰完整地定义变革内容？5. 这样的变革对现有科室和员工的工作有何影响？6. 部门主管、员工和变革促进者（例如，绩效改进顾问）之间的协作如何？如果没有协作，我们应当怎样改进合作关系？7. 可能会遇到什么样的阻力？我们应当如何解决？8. 变革的内容与组织的文化相匹配吗？9. 员工是否做好了变革的准备？如果没有，培训或沟通会议有帮助吗？10. 人员配备、沟通计划和评估标准都准备好了吗？外部绩效改进顾问通过会议、培训和非正式的交流等方式及时将变革的内容和重用意义传递给培训部的相关人员，并且与培训部关键员工形成一个变革小组， 来领导和支持变革。此外，在实施绩效改进方案的过程中，采用了局部试点成功后再全面推广的方式，这样可以将变革的负面效应降到最低，并增强项目实施小组的信心。评判绩效改进的效果 (determineresults)该模型的最后阶段是对绩效改进效果进行评估。如果绩效改进达到了绩效目标和参照对象的标准、获得了业务部门的同意、或对流程进行了标准化以确保绩效改进效果可以持续地获得，那么绩效改进工作就可以结束了。反之，如果绩效改进的效果没有达到预期，就需要返回到rapid3模型的绩效差距分析部分（ p），重复某些步骤（例如p、i 和 d3 ）的操作，直到达到绩效目标为止。绩效改进效果的评估可以考虑采用柯氏四级评估法、员工绩效指标评估法、360 度评估法和平衡记分卡等方法进行定量和定性的评估。a 公司案例（继续）在绩效改进项目开始时，外部绩效改进顾问就开始寻找能够衡量绩效改进效果的评价指标。根据项目的性质，外部绩效改进顾问确定了两类指标：定量指标和定性指标。外部绩效改进顾问在绩效改进项目定义书中明确了这两类绩效改进的目标，作为日后评判绩效改进项目效果的依据。项目实施完成后，绩效改进效果的评估采用了柯氏四级评估法、员工绩效指标 评估法、成功案例法和360 度评估法进行定量和定性的评估。对于没有达到的绩效改进目标， 外部绩效改进顾问又对绩效改进方案作出了相应的修改和调整， 来达成最初制定的绩效改进目标。结语绩效改进技术完全可以用“医生给病人看病”来做类比， 只不过这里的“病人”是企业，培训管理者或外部绩效改进顾问是“医生”，“药”是绩效改进方案。“医生”主动要求或被动响应“病人”的需求来诊断“病情”（即绩效差距），寻找“病因”（即影响因素及根源） 。根据“病因”，“医生”开出合适的“药方（”即绩效改进方案） ， 然后由“制药厂”（即绩效改进顾问或专家）提供“处方药”（即设计和实施可执行 的绩效改进方案），并根据“复查的结果”（即评判绩效改进的效果）来决定是否需要调整药方或重新开药。由此可以看出，绩效改进的流程与通常的咨询流程并没有大的差异，这是因为 绩效改进理念提出的初衷是要将外部咨询公司的问题解决