卡普兰的管理思想.doc

卡普兰的管理思想：平衡计分卡的最大功能，就是以战略为纽带，克服不同人员的“有色眼镜”，消除有意无意的偏见，在高管中形成真正的共识，进而使所有力量凝聚于战略实施。 平衡计分卡由四个维度构成，包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。多数介绍平衡计分卡的文章，往往把目光盯在具体指标的设计上，而不是放在各种指标的逻辑关系上，这就会失去平衡计分卡的本意。平衡计分卡的关键词不是计分，而是平衡。所谓平衡，不是指它比单一财务目标更全面，也不是指把不同的目标组合到一起，而是指它能够形成一个自上而下的战略性整体管理工具。正如平衡计分卡：化战略为行动一书中所说的那样实现三个平衡，它“平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标；平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标”，进而在企业高管中达成共识。管理尤其是高层管理中的共识，说起来容易作起来难。卡普兰的调研发现，即便在管理良好、和谐一致的企业，高管层也从来没有在战略目标上达成过充分的共识。财务维度财务维度是平衡计分卡所有其他维度的目标与指标的核心，它是股东最看重的层面。对于企业的经理们来说，“股东如何看待我们”的指标，全包含在这一维度中。企业不同的生命周期中有不同的财务目标，还有为赢得目标而分解出来的具体指标。总体来说，财务目标可以分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题，在这些主题之下，分别确定各自的衡量指标。收入增长目标随企业的发展阶段不同而不同。卡普兰将企业分为成长期、保持期和成熟期。在成长期，企业处于开发和改进产品阶段，所以其财务指标的核心是业务和收入增长率，以及目标市场、客户群体和区域销售的增长率，但投资回报率可能很低，常常会出现负现金流。在保持期，财务指标往往和获利能力相关，主要用经营收入和毛利润来衡量，常用经济增加值(Economic Value-added，EVA)作为指标。在成熟期，主要目标是现金回流最大化。在设计计分卡时，不仅要注意到企业整体所处的发展阶段，而且还要注意不同业务单元在发展阶段上的差别。例如，一个企业，很可能某个事业部处在成长期，而多数事业部在保持期，还有一些事业部则进入了成熟期，也就是波士顿矩阵中所说的“幼童”、“明星”和“金牛”可以并存于同一个企业。财务指标要根据相关的具体情况来设计，不但要考虑到企业生命周期，还要考虑到根据发展战略为每个业务单元确定的财务战略。 企业除了制定收入增长指标(销售增长率和市场份额)外，还可以通过提高生产率、降低单位成本、改善交易渠道、降低经营费用来改善公司业绩。这方面的指标设计，不是简单地压缩开支，而要同客户反应、产品质量(客户维度)、工作表现(内部流程维度)、后续效应(学习与发展维度)等因素结合起来，真正起到增进经营效益的作用，保证在降低成本的同时不会损害其他维度目标。财务维度的重要性在于，任何其他维度的指标，最终都毫无例外地要链接到财务指标上，各种经营活动中所有的因果关系，都要以财务目标为终点。做到这一点，企业财务才能走出它与发展战略脱节的迷谷，把管理中形形色色的各种指标聚集到企业愿景的麾下，表现出平衡计分卡的战略主题。 客户维度客户是企业的生命根基，平衡计分卡的客户维度可以帮助企业辨别并衡量自己的价值观念。尽管有不少企业都主张顾客导向，但是在实际操作中，往往会在客户价值上想当然，以自己的价值观念作为客户的价值追求，由此而导致细分市场的模糊或者定位不准。平衡计分卡的客户维度，需要确定公司能够给哪些细分市场上的目标客户带来什么样的价值。公司的目标是提供客户需要的产品和服务，然而产品和服务是否找准了对象，客户是否满意，不同的企业有着明显的差别。在这一维度上，平衡计分卡把企业的战略落实为细分市场和特定客户的具体指标。平衡计分卡在客户维度上，首先要明确企业的细分市场。即便是对客户来者不拒的企业，也需要弄清楚自己的客户群体主要在哪儿。在供应商的选择中，绝大多数企业会考虑价格因素，选择最便宜的供应商，但价格不是惟一因素，能否有利于自己的经营和发展更重要。在顾客的选择中，要弄清楚哪一个顾客群体对自己的利润影响最大，或者什么样的顾客群体组合会使获利情况最好，这样才能形成针对性的吸引和维持这一顾客群体的业务价值取向。选定了细分市场后，就要根据目标市场设计出平衡计分卡的客户目标和指标体系。细分市场的客户份额，可以用长期合作关系客户与零散客户所占的比例来衡量。假如单纯依赖降价竞争等手段刺激销售，那么，销售额虽然会有显著增长，但长期客户的比例就会下降，这种失衡可以提醒业务单元及时检查战略实施情况的偏差。如果短期目标妨害了长期战略的实施，就需要及时调整。平衡计分卡正是在这些指标上追求平衡。客户的获得率反映着企业的扩展状况，客户的保持率反映着客户的忠诚程度。通过衡量客户的转变率(潜在客户转变为新客户的比率)可以检测促销活动的效果；通过衡量新客户的销售收入和促销费用，可以检测客户的招徕成本；通过衡量既有客户的业务增长率，可以检测客户忠诚度的变化。客户维度的基础是满意度，满意度是驱动客户获得率和客户保持率的指标。获得客户满意度的因素，主要有时间、质量、价格三个方面。内部业务流程维度内部业务流程连接着股东和客户两个维度。传统的业绩衡量系统，主要关注现有经营流程的改进，而对于平衡计分卡来说，首先需要确立一个完整的内部流程价值链。在这个价值链中，经营流程只是其中的一部分，需要将经营流程前展到创新流程，后延到售后服务流程。这样，可以避免过去的业务流程只注意内部管理之弊，实现流程管理中内外关系的链接和平衡。这个价值链的开端是创新流程，目的在于弄清当前和未来客户的需要，并开发出新产品和新服务来满足这些需要；它的中间是经营流程，提供既有的产品和服务给现有的客户；它的末端是售后服务，以增加目标客户使用公司产品和服务的价值。卡普兰为企业内部流程的价值链设计了一个基本模板，任何企业都可以应用这个价值链模板，为自己的公司设定平衡计分卡的各种指标。尽管不同的公司在内部业务流程上都有自己的独特安排，但从发现客户需求到满足客户需求的基本流程是大同小异的。常见的企业内部流程，往往只有经营流程，有的会包括售后服务流程，但一般不包括创新流程。对此，卡普兰也未能免俗，在他最初发表于哈佛商业评论上的平衡计分卡首篇文章中，内部业务流程也没有考虑创新流程。但后来随着研究的深化，卡普兰发现，创新流程应该作为内部业务流程中的一部分，而且是不可分割的一部分。在企业中，尤其是在设计和开发周期特别长的公司中，创新流程的效益、效率和时效性，比经营流程更重要。在一定意义上，创新流程提供企业创造价值的“长波”，而经营流程仅仅提供创造价值的“短波”。创新流程包括两个阶段，一是确认市场，二是开发产品和服务。企业通过市场调研，认准自己的细分市场，掌握这个细分市场的客户偏好，根据客户偏好确定目标产品，按照客户价值观确定产品或服务的价格定位，这个流程就是确认市场的流程。确认市场的关键是获得市场规模和客户偏好的有效信息，进而回答两个关键问题：一是客户希望今后的产品能给他们带来什么利益？二是如何通过创新手段先于其他企业给客户提供这些利益？确认市场后，就进入了开发阶段，进行产品和服务的设计，即通常所说的研发。创新流程之所以重要，在于当今企业的研发费用越来越高，不仅高新技术产业如此，即便是制造业，也有不少企业的研发费用超过了生产费用。而以往的内部流程衡量系统，往往偏重于经营效率而忽视开发效率，这正是卡普兰把创新流程归入内部业务流程的用意所在。经营流程在以往的企业管理中比较成熟，它始于接到客户订单，终于客户收到产品或服务。这一部分的指标很多，传统的衡量方法主要靠成本和财务指标，近年来的衡量方法主要是全面质量管理和周转期指标。平衡计分卡以这些方法为基础，吸收了传统衡量系统的时间、质量和成本业绩指标。通过对这三个指标的分析和衡量，将客户流程与内部业务流程链接起来。在时间指标上，制造业可以采用丰田公司创立的即时生产方式(Just in Time, JIT)，结合库存管理的衡量指标，以缩短生产周期；服务业可以采用流程再造方式，以减少顾客等候时间。例如，某银行的房贷审核周期过去是26天，经过严谨的流程分析发现，实际审核作业的时间仅仅15分钟。流程再造后，申请房贷的顾客不再需要等待漫长的26天，而是被请去喝一杯咖啡，喝完咖啡后审核手续就有了结果。在质量指标上，制造业可以采用六西格玛等行之有效的质量衡量指标，服务业可以采用“逐客令”分析方法寻找质量缺陷。所谓“逐客令”分析，是对导致顾客不满而不再光临的因素进行分析排队，进而根据分析结果得出提高服务质量的指标。在成本指标上，可以采用作业成本法(Activity-Based Cost Systems, ABC)进行分析，改进传统的管理会计的不足(在作业成本法的研究上，卡普兰的合作伙伴罗宾库珀更为系统全面)。售后服务是内部业务流程中的最后一环，包括为产品提供担保、维修、次品问题处理和退货等内容。同经营流程一样，售后服务可以从时间、质量和成本方面进行衡量。时间指标从客户发出服务要求到企业提供售后服务的反应时间衡量企业对产品故障作出反应的速度；成本指标售后服务所使用公司资源的成本与收益比率衡量售后服务的效率；质量指标售后服务的一次性成功率，看有多少客户的要求是一个电话就能满足的衡量客户的满意度。学习与成长维度卡普兰强调，将学习与成长维度放到最后一个层面是因为它的基础性作用。财务、客户、内部业务流程维度的指标，确定了企业的整体目标，以及为了实现整体目标应该改进并取得卓越成效的途径。然而，如果没有学习与成长维度垫底，那就什么事情也做不成。学习与成长维度主要由三个方面构成：员工能力，信息系统能力，激励、授权和协作。员工能力的衡量有三组核心指标，即员工满意度、员工保持率、员工生产率。员工满意度是衡量员工能力的核心，也是提高生产率、反应速度、质量和客户服务水平的必要前提。先有对公司最满意的员工，才有对产品和服务最满意的客户。造成顾客不满的，恰恰是那些对公司不满的员工。因此，在那些由工资最低、技能最少的员工直接同客户打交道的企业，这一问题最重要。衡量员工满意度的方法，主要是满意度调查。调查的内容包括决策的参与程度、公司对工作表现的肯定程度、工作所需信息的充分程度、主动性和创造性得到的鼓励程度、行政服务的支持程度、对公司整体的满意程度等。平衡计分卡需要对员工满意度的综合指数进行衡量。员工保持率用来衡量队伍的稳定性，以保证与企业长期利益息息相关的员工不离开，这是防止公司智力投资流失的主要手段。没有精通企业流程并忠于企业价值观的老员工，就没有对顾客需求的敏感，也就谈不上有价值的创新，其衡量指标是关键员工流失率。员工生产率是销售额与人力成本之间的比率，最简单的员工生产率衡量指标为人均业务收入(revenue-per-employee)，它表示每一个员工能带来多少收入。但是人均业务收入也有缺陷，它不考虑人力成本以外的经营成本，所以有可能导致人均收入增加但是利润减少。对它的修正方法是引入人均增值率(value-added per employee)，即在业务收入中扣除其他经营成本后计算人均收入中的增值部分。在推行平衡计分卡时，员工需要担负起同原来不一样的新责任，这就需要进行员工的技术再造，用提升员工技能来保证企业愿景的实现。不同的企业，对员工技能提升的要求是不一样的。对于只需要小幅度提升员工技能的企业，可以用常规培训作为衡量指标；对于部分关键员工需要大幅度提升技能的企业，则要用战略工作胜任率作为衡量指标；对于需要大面积大幅度提升员工技能的企业，那就要以缩短员工技术再造周期作为衡量指标。信息系统能力对于企业的发展必不可少。员工要能够根据自己工作所需获得关于客户、内部业务流程和财务流程中的信息。一线的工作人员必须准确、及时、全面地了解每位客户与企业的关系，经营部门的员工需要快速、及时、准确地得到产品和服务的信息反馈。良好的信息系统是员工改进业务流程的必要条件，而且还会涉及到员工行为的眼界高低和整体意识。平衡计分卡可以采用战略信息覆盖率来衡量企业的信息系统能力。激励、授权与协作是学习与成长的第三个因素。这个因素用于促进员工追求企业的整体利益，调动员工的积极性和主动性，赋予员工相应的决策权力，保证员工与企业的一致性。其衡量指标主要有：员工建议的提出数量和建议的采纳程度，个人与企业的一致性程度，团队协作的业绩水平。在员工建议问题上，不少经理都会抱怨员工缺乏参与的主动性，然而，员工对缺乏参与条件的抱怨可能更强烈。平衡计分卡可采用建议提出数量和“半程量尺”(half-life metric)作为衡量员工建议的指标。在提出数量方面，增加建议的公开程度和信息反馈是十分有效的促进手段。所谓“半程量尺”，是指采纳了员工建议而获得改进取得了50%效果的时间。在员工和企业的一致性方面，要根据平衡计分卡的实施进