房地产工程系统化管理体系的建立与实施.doc

房地产工程系统化管理体系的建立与实施内容一：房地产工程核心理念介绍1、 一个房地产工程项目是由不同的工程管理主体（比如：承建单位、监理单位、房地产企业、政府建设主管部门、设计院等）共同管理完成的。由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同，他们所采用的工程管理方法也是不同的。2、 作为甲方的房地产企业，采取什么样的工程管理模式才是科学合理的呢？目前，国内对房地产企业工程管理模式的研究几乎是空白。3、 房地产工程管理职业经理人卢卫东先生，运用现代项目管理理论，结合多年在品牌地产企业和民营地产企业的房地产工程管理实操经验，突破承建单位“工艺质量、工艺进度、成本控制”的工程管理思路，建立起“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产企业工程管理体系，以建筑产品为中心、真正做好客户服务工作，全新演绎房地产工程 “系统协调”（落实营销与设计意图、把好工程业务关、协助调配资金）管理模式。4、 近期，运用现代项目管理九大体系（范围管理、集成管理、风险管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，对提升房地产工程管理水平比较适用。5、 房地产企业与承建单位对“铁三角”认识的区别，详见链接。6、 房地产工程管理全程策划案例，详见链接。7、 中国房地产未来的工程管理方向，详见链接。8、 房地产工程管理实战体会，详见链接。8.1 三个要素：工程管理资源环境；工程管理理念是否统一；工程管理系统化。8.2 房地产工程管理九大技巧：运用现代项目管理九大体系（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，详见房地产工程管理全程策划案例。8.3 房地产工程管理四个延伸：建筑产品人性化功能开发、建筑产品高新技术应用、建筑产品质量缺陷维修、员工与供应商培训。 内容二：房地产工程范围管理1 项目范围管理基本概念1.1 项目范围管理定义：是一个项目全过程中所涉及的项目产出物和项目工作范围所进行的管理和控制工作。1.2 项目范围，包括项目产出物的范围和项目工作范围两个方面。1.3 项目产出物是最终项目的成果，项目工作范围是完成一个项目并且实现项目目标和获得项目产出物所必需的全部工作的范围。1.4 项目范围管理的目标是使整个项目的产出物能够全面达到项目目标的要求，使项目的全部工作既不超出生成既定项目产出物和实现既定项目目标的需要，也不能少于这种需要。2 项目范围定义的目的明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性，为项目的绩效度量和管理控制确定了一个基准，便于明确和分配项目的任务和责任等。3 WBS 技术简介3.1 WBS 技术也就是工作分解结构技术，是指将根据项目目标确定的项目产出物和项目工作进行逐层细分，最终确定出可操作执行的项目工作包从而界定一个项目范围的技术方法。是帮助人们揭示项目细节的有效工具，是界定项目范围、进行项目预算和沟通等的有效工具。3.2 运用WBS 技术的目的和意义：3.2.1 构建一个项目WBS 的目的首先是为了界定项目范围。3.2.2 构建项目WBS 有助于监控项目管理过程。WBS 中每个工序的活动内容、所需资源和所需时间等都应该是可以衡量的，这样得出的每一个项目工作包可成为监控项目过程的基础，成为项目利益相关者之间沟通的基础。3.2.3 项目WBS 有助于准确预算项目成本和进度，避免现场签证。3.2.4 WBS 有助于明确各部门的任务。每个部门或每一个部门员工都希望有明确清楚的工作分配，以便能更好地了解自己的工作应该如何工作，而工作分解结构技术可以满足这一要求。4 WBS 技术在房地产工程管理的运用4.1 房地产工程管理成果范围，详见链接案例。4.2 房地产工程管理通用工作范围，详见链接案例。4.3 民用建筑设备安装工程范围划分方法案例，详见链接1，链接2，链接3。4.4 主包合同案例，详见链接1、链接2、链接3。4.5 成本肢解方法案例，详见链接。4.6 开发工作范围管理案例，详见链接。4.7 房地产工程管理项目WBS 分解结构案例，详见链接、链接。4.8 房地产工程管理项目WBS 技术的运用原则：成果范围分解以合约拟分包的分部工程项目为界，项目工作范围根据公司具体情况确定。内容三：房地产工程时间计划管理1 房地产工程时间计划管理体系的内容1.1 房地产工程时间计划管理体系的内容主要是在工程管理项目WBS 基础上，细化活动内容、配置资源和时间，明确各部门的任务和责任，使项目得到有效监控。1.2 中海、万科的三级管理计划案例，详见链接。2 工程时间计划管理体系是房地产工程管理项目最重要的内容2.1 计划是管理的基本职能。2.2 计划是实现主动控制的前提。2.3 计划是绩效考核的依据，没有计划就没有考核标准 。3 房地产工程时间计划管理的任务是什么？3.1 房地产工程计划管理的任务就是以营销为中心，将企业的发展战略、发展计划具体落实到开发项目工程实施阶段上来，各职能部门根据批准的计划，开展各项工作，并根据情况变化对计划进行动态控制，从而时刻保持工程管理的主动性。4 怎样编制房地产工程时间管理计划？4.1 房地产工程计划管理人员要清楚房地产的整个开发流程，并对营销、设计、施工及保修阶段的主要工作有所了解，要有一定的组织能力，能协调各业务的工作。通盘考虑的计划是好计划。4.2 编制房地产项目计划时要充分认识企业的资源状况，包括资金的准备及投入、项目班子的搭建及现有人员的安排、公司现已开发或正在开发的项目情况。在认识到自身的资源情况下，考虑项目范围的划分，充分给足每项工作需要花费的时间，充分考虑实施时风险情况，编制出可行的各项计划。符合企业实际情况的计划是好计划。4.3 房地产工程计划管理人员要对市场上的工作方法进行研究，熟悉完成流程中的各项工作需要的时间，并对此时间内完成工作内容的深度有所了解，能够横向研究其它房地产公司开发项目所需时间、周期，注意收集有关项目开发、项目操作等方面的资料，以便利用。特别是新到一个地区进行项目开发，一定要了解当地的情况。符合市场规律的计划是好计划。4.4 计划编制要分层次，谁干的工作谁编计划。 能够操作执行的计划是好计划。5 如何有效保证房地产工程进度？5.1 计划能否对行动起到有效的指导，依赖于对不确定性的正确评估和预测。5.2 经验之谈：在不增加工程成本、保证工程质量正常的情况下，保证工程进度的方法有二种：一是提前安排工作；二是抢工序搭接的时间。6 房地产工程时间进度控制实例6.1 房地产工程时间进度计划一般分解如下：房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制计划、承建单位和甲供材料进场计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划。6.2 案例：6.2.1 发展控制计划；6.2.2 工程实施控制计划；6.2.3 承建单位和甲供材料招标计划；6.2.4 施工图出图计划。6.3 通过这些计划，将参与工程建设的各个部门的工作有机地衔接在一起。7 编制房地产工程时间进度控制计划几点体会7.1 在编制房地产工程时间进度控制之前，必须彻底理解营销意图，特别是营销对售楼准备工程的要求。对于一栋高层建筑，基本上是售楼准备工程期间，90的承建、甲供材都已经确定完。7.2 编制工程实施控制计划，必须了解当地工程进度控制的水平，只有这样才能保证编制出来的计划具有操作性。举深圳地区的案例。在内地还要特别关注那些垄断性工程的进度，比如：电力、供水等。7.3 编制工程实施控制计划，还必须了解各分部工程之间的工序搭接关系。内容四：房地产工程成本管理1 房地产工程成本管理观点解析1.1 谁是控制工程成本的核心部门。1.1.1 观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判争取得到最优惠的承包价。1.1.2 观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，在控制工程成本方面起到了“四两拨千斤”的作用。1.1.3 观点三：现场项目部是工程成本控制的核心，严把合同关，严格执行设计意图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。1.1.4 观点四：物资部是工程成本控制的核心部门1.2 目前流行的观点1.2.1 工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段（包括选材用料）占有7080的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）3020，这是目前比较流行的观点。是否对呢？1.3 工程成本控制的投资理念1.3.1 选用技术方案的标准是什么呢？我们进行项目设计时，首先要明确项目的档次定位，这是超越技术本身的问题。投资决定技术标准。1.3.2 承建单位的成本控制和房地产企业的成本控制的区别。1.3.3 房地产企业真正体现水平的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，并保证同一楼盘各部件的质量档次一致性。1.4 工程成本动态控制的思路1.4.1 其一，工程成本控制标准的定位。1.4.2 其二，各分部工程的成本测算。1.4.3 其三，招标控制和签证、设计变更迅速反馈。1.4.4 动态控制成本的思路案例分析。1.5 我们为什么怕设计变更1.6 工程招标后是否还需要砍价1.6.1 工程招标，低价中标，不再砍价 。1.6.2 工程招标，定标后继续杀价 。1.6.3 几个提醒：您有没有精力侃价？有没有考虑对经营的影响？您有没有能力砍价？高高举起大砍刀，您砍到的到底是谁？1.6.4 一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话：向承建单位或供应商砍价，谁要是砍到了他们的利润，那谁有本事，砍下来的往往是楼盘的品质。1.7 需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本，只能说明我们对社会工程成本资源把握的，还是不够。1.7.1 点评商务谈判。1.8 还谈现场签证1.9 工程成本与财务资金的关系1.9.1 房地产工程管理是房地产企业公司经营指导下的专业运作。工程成本管理应该并入财务资金运作一起考虑。1.9.2 如果有些房地产企业的融资水平较高，可以拿到利息较低的资金，那最好出优惠的付款条件，只要施工单位报价优惠部分比资金财务成本多，就合算，也就是房地产企业的资金本身也在赚钱。如果房地产企业的融资能力较弱，硬是要借用资金实力强的施工企业的力量，核实给施工企业的利润，就要考虑增加资金成本部分，增加的额度以社会平均资金成本为度。1.10 工程程成本控制体系中最缺什么？1.10.1 工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会资源的把握。1.10.2 在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本也好，工程质量也好，最重要和最核心的是对社会资源的把握与配置。1.10.3 对工程社会资源把握不清楚，源头上都有问题，谈流程管理，谈质量控制，谈成本控制，都可能是事倍功半的事情。1.10.4 坐在办公室研究定额是控制不了成本的。1.11 房地产工程成本管理的思路要点1.11.1 房地产工程管理是房地产企业经营路线指导下的专业运作。工程成本管理应该并入财务资金运作一起考虑。1.11.2 房地产企业的工程成本控制，需要突破传统定额计价方式，实现市场定价，反映市场的工程成本是科学的成本。1.11.3 房地产企业的工程成本控制，需要突破承建市场的成本控制观念，建立投资控制的理念。1.11.4 房地产企业的工程成本控制，需要建立、完善以项目营销定位和技术管理为依托的成本控制体系，实现工程成本的全程控制。1.11.5 房地产企业的工程成本控制，要坚持工程招标低价中标的原则。1.11.6 对于低价中标后再砍价，要根据公司的具体情况确定。1.11.7 一个不懂专业或者说不够专业的造价工程师，在房地产企业不可能是一个优秀的造价工程师。1.11.8 设计变更不可怕，现场签证要系统化。1.11.9 房地产企业的工程成本控制体系中最关键的工作是对社会资源的把握。2 房地产工程成本管理流程思路2.1 公司经营层面项目的可行性研究（经营方式、营销手法、产品方案、开发沟通），高端信息的重要性，探索摊薄地价挖掘土地价值。点评不同的经营模式。房地产经营模式，详见链接。现金流测算以及融资。2.2 产品定位层面项目营销产品定位，明确产品功能和技术参数，确定产品选材用料标准。2.3 规划、设计层面控制项目规划设计指标；控制建筑设计方案的科学合理性；控制结构、水、电、设备的设计参数；控制二次设计；控制材料、设备的选用。现阶段规划设计阶段成本优化的重点：竖向控制、基坑支护、基础工程、地下室设计、含钢量控制、水电设计参数控制、室外环境景观。2.4 工程层面编制工程成本控制指标，为工程成本动态控制打下基础。建立承建商、材料供应商资源库，优选工程资源。制定规范的工程成本控制流程，比如：招标程序、签证控制程序、结算程序等。3 案例：某公司目前工程成本流程3.1 房地产项目营销产品定位，确定项目档次。见某庭项目发展报告项目定位部分3.2 现金流分析，与财务部门一起确定付款条件或合作方式。工程成本费用计划及现金流分析实例3.3 规划指标控制：各类规划指标参数控制，比如：容积率、地质条件、退红线、小区市政道路管网等等。3.4 方案设计阶段：主要是产品参数控制，比如：门窗比例、公摊面积、设备系统档次等等。3.5 扩初设计阶段：3.5.1 建筑参数控制3.5.2 结构选型及参数控制，见某工程结构设计技术措施3.5.3 设备参数控制，见LG-QP-PR009 规划设计管理程序文件，某庭扩初设计任务书3.6 施工图设计阶段：主要设计细部控制，见某庭施工图设计指导书3.7 选材用料标准确定：见某庭选材用料标准3.8 编制项目成本控制指标：见LG-QP-PR005 工程成本控制程序，某庭成本控制指标3.9 承建单位考察、工程技术调研，见工程部LG-QR-PR012 工程技术管理程序，某庭电梯梯调研报告3.10 确定工程技术标准，组织招标，技术标准见：某庭铝型材技术标准，某庭铝合金门窗施工技术标准3.11 技术标分析、商务标分析，见：某庭铝合金门窗技术标分析、某庭铝合金门窗商务标分析、某庭外墙涂料技术标分析3.12 定标：低价中标确定中标单位，见合约部工程分判流程图3.13 项目部执行合同，把好现场签证关，见项目部成本控制流程、甲方认价流程3.14 工程竣工，进行决算，见预算部结算、保固金支付等等流程内容五：房地产工程项目风险管理1 项目风险管理理论项目风险定义1.1 项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主/客户、项目组织或项目其它相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素，使得项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失的可能性。1.2 项目出现风险的根本原因是：人们在对于项目发展与变化情况的认识和应对决策等方面出现了问题。1.3 人们对于事务的认识可以划分成三种不同的状态：1.3.1 拥有完备性信息的状态；1.3.2 拥有不完备性信息的状态；1.3.3 完全没有信息的状态。2 项目风险管理理论项目风险产生的原因2.1 项目风险主要是由于不确定事件造成的，而不确定性事件又是由于信息不完备造成的，即由于人们无法充分认识一个项目未来的发展和结果造成的。从理论上说，项目的信息不完备情况能够通过人们的努力而降低，但是却无法完全消除。2.2 项目风险产生的主要原因有：2.2.1 人们的认识能力有限；2.2.2 信息本身的滞后性特性；2.2.3 项目信息资源管理和沟通管理方面的问题。3 项目风险管理理论项目风险分类与特性3.1 项目风险的分类3.1.1 按照项目风险发生概率分类；3.1.2 按项目风险后果的严重程度分类；3.1.3 按项目风险引发的原因分类3.1.4 按项目风险造成的结果分类；3.1.5 按有无预警信息分类；3.1.6 按项目风险关联程度分类。3.2 项目风险的特性3.2.1 项目风险事件的随机性；3.2.2 项目风险的相对可预测性；3.2.3 项目风险发展的渐进性；3.2.4 项目风险发展的阶段性（潜在风险阶段、风险发生阶段、造成后果阶段）；3.2.5 项目风险发展的突变性。4 项目风险管理理论项目风险管理定义及理论4.1 项目风险管理是指项目风险识别和项目风险度量、制定和使用各种项目风险应对措施、全面管理与有效控制项目风险，以及妥善处理项目风险事件所造成的不利结果等构成的一系列项目风险管理工作。4.2 项目风险管理的二种理论：4.2.1 第一种是针对无预警信息项目风险的管理理论。由于这种风险很难提前识别、跟踪和应对，所以难以进行项目风险的事前控制。无预警信息项目风险的管理控制主要有二种方法，其一是消减项目风险后果的方法，其二是项目风险转移的方法，比如：卖保险。4.2.2 第二种是有预警信息项目风险管理理论。这与这类项目风险，人们可以通过收集各种预警信息去识别和预测项目的风险。4.3 项目风险管理的基本方法：4.3.1 项目风险潜在阶段采用的方法风险规避方法；4.3.2 项目风险发生阶段采用的方法风险化解方法；4.3.3 项目风险后果阶段采用的方法风险消减方法。5 项目风险管理理论项目风险管理主要工作内容5.1 项目风险的识别：是指识别和确定项目究竟存在哪些风险以及这些风险影响项目的程度和可能带来的后果。5.2 项目风险的度量：是指对项目风险以及其后果所进行的评估和量化分析。5.3 项目风险应对措施的制定：根据项目风险识别和度量结果，计划和安排项目风险应对措施和相应资源。5.4 项目风险的控制：根据项目风险识别、度量以及制定的项目风险应对措施所开展的，对于整个项目及其全过程中各种风险的管理控制工作。6 房地产工程项目风险识别6.1 项目现金流预测与控制风险，详见链接。6.2 承建商供应商管理风险，详见链接。6.3 设计管理风险，详见链接。6.4 甲方管理风险，详见链接。6.5 政府与政策风险，详见链接。6.6 市场+营销+客户风险，详见链接。6.7 新材料新技术新工艺运用风险，详见链接。6.8 现场工程质量、安全风险，详见链接。7 房地产工程项目风险控制措施内容六：房地产工程现场管理1 房地产现场工程管理措施1.1 现场有效管理的前提条件：供方管理、工程合同；1.2 体系健全（甲方现场管理保证体系、监理机构保证体系 、施工单位保证体系）；1.3 甲方现场管理体系的系统性，详见工程管理策划书案例；1.4 沟通管理制度化，详见链接；1.5 现场管理的几个关键环节：a. 技术方案先行b. 施工现场平面布置图的控制c. 工程样板先行，详见链接；d. 设备材料进场控制，详见链接。e. 工序控制措施，详见链接。f. 钥匙管理与成品保护措施g. 入住前质量检查和维修，把握竣工验收最后防线1.6 工程项目风险管理，详见相关链接。2 监理机构工作标准化。案例：监理机构标准化管理目录清单；监理机构标准文件夹；监理工作审核表3 房地产公司现场项目部现场管理标准化。案例：现场标准化管理文件目录清单4 中海地产现场管理案例，详见链接。5 房地产工程管理全程策划6 房地产售楼准备工程策划内容七：中海地产工程管理经验1 规范透明的供应商管理，详见链接。2 严谨的工程合同管理，详见链接。3 技术管理底盘扎实（工法、技术研究）。4 民主、集中的招投标委员会管理制度。5 强势系统的工程时间计划管理，现场执行力很强。内容八：房地产工程技术管理1 房地产工程技术管理的层次定位1.1 房地产工程管理的宏观方法1.1.1 房地产工程管理的宏观方法：技术、合同、经济、组织。1.1.2 技术是房地产工程管理的基础和底盘 。1.1.3 合同是房地产工程管理的“君子协议”。（在大陆）1.1.4 经济是房地产工程管理的杠杆。1.1.5 组织是房地产工程管理的核心。1.2 工程管理在房地产公司的地位1.2.1 房地产工程管理是房地产公司经营路线指导下的专业运作。1.2.2 不同的地产公司，同一个地产公司的不同项目，工程管理模式可能是不一样的， 采取怎样的工程管理模式，取决于房地产项目如何经营，房地产工程管理模式是受经营路线限制和指导的。1.2.3 但万变不离其宗，通过调配技术手段、合同规则、经济利益、组织原则，最终完成工程管理任务，实现公司的经营目标。1.2.4 一个公司要形成具有自身特色的工程管理模式，必须遵行公司经营路线的规则，照搬别人的经验是没有用的 。1.2.5 有什么样的工程管理环境决定采用什么样的工程管理模式。1.3 工程技术管理的层次定位1.3.1 工程技术是营销意图与建筑产品之间的桥梁，是工程与营销的对接口，是产品设计和选材用料的依据。离开项目的属性（营销定位）谈技术是没有任何意义的。1.3.2 工程技术是评判工程成本控制水平的依据。离开技术谈成本是没有任何意义的。1.3.3 工程技术是工程质量控制的基础。离开技术空谈质量控制是没有任何意义的。2 剖析房地产企业工程技术管理2.1 房地产企业工程技术管理的任务是什么？2.1.1 思考背景。2.1.2 房地产工程技术管理的任务就是将项目营销意图转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图和满足国家或地方的相关规定，同时没有突破工程成本计划。2.2 房地产企业工程技术管理的工作核心是什么？2.2.1 房地产企业工程技术管理的工作核心是技术与市场的结合、技术与经济的结合。2.2.2 房地产企业工程技术管理的特点，决定了房地产企业的工程技术人员既懂技术又懂市场（营销市场）、既懂技术又懂造价。2.2.3 一个不懂造价的工程师，在房地产企业不可能是一个优秀的工程师。2.3 如何做好房地产企业工程技术管理工作？2.4 房地产企业工程技术标准是什么？2.4.1 房地产企业工程技术标准应该是市场标准、客户标准。2.4.2 为什么我们要选择客户标准而不是国家标准？2.4.3 其一，国家标准只是略高于社会平均水平，是对社会现有先进水平的总结，一般来说，国家标准将永远落后市场标准和客户的要求，客户的要求将是推动国家标准提高的原动力，只有站在市场第一线的房地产企业，才真正地知道购房者需要什么。2.4.4 其二，激烈的市场竞争，要求我们以客户为中心，客户是我们的衣食父母，这就决定了工程技术标准的选择同样要以客户为中心 。2.4.5 其三，坚持客户标准，是我们房地产企业的责任，因为我们肩负对业主几乎是一辈子的使命和承诺。坚持工程技术的客户标准，已经使房地产企业成为了推动建筑技术发展的核心力量（同丁士昭先生观点），我们为此感到自豪。2.5 客户技术标准的效应是什么？2.5.1 客户技术标准的效应就是“一对一”的广告，是技术营销，是口碑的传颂，是品牌展示。2.6 现场项目部技术管理工作的重点是什么？2.6.1 现场技术管理工作的重点是解决功能性问题，其次是解决操作性问题。内容九：房地产工程质量管理1 房地产工程质量管理提纲1.1 房地产企业的工程质量标准是什么？1.2 设计质量是工程质量的先天之本1.3 房地产工程质量通病防治措施，详见链接。1.4 工程质量样板房先行1.5 房地产建筑产品质量标准的实物交底法1.6 引进工程质量保险或担保制度2 房地产企业的工程质量标准是什么？2.1 房地产企业的工程质量标准是客户产品质量标准。2.2 房地产企业开发产品的目的是要通过赢得客户的认可从而实现企业盈利，理论上与其它工业产品是一样，比如：冰箱、彩电。但实际情况可能是房地产市场的竞争还不像工业产品那样激烈或者我们暂时无法机械化生产，所以市场上对房地产产品的质量要求不像工业产品那样高，但工业产品的要求一定是我们努力的方向。2.3 客户产品质量标准与施工单位工程质量标准的区别 。2.4 明确了房地产企业客户产品标准的内涵，我们在工程质量控制方面努力的方向也就逐渐清晰。房地产企业要开发符合客户产品质量标准的建筑产品，在现阶段而言，我认为要从建筑产品人性化功能开发、建筑产品高新技术应用和建筑产品质量缺陷维修（业主使用人性化、物业管理人性化、施工建造人性化）三个方面努力。2.5 我们对房地产产品更应该关注功能性问题。2.6 房地产产品质量标准案例，详见链接。3 设计质量是工程质量的先天之本3.1 既然房地产企业的工程质量标准不仅仅是工程施工质量标准，而且要保证工程的功能性质量，那么这就要求我们事先必须把客户需求研究清楚，根据客户的需求，先把产品设计好，然后安排施工建造。3.2 产品设计天生的就有缺陷，后期再补救也没有什么用处。案例分析，详见链接。3.3 近阶段，房地产产品的创新在于设计创新。3.4 施工图审查指引案例，详见链接。4 房地产工程质量通病防治措施4.1 业主工程质量投诉热点分析4.1.1 中海地产工程质量维修月报案例，详见链接。4.1.2 房地产工程质量缺陷分类统计表案例，详见链接。4.1.3 维修案例，详见链接。4.1.4 业主工程质量投诉热点：第一类：渗漏第二类：水电设备及门窗五金件使用故障第三类：裂缝第四类：规划、建筑设计缺陷带来的功能问题出现工程质量通病的原因分析：（讨论）建筑构造做法（工法）不合理；施工速度太快；工程管理不到位；施工工艺落后；原材料把关不严。4.2 他山之石、可以攻玉4.2.1 中海地产主包单位施工技术措施案例，详见链接。4.2.2 万科地产主包单位施工技术措施案例，详见链接。4.2.3 房地产工程质量验收标准与技术保证措施，详见链接。4.2.4 广东省住宅工程质量通病防治技术措施二十条，详见链接。4.2.5 南京市住宅工程质量通病防治导则，详见链接。4.2.6 铝合金门窗质量控制，详见链接。4.2.7 民用建筑防水体系，详见链接。4.2.8 砌筑与抹灰质量控制，详见链接。4.2.9 混凝土裂缝防治措施，详见链接。5 工程样板先行5.1 工程样板房案例，详见链接。5.2 工程质量样板案例，详见链接。5.3 工程质量样板房的意义：5.3.1 工程质量样板房是一个公司工程管理实力的体现。5.3.2 工程质量样板房是公司诚信的表现。5.3.3 工程质量样板房是我们工程质量的演练。5.3.4 工程质量样板房是承建单位实物交底的基地。5.3.5 工程质量样板房有利于我们及时发现施工图上存在的问题，避免大规模返工签证。6 工序控制措施 ，详见链接1、链接2。7 建筑产品质量标准的实物交底法7.1 传统施工交底的弊病。7.2 房地产工程质量验收标准与技术保证措施，详见链接。7.3 砌筑做法，详见链接。7.4 抹灰做法，详见链接。内容十：现场签证与设计变更管理一、现场签证与设计变更管理1 控制现场签证的思路1.1 传统控制现场签证的局限性1.2 本次培训控制现场签证的思路：1.2.1 避免签证或减少签证1.2.2 规范签证2 系统分析现场签证诱因2.1 设计变更原因引起的设计变更签证，详见链接。2.2 合同出现漏项或重叠或清单说明不清引起的合同签证，详见链接。2.3 措施费签证，详见链接。2.4 场地移交不清引起的责任签证，详见链接。2.5 规费签证，详见链接。2.6 施工样板先行，避免施工返工签证，详见链接。2.7 技术措施和质量标准不清晰签证，详见链接。2.8 主材、主要工艺变了引起的价格签证，见设计变更控制。2.9 总包管理费、总包配合费签证，详见链接。2.10 施工合同范围外零星工程的确认签证，详见链接。2.11 甲供材料管理采保费以及甲供材料损耗，见甲供材料讲座。2.12 低价入场，申请变更的变相索赔签证，详见链接2.13 市场价格发生无法控制波动的市场签证。2.14 施工单位原因引起的违规处罚签证。2.15 甲方原因引起的工期签证。2.16 3 规范签证的方法3.1 签证发生了，不要担心，规范签证。3.2 规范签证方法：3.2.1 三方签证，规范签证行为；3.2.2 建立现场签证事先报告制度，甲方确定签证范围和做法后再实施，规范签证流程；3.2.3 按程序办事，详见案例现场签证管理程序。4 合同签证签证控制4.1 合同出现漏项或重叠或清单说明不清引起的合同签证是现场签证的罪魁祸首之一。4.2 避免合同签证的方法：4.2.1 工程范围管理（工程范围管理的有点，目前工程范围存在的缺陷），详见案例1案例2、案例3；4.2.2 现场施工交底新方法；4.2.3 清单说明要具体明确，避免清单漏洞。5 措施费签证控制5.1 施工措施费定义：指投标人完成本招标工程所需的技术、生活、安全等方面的非工程实体项目全部费用，并已充分考虑了招标文件的施工管理及技术要求、配合售楼准备工程的要求。5.2 施工措施费签证控制原则：施工措施费包干。5.3施工措施费包干原则理解：投标措施项目清单未填写部分，视为已包含在工程量清单的其他费用中，措施项目投标报价按包干考虑，结算时除合同规定外不作调整。设计变更及签证工程中发生的措施费亦由投标人在本报价表中包干考虑。5.4 施工措施费控制案例分析：中海阳光棕榈园二期主包措施费控制方法。6 场地移交不清引起的责任签证6.1 水准及坐标控制点移交；6.2 施工水电接驳点以及读表记录移交；6.3 作业控制线移交，比如：1 米控制线移交给入户门、二次装修、防火门、门窗、电梯、栏杆施工单位；6.4 场地土方标高移交，比如：原始场地移交给土方单位；土方单位将平整后的场地移交基坑单位；基坑单位将基坑移交给桩基单位；桩基单位将工作面移交给主包单位等；基坑坡度与桩基、主包施工的关系移交；6.5主包与分包之间工作面移交，比如：门窗洞口移交；入户门、防火门洞口移交；栏杆工作面移交；防水工作面移交；外墙涂料工作面移交；白蚁防治工作面移交；水池防护工作面移交；电梯井道移交；烟道工作面移交；二次装修工作面移交；园林工作面移交；电梯机房、消防中心、变配电房、水泵房、弱电（电话、电视、宽频）等各类设备房移交；人防、消防、燃气、智能化等设备专业工作面移交；6.6 分包之间工作面移交，比如：电梯安装与大堂二次装修工作面移交等；6.7 办理好场地移交记录案例，详见链接场地工序移交记录表。7 规费签证控制7.1 规费定义：指投标人根据当地主管部门要求，为完成本招标工程所需的交纳的全部费用。比如：工人作业保险等。7.2 规费签证控制原则：规费包干。7.3施工措施费包干原则理解：投标人在规费项目清单未填写部分，视为已包含在工程量清单的其他费用中。本表中规费项目投标报价按包干考虑，结算时除合同规定外不作调整。设计变更及签证工程中引起的规费亦由投标人在本报价表中包干考虑。8 施工返工签证控制8.1 施工返工签证的控制方法：工程质量样板先行。8.2 工程质量样板房的意义：8.2.1 工程质量样板房是公司工程管理实力的体现。8.2.2 工程质量样板房是公司诚信的表现。8.2.3 工程质量样板房是我们工程质量的演练。8.2.4 工程质量样板房是承建单位实物交底的基地。8.2.5 工程质量样板房有利于我们及时发现施工图上存在的问题，避免大规模施工返工签证。8.3 案例：工程质量样板房实例。9 标准不清晰签证签证控制9.1 技术措施和质量标准不清晰签证控制方式：9.1.1 事先明确要求，详见链接案例。9.1.2 施工样板先行，详见案例：工程质量样板房实例 。10 总包管理费、总包配合费签证控制10.1 总包管理费、总包配合费控制原则：以分包合同价为基数，套用固定取费费率包干。10.2 总包管理费、总包配合费包干理解：10.2.1 分包合同价增减，总包管理费、总包配合费不调整；10.2.2 建议总包管理费、总包配合费内包含分包水电使用费，避免现场各分包装水电表，影响现场管理；10.2.3 建议总包管理费、总包配合费合并。10.3 总包管理费、总包配合费支付手续：建议由甲方代扣支付，避免分包单位直接给总包支付。11 合同范围外零星工程的确认签证控制11.1 施工合同范围外零星工程的确认签证控制方法：在合同中先约定价格，避免在施工过程中讨价。11.2 零星工作项目综合报价限价，案例详见链接。11.3 操作技巧：现场工程师只确认事实或工程量，套价由合约工程师完成。12 低价入场，申请变更的变相索赔签证，避免此类签证的措施：12.1 分析商务标，避免严重的不平衡报价。12.2 提防长期合作单位利用此方法索赔。12.3 面对施工单位变更申请时，分析其理由是否属实，谨防上当。13 设计变更控制管理13.1 我们怕设计变更什么？13.1.1 面对现实吧，看来你我是无法解决房地产项目“三边工程”问题，设计变更避免不了，谈“虎”色变有什么用呢？13.1.2 设计变更难道真是母老虎吗，我们到底怕设计变更什么？13.1.3 经验之谈：我觉得：我们只担心二种设计变更，重点控制。13.1.3.1 第一种是退到的设计变更，现场已经施工了，因变更滞后出现重复施工的浪费 。13.1.3.2第二种设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中没有约定（比如：主材变了、施工工艺变了），只能以独家协商议价方式确定价格，房地产企业的工程成本管理“货比三家”的优势失效，必然会带来成本的增加。13.1.4 对于常规设计变更涉及的内容 ，其计价方式在合同中有约定，不用吵架，按合同计算。对于这种设计变更带来的工程成本的增减，不论其是设计缺陷或设计错误引起的，还是营销引起的，还是物业管理需要增加的，都是该花的钱或是不该花的钱。13.2 设计变更原因分析13.2.1 一般设计变更原因分析：设计类原因：超成本目标、设计优化、设计错误、设计缺漏、补充设计、二次设计、现场条件。现