通威集团第一阶段报告

规划员工职业发展、提高企业绩效水平 第一期报告：管理诊断 通威集团有限公司 2002年 7月 22日 机密 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 2页 目目标与工作范围回顾 1. 对通威集团进行管理诊断，并提出初步改进建议 2. 建立绩效考核管理体系 3. 设计员工职业发展道路 4. 建立人力资源管理流程 5. 对人力资源部门及相关业务部门进行人力资源管理方面的培训 1. 通威集团的绩效管理体系。（约 90个岗位的绩效考核指标、考核方法、流程，考核结果在薪酬激励、员工培训、晋升等方面的应用） 2. 完善职级设计，员工职业发展道路 3. 完善通威集团人力资源管理流程 项目工作目标 项目工作范围 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 3页 述 : 通威集团管理提升需要解决的问题及初步建议 战略目标基本明确，但缺乏系统的、科学的程序制定公司长期发展战略规划 对关键成功因素缺乏分析 需要分析并构建核心竞争力 企业战略 组织结构 人力资源管理 营销体系 总部的操作管理模式不适合企业发展的需要 总部与子公司、总部各部之间的信息沟通需要加强 部门设置不尽合理、机构与人员庞大 问题 建议 营销体系没有通威特色，技术及服务对营销支持不足 品牌管理比较混乱 缺乏战略性人力资源规划，在核心团队、组织发展、部门设计 绩效管理体系不完善 薪酬激励体系结构不合理 员工发展与培训系统性不够 成立战略管理机构 进行战略规划设计 总部的操作管理模式重新界定 配合管理模式，界定各部门的职责 调整现在部门设置，逐步分流现有人员，建立高效合理的结构 在组织上、人员设置上使技术服务更贴近市场，提高对市场的反应速度 在集团层面加强品牌管理 加强人力资源部在组织发展、定岗定编的职能 薪酬激励体系进行结构性调整 培训管理、员工发展结构化并强调员工与公司承担的各自责任 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 4页 威管理提升需要解决的问题排序 最紧要 最不紧要 最重要 最不重要 5 4 3 2 1 E D C B A 3 2 6 1：制定五年发展战略规划 基于流程的组织架构整合及部门职责界定 定绩效管理体系 整合品牌与服务营销 善激励与约束机制 善员工发展规划 业文化建设 问题优先排序法 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 5页 第一阶段工作回顾 通威集团总部管理诊断分析 发展战略 管理模式与组织架构 营销体系 人力资源管理 下一阶段工作安排 今日议程 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 6页 阶段共访谈 78人，包括通威集团总部员工 31人，以及通威四川、成都、广东、重庆、北京公司各级员工 47人 ; 在总部回收管理调查问卷 63份 总部普通 员工 总部部门经理及以上 45 18 总计 63 18 13 78 47 管理调查问卷 访谈 子公司各级员工 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 7页 一阶段主要工作是管理诊断，对公司现存的管理问题进行分析并提出改进初步建议 7月 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 9日 10日 访谈与资料调研 调查问卷发放与分析 管理诊断与分析 11日 12日 13日 14日 15日 16日 与高层沟通 第一次中期汇报 项目启动会 眉山与成都公司访谈 重庆与广东公司访谈 18日 22日 北京公司访谈 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 8页 第一阶段工作回顾 通威集团总部管理诊断分析 发展战略 管理模式与组织架构 营销体系 人力资源管理 下一阶段工作安排 今日议程 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 9页 威要在激烈的竞争中持续保持优势，必须解决好一个关键问题战略方向 保证通威在做正确的事情 通威的 战略 方向 保证通威高层有统一的认识 保证员工有共同的行动指南 对企业文化有导向作用 决定企业的管理模式 总裁 市场部 高层管理 生产部 品管部 子公司 分公司 员工 技术部 人力资源部 财务部 原料部 决定企业的绩效考核的侧重点 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 10页 司在发展战略方面的突出问题是有比较明确的战略目标，却没有运用科学的程序、方法制定战略规划 缺少完整和明确的战略规划，结果是 员工在工作中缺乏方向感 子公司管理工作中从长远发展角度的投入不足，并且存在短期行为 对各子公司和各职能部门管理方法一刀切 对于过去的关键成功因素缺乏清晰的认识，结果是 对过去促成企业成功的因素的弱化趋势没有足够的重视 员工中有自满和自大的情绪 没有对企业发展所必须建立的核心竞争力进行系统的分析和规划 对企业现有的核心竞争力不明确 对于需要加强和构建核心竞争力没有规划 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 11页 为制定战略目标与发展规划的基础，通威集团需要进一步完善企业发展的理念 企业战略中最高层次的理念 使命 愿景 战略目标 核心价值观 建议保持发扬 “ 诚信正一 ”的核心理念 建议规划提出通威未来发展的愿景目标 建议明确系统的提出企业存在的使命 建议制定系统、完整的战略目标体系 建议加强企业战略规划能力，建立制订企业战略的强有力的管理团队 现状 新华信的建议 明确成文，并且深入贯彻到每一位员工 未成文，并且没有深入贯彻到每一位员工 成文但不明确不系统 缺少成文的、完整的战略目标 尚不具备系统化的企业内部战略决策程序和评估标准 战略发展规划 理念的实现 通过访谈、研讨集思广益并进行广泛沟通 解决 思路 通过培训和自我学习进行管理提升 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 12页 业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题 愿景 我们渴望成为 什么样的企业 ? 使命 我们处在哪一行业？ 谁是我们的客户？ 核心价值观 我们在追求目标时 遵循何种准则？ 企业的 核心价值观、 愿景和使命是回答 企业战略中最高层次 的理念问题 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 13页 产养殖业价值链 通威的战略目标是基于整个行业价值链的整合，就通威目前的价值链定位、发展实力和行业领先地位来讲这一高瞻远瞩的战略目标是可以实现的 通威现阶段的运营模式主要处于饲料业价值链，但具有进入水产养殖业价值链的技术和能力，而且有进入水产加工业的战略目标。而实现其战略目标需要通威建立在这些领域中发展所必需的核心竞争力。 饲料业价值链 饲料配方技术 育种技术 鱼苗鱼种供应 水产养殖 生产原料采购 生产、品管 饲料营销服务 水产 原料 采购 加工 生产 物流 运输 水产品 营销服务 水产品供应 水产加工业价值链 水产加工技术 消费者 3 1 2 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 14页 值链整合的战略发展目标的实现是建立在企业各个部门和运作环节共同的发展上的，这就要求企业明确总体和各部分的战略规划 研发 饲料技术 养殖技术 配方 配方调控 市场应变 服务 以销定产 规模优势 利润 采购 原料采购 合理库存 市场 市场定位 产品组合 产品价格 渠道管理 宣传促销 售前服务 售后服务 培训服务 技术中心 科技公司 研究所 品管部 市场部 原料部 市场部 服务支持 服务支持 人事、培训部 期货贸易部 办公室 财务部 发展部 商业运营模式规划多元化发展战略饲料发展和投资战略研发战略规划组织机构设置财务及融资计划品牌战略市场营销战略渠道战略服务营销战略人力资源发展规划 国际业务部 监察、审计部 生产 生产部 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 15页 威集团至 2010年达到 300亿营业额的战略发展目标基本明确，但缺乏总体和阶段性的成文的、完善的战略实施规划 通威集团发展战略 1. 概要 在公司战略中的定位 产品战略 市场营销和品牌战略 渠道发展战略 畜饲料业务 6 . 战略 实施计划 战略实施 战略 发展目标 通威的财务发展目标 销售收入 100% 生产成本 77% 销售费用 管理费用 财务费用 研发费用 ,税收及其它 毛利率达 23%，通威的阶段发展目标 2001 2002 2003 201040 49 60 250 饲料销量在 2010年增长到250亿元，为 2001年的 销售额（亿元） 。 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 16页 先，从战略的清晰程度上通威目前的战略未能体现指导性，会导致运作中没有明确的和一致的方向性 对于战略理解的清晰程度上管理层和执行层有很大的差异，未能体现战略的对公司运作的指导意义 总裁对于公司未来的整体战略目标有明确的设想 总裁办的高层管理人员对于整体战略的认识不够清晰，但大体的方向是了解的，特别是对饲料业未来十年的发展目标了解的较多 管理层对于公司的战略方向了解得很少，更没有总体的概念 执行层对战略几乎没有成型的概念，并且很多人认为战略是高层管理的事与自己关系不大 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 17页 次，从战略结构的完整性上通威目前的战略未能体现可操作性和实施性。企业需要考虑制定具体的战略规划 从结构完整程度上目前只有战略目标而没有具体的运作框架，未能体现战略的可操作性 完整的战略包括战略目标、战略框架和实施规划 ,而目前通威的战略很大程度上只是战略目标 对公司多元化的发展战略大部分管理层和员工没有了解 调查问卷显示员工普遍认为对公司的战略很了解，但访谈的结果表明大部分人并不知道公司未来如何去做 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 18页 略规划制定的首要的前提是对通威的综合能力全面和准确的认识，清楚地认识自身优势和弱势 经过了十年的发展通威公司已经成为水产饲料行业的领导企业，在现在的规模和发展速度下，企业必须对过去的成功和不足加以科学的分析， 必须清楚的认识到过去成功的关键因素 明确这些因素是否能支持企业未来的发展。 市场产品的同质化使得通威与主要竞争之间产品的差异性逐步缩小。 1 原有的优势 技术优势过去的十年中通威建立的技术优势使产品能够定位于高端市场，形成了良好的赢利模式，为企业快速的发展奠定了基础； 服务优势服务与终端用户，从市场的需求者反向拉动需求的方式使得通威的产品在用户中得到广泛的认可； 品牌优势经过十年的积累通威的文化、技术、管理和服务等在市场和用户中建立了认知和忠诚度。 随着市场的扩大营销组织规模的扩张，营销人员的服务意识和服务水准受到挑战。 2 作为市场的领导者，通威面临越来越多、越来越强的竞争对手。没有长远规划的品牌必定会走向弱化。 3 举例 面临的挑战 如何定位通威的技术优势，如何加强研发，综合饲料和养殖的技术优势，提高对市场的反应速度； 如何在公司规模迅速扩张，营销人员不断增加的情况下仍然拥有一支训练有素的营销服务队伍 如何从战略的角度认识企业的品牌经营，树立品牌的特色，丰富内涵，并且有效地发挥品牌的价值，避免短期行为对品牌的透支。 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 19页 明确了通威的优势和不足之后，需要进一步分析现有的能力和优势是否构成支撑通威未来的发展的核心竞争力 通威需要对加强和构筑核心竞争力进行战略性规划，并且在未来的十年中有步骤地实施，这样才能使 2010年 300亿的发展目标得以实现。 通威现有的优势 通威发展所需的核心竞争力 已有的核心竞争力 欠缺的 优秀的领导人 健康的企业文化 服务营销的理念 技术优势 品牌优势 经营理念 质量优势 成本控制 。 哪些优势可以成为通威的核心竞争力 核心竞争力的特征 不可替代性 不可模仿性 独特性 效益显著性 关键性 企业文化凝聚能力是企业核心竞争能力的表现 企业组织管理模式能力是培育企业核心竞争能力的保证 企业的研发能力是获取企业核心竞争力的核心 企业核心营销能力是培育企业核心竞争能力的根本 企业的战略管理能力是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础 核心竞争力的基本构成 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 20页 威集团还要建立完整的战略管理体系，包括成长目标、实施、监控、调整和激励 总体目标体系不完整，下属公司和部门目标体系尚未完全建立 缺乏系统的目标体系表述 按业务、产品和区域具体划分的子战略目标也缺乏完整的体系 目前未阐明的问题 成长性目标 销售收入及其增长率 市场份额及其增长率 资产及其增长率 效益性目标 投资收益率 销售利润率 净资产利润率 目标细分化 按主要业务、产品 按地域 需要建立系统的战略目标 通威的战略发展 （做什么？） 战略规划（谁来做？怎样做？ ） 战略规划（如何监督、管理、控制、调整） 考核激励 （奖优罚劣） 需要规划战略目标实施计划 人财物资源分配、实施的时间和步骤、管控机制、战略调整的周期和方式等 需要完善的考核体系和奖惩机制 公开公正公平的评价体系，合理的奖励和职业发展计划 战略规划的关键内容 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 21页 威公司需要对未来的发展进行全面整体的战略规划 战略规划步骤 明确发展远景 内外部环境分析 重点内容 解决的问题 就企业的使命和发展远景达成共识 自上而下统一理念，为企业文化奠定基础 企业外部环境分析 企业内部环境分析 明确短中长期饲料业投资，生产规模扩张速度 明确关键成功因素和企业发展所需核心竞争力 战略措施规划 战略目标论证 分析论证发展目标的可实现性 制定阶段性的目标 防止目标制定的随意性 避免目标定得过高或偏低，造成子公司运作中的短期行为或挫伤子公司的积极性 人才吸引 人才招聘、职业发展规划 人才使用 岗位设置 绩效管理、薪酬福利 监控体系的建全、财务规划和预测 财务发展、投资融资计划 产品定位、客户细分、渠道管理 品牌经营、广告宣传、产品促销 采购与运输网络、库存管理 生产计划、规模效应 饲料技术、养殖技术 质量监管、市场技术跟进 多元化发展分析 风险控制 多元化战略 商业运营模式 饲料业、水产养殖业、水产加工业 人力资源发展战略 市场营销战略 生产运作战略 财务战略 技术研发战略 人才培养 培训、人才储备、干部选拔 销售地区管理、销售人员管理、培训 售前售后服务、技术培训 思路介绍 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 22页 体而言，战略目标的制订应基于对各业务和产品在各区域市场发展的预测，并能够按照公司愿景目标进行调整 公司愿景目标 公司利润目标 公司净资产预计 公司销售 收入目标 公司预计 总成本开支 净资产利润率 销售利润率 品种 品种 国内市场 国外市场 地区 1 预计销售数量 地区 2 地区 3 预计销售单价 比较 调整 + - + + + x 提供预测 设定目标 目标组成和设定示意 管理费用 科研费用 公司总部 分、子公司 分公司 1 分公司 2 分公司 3 + + + + 财务费用 销售成本 + + 思路介绍 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 23页 威集团的战略规划应该是一个上下结合、充分研讨的过程 企业战略制订程序示意 公司总部决策层 公司总部战略发展规划部门 战略经营单位（分、子公司） 环境分析 环境分析 方向性指导 起草战略 评价战略 分配资源 资源 分配 具体化 计划预算 评价预算 调整整体预算 核定预算 评价和 控制 战略实施 思路介绍 计划预算 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 24页 管理体现在流程、预算执行、指挥协调等方面 战略计划 通威集团的战略管理需要完善的内部控制体系支持 战略管理体系 管理手段 负责部门 作用 财务预测 营运预算 业绩评价 运营管理系统和报告 支持部门 管理信息系统（数据掌握、信息处理、信息反馈） 战略规划部门 财务部 人力资源部 业务领导部门 业务执行部门 业务领导部门 业务领导 /执行部门 业务领导 /执行部门 业务执行部门 行政支持部门 前向监控 全过程监控 后向监控 过程监控 过程监控 管理权力分配 高层 中低层 管理体现在方向、战略和政策指导方面 思路介绍 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 25页 前通威集团实施多元化战略需要考虑多方面因素：市场增长率、占有率，新业务的运作能力，新业务与主业的关系等 有问题的业务 成功的新兴业务 高成长不确定业务 稳定的现金流业务 0% 10% 20% 30% 40% 收入增长率 高 低 市场占有率 低 高 通威现有的多元化投资 软件业 宠物食品 房地产 通威未来的多元化投资 示意 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 26页 第一阶段工作回顾 通威集团总部管理诊断分析 发展战略 管理模式与组织架构 营销体系 人力资源管理 下一阶段工作安排 今日议程 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 27页 常母子公司的管理模式一般可以分为三种，其中战略管理与操作管理适用于相关或单一产业领域内的有效管理 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部具体业务管理部门职能较弱 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销 /销售 技术发展 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 三种不同的管理模式对比 总公司与子分 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 28页 不同的管理模式下，针对不同的业务单元集团公司发挥不同的管理职能，贡献不同的价值以达到宏观控制、微观搞活的目的。 管理模式 需要的管理职能 财 务管 理 战 略管 理 组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计 参股管理 /投资导向 / 投资审查 集团战略规划 / 控制 参股计划 / 兼并收购项目 协同效应管理 业务单元计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展 操 作管 理 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调 信息的提供 监 控 发 展 服 务 治理目的和方向 集团公司职能 治理的原则和方式 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 29页 威目前的管理模式为单一的操作管理型，建议向操作型和战略型混合的管理模式转化 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 三种不同的管理模式对比 通威的业务成长证明现阶段模式具有的合理性。这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对集团中新建的子公司可以起到很好的管控作用。随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益。 这种管理模式用于管理体系相对健全，并且具有明确的战略规划和战略管理的集团企业对其进入成熟期，需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理。它可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。 管理模式应随业务的发展逐步向分权的方向发展，与扁平化的组织结构相对应。 就通威目前的发展状况和发展规模来讲总公司及其职能部门的定位主要应该是协调和指导，因此需要开始考虑从操作管理开始向操作型和战略型混合式的管理模式转化。 操作管理模式下的管理效益 随着管理幅度的增加而递减 管理的效益 子公司的数目通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 30页 作型和战略型混合的管理模式可以在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制。根据集分权的设计调整母公司组织架构和部门职责 集团公司 子公司 理由 品牌与营销 公司品牌管理 公司品牌形象属成功关键要素 ， 应统一管理 产品品牌管理 产品品牌形象也应保持在各区域的一致性 市场研究 专业化工作 ， 经验效应明显 ， 同时能保证总部充足的信息来源 产品 /市场策略 基本策略应保持各地区一致性 ， 应由总部集中控制 市场推广 地区分公司可以针对地区市场 ， 竞争态势灵活应对 新业务开发 关键成功要素应由总部统一投资 ， 统一管理 业务流程 基本上应告知业务流程在各地区的一致 ， 但允许部分修正以应对地区性特点 产品组合管理 关系到企业发展的基本思路应统一管理 定价 关键成功因素 ， 应统一管理 举例 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 31页 威的组织机构设置和业务管理流程总体是合理的，基本的管理制度完善，因此保证了企业多年来持续的发展和扩张。目前的主要工作是根据未来的发展完善组织机构，提升运作效率 通威组织结构现有的优点 相对扁平的组织架构提供的快速决策的平台 总公司职能部门对子公司的对口管理使得子公司有可能获得总公司的支持，提供的协调和指导的平台 通威组织结构有待提升的地方 扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用 缺乏部门之间，子公司之间的横向交流，未能发挥部门之间及子公司之间的协同作用，总公司对子公司未能充分发挥指导作用， 科研力量的分散，研发、技术、品管部门职能重叠交叉，在资源上造成浪费，降低绩效。 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 32页 威现有组织结构的相对扁平化为组织中的信息流通搭建了一个良好的框架，但需要提高决策的效率 通威相对扁平化的组织结构为信息的流通搭建了合理的框架，并且利用 而，在某些问题的决策上存在效率低，决策滞后于市场的情况。未能真正发挥扁平组织的迅速反应的优势。 整体上缺乏横向沟通，未能充分发挥扁平组织的优势和有效地利用信息形成整体的协作效应。 总 经 理 副 总 经 理 总 审 计 师 总 会 计 师 办 公 室 人力资源部 财 务部 生 产 部 原 料 部 市 场 部 品 管部 审 计 室 发 展部 证 券 部 广告宣传部 控 股 公 司 参股公司 分 公 司 预混饲料部 技术中心 针对不同部门、不同子公司的情况制定相应的母子公司治理结构模式，逐步由高度集权的操作型管理向适度放权的的战略性管理转移。 认真梳理和优化现有业务流程、适当调整组织机构和岗位配置； 加强横向沟通，建立沟通机制和流程。鼓励部门和母子公司之间的协作。 现状和存在的问题 解决方式 决 策 的 滞 后 扁平化的组织 结构 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 33页 威总部的组织机构设置基本是合理的，然而离科学的基于关键业务流程的组织架构设计还是有一定的差距 缺乏战略规划机构 专业的战略部或高层组成的战略委员会 总公司的人员结构臃肿 根据流程以及管理幅度整合部门设置 合理定岗定编，调整各部门的职责和人员结构 部门职能有交叉 将所有研发的机构和力量进行整合，充分利用资源，增强协同效应 品管部和技术部交叉的职能应进行调整和整合 缺少综合利用信息和加强信息流通的机构 完善信息沟通和利用的业务流程，增加信息处理职能 加强部门之间、总部和子公司之间的信息沟通，加强横向合作 通威 关键业务流程设计 基于战略目标 和战略规划 技术与研发 生产管理 客户关系管理 人力资源管理 营销与服务管理 渠道管理 原料管理 质量管理 基于关键业务流程的组织架构设计 科学的组织架构设置 公司发展战略 关键业务流程设计 组织架构设计 通威组织结构有待提升的地方 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 34页 威可以根据自身的情况建立战略规划机构，方式有两种专业的战略部门或战略管理委员会 组成 ：由通威的高层管理人员 3结合 1职能 ：确定公司的战略目标和战略规划；与公司各层级沟通发展规划；下达部门和子公司年度目标，组织各部门、子公司编写战略实施规划；阶段性地调整和修改战略目标和措施； 特点 ：通常作为阶段性或过渡期的战略管理机构，在适当的时候应向专业化的战略管理部门过渡。 建立通威战略规划机构的建议方案 方案一：成立战略管理委员会 方案二：建立专业的战略部门 组成： 由专业的管理人员组成战略部门，人员结构组成要求由有战略管理知识或背景、有专业管理知识和水平、熟悉通威的管理和运作 职能： 全面的战略管理包括定期对内外部环境进行分析和评测；制定公司的战略目标和规划；与各部门层级沟通发展规划；组织各部门和子公司规划战略；协调各方的战略发展方向和运作；监控战略实施；定期调整和修订战略； 特点： 专业人员进行专业的战略管理，为公司的战略发展提供的全面、准确的保证。 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 35页 威需要在战略明晰的基础上，进行基于流程的组织结构调整与职责分清 强调流程管理和基于流程的控制与协调 控制前移 责任落实到现场 强调责任与考核结果的落实 命令统一原则，避免多头领导 因事设岗，因岗设人 权力和职责对等原则，适当授权，管理幅度、跨度合理 企业的组织结构将随企业内、外环境变化不断调整变化 组织结构设计原则 通威组织结构的问题 因人设岗甚至部门 管理幅度不合理：有些部门只有一个人，一般而言管理幅度为 6 部门职责交叉、职责分配合理性不够 原料部、国际业务部与期货对外贸易部的职责需要合理调整； 发展部的职能不明确； 总部人事部与办公室对子公司人事行政部都实施管理职能，建议总部合并相关职能，统一管理 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 36页 合研发机构的职能，高效利用资源，避免部门职能交叉造成运作中的混乱 重新调整研究所和科技公司的机构职能，整合双方的资源和科研力量，加强通威公司研发的综合实力。 调整研究所和品管部的职能，将配方技术和品管的职能分开，并统一管理，加强合作，减少面对子公司服务中的混乱。 通威技术研发体系 技术部 研发中心 技术支持 品质管理 饲料技术 养殖技术 研究所 科技公司 品管部 养殖场 整合 通威技术研发体系 技术总监 部长、主任 畜 禽 鱼 生产配方的技术支持；售前售后服务；技术培训。 技术部与研发中心每年定期进行人员的轮岗，加强科研和应用的结合。 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 37页 整通威总部的人员配置状态，合理定岗定编，消除人员臃肿的现状，合理控制人力成本 通过合理的人员流动和淘汰，减少总部员工数量，优化人员结构 调整人员结构的方式 总部人员周期性 到子公司轮岗 绩效考核中合理 的末位淘汰制 总部与子公司 之间人员调动 正常离职 人员流动比例 10 20 1 5 5 15 1 5 人员调整的结果 总部的人员总数消肿 15 30； 总部每年的人员流动率为 5% 总部调入人员 总部调出人员 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 38页 合利用信息 ,增强部门之间和子公司之间的协同效应 财 务 部 生 产 部 原 料 部 市 场 部 技 术 中 心 . 总 部 各 子 公 司 重庆通威 达州通威 涪陵通威 河南通威 成都通威 . 信 息 流 总部内的信息共享渠道不畅 信 息 流 子公司间的横向交流和沟通不够 总部部门间的信息共享不够 ,造成子公司 常常向不同部门提供重复的数据 总部职能部门对子公司的指导作用不足 子公司间没有充分的横向沟通 ,经营管理 的方法和经验没有一个平台去交流。 现存问题 解决方案 增加部门信息沟通和交流的流程 ,建立可 共享的信息系统 ,负责向所有的部门提 供相关的信息支持。 利用企业局域网 ,为各部门和各个子公司间 提供一个信息交换的电子平台。 总部应发挥协调各子公司间沟通的作用 , 定期举行电话会、研讨会、讲座、内部培 训等交流活动使子公司间交流企业管理和 市场运作的经验。 鼓励子公司之间在市场促销、宣传广告、 协同采购等方面的协作。 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 39页 第一阶段工作回顾 通威集团总部管理诊断分析 发展战略 管理模式与组织架构 营销体系 人力资源管理 下一阶段工作安排 今日议程 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 40页 在同行业中树立通威独特的营销模式，需要在营销体系的前端、后端树立竞争力 营销体系的中端 营销体系的后端 营销体系的前端 通威 消费者 通威现有的多品牌如 “ 通力 ”“ 合家欢 ”等并没有形成鲜明的品牌层次。 如何通过向最终消费者提供技术服务和培训，提高客户忠诚度 ,需要考虑在服务组织与人员上贴近市场 配方的调整需要考虑多方面因素，目前相对于竞争对手而言对环境的变化反应较慢 在产品日趋同质化的情况下服务的重要性愈加凸现。 “ 整合营销，快速反应 ” 也反映了通威对此的重视程度。但如何从机制上确保自己的快速反应，如何建立一个完善的技术开发与服务体系是通威需要着手解决的问题 研发 新技术开发 基础研究 研发管理 生产 工厂管理 原材料采购 市场与销售 品牌建设 渠道管理 销售管理 促销活动 服务 示范 教育 售后 主价值链 建议成立技术服务队伍使营销体系有效结合在一起 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 41页 威的营销体系需要在销售队伍中加强技术人员力量 技术服务在饲料行业营销中的重要性不言而喻。以目前的发展趋势而言，形成有效的技术人员配置，是营销致胜的关键 现有的营销体系是技术服务部门对所有该区域的消费者提供技术服务，没有形成有针对性的技术支持，同时销售人员也担负了相当部分的技术责任。 根据销售形势的发展，通威可以考虑采用按照区域内的块或者按照销售人员来划分技术支持人员，使其更能了解该块的环境特点和消费者特点。使其提供更有针对性的服务，促进营销的开展。 随着农业行业的竞争日趋激励，农业的发展与国际接轨。规模化养殖是养殖业未来发展的必然趋势。通威未来应考虑一对一的技术服务，抓住那些占公司业务 80%的 20%的“大户”。 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 42页 威的营销在过去基本上是分兵作战，需要加强整体的营销管理，针对可提升的方面有以下五点建议 目前各部门各子公司对市场营销的重要性认识不一致。必须建立以市场为导向，以营销和服务为龙头的经营思想，提升整个公司的营销服务的观念。 建议作为子公司决策机构的总经办增加市场部经理，以保证公司的决策应对市场的及时性、合理性和准确性。 营销观念 品牌管理 目前对于通威品牌没有明确的经营意识，建议对通威品牌的经营特别是多品牌经营进行整体规划，避免以下三种失误： 1）消费者对每种品牌识别不清产生混淆； 2）在不同省市、不同的地区品牌定位不统一，没有整体品牌经营，浪费品牌资源； 3）自身品牌之间相互挤压市场份额。 服务营销 服务营销是通威饲料在市场竞争中非常重要的优势，必须加强所有营销环节的服务营销能力和意识。建议 1）加强对重点终端客户的营销技术服务，提高客户认知和忠诚度； 2）对各个层面的营销人员进行定期的有系统的技术培训，提高服务营销的能力； 3）加强技术研发在生产中的应用和对市场的反应速度，提高技术服务竞争优势。 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 43页 威的营销可提升的方面有以下五点建议（续） 分区域的市场 营销战略 整体营销 目前各子公司基本处于分兵作战的状态。很多地区好的管理经验和市场营销经验没有得到充分的交流和推广。建议加强子公司之间的横向沟通和交流，特别对是片区子公司的横向管理，使通威公司在市场形成整体运作的强势。 目前总公司对各子公司的市场营销管理和政策较单一，缺乏依据不同市场特点制定的考核和管理方式，由此可能造成子公司运作中缺乏长期经营和长期投入的意识，对于长远的市场发展不利。建议对现有的子公司根据其自身和市场的特点制定管理和考核方式，鼓励子公司对市场进行长期投入的行为。 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 44页 品牌策略往往需要在细分市场的前提下对自己的产品进行调整，形成层次鲜明的品牌矩阵 通威可以根据自己的市场经验和目标建立自己的品牌矩阵。例如： 主要面向零散养殖户。质量以国标为准，廉价。可以是公司即将淘汰的产品，大众化技术服务 主要面向稍小规模的养殖户。质量、价格适中 ,可以是原有高端产品随新产品推出后的下延，大众化技术服务 面向规模养殖大户。价高质优，往往是采用新科技生产的新产品，可以考虑配置专有技术服务 高 中 低 产品档次 产品种类 鱼料 畜料 禽料 通力 通力 通力 通威？ 合家欢？ 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 45页 第一阶段工作回顾 通威集团总部管理诊断分析 发展战略 管理模式与组织架构 营销体系 人力资源管理 下一阶段工作安排 今日议程 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 46页 目 创业阶段 整合阶段 规范阶段 成熟阶段 重点目标 生存 成长 稳定 完善 规范程度 不规范 初步规范 规范化 规范化 组织形式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵结构 集权程度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权 领导风格 家长式 权威指令 分权 参与 奖励方式 凭主观印象 主观印象 正规考核和奖励制度 系统考核和团队奖励 通威集团正处于企业生命周期的规范阶段过程，并向成熟阶段迈进 企业生命周期 通威集团所处生命周期阶段 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月 22日 第 47页 力资源工作的核心是为企业战略服务 ,需要从战略的角度审视人力资源管理工作 人力资源基础工作：解决后顾之忧 福利 档案 人力资源发展工作：员工发展通道设计 培训 激励 职业发展 为员工服务 为决策层服务 人力资源各项制度是否为企业发展战略服务？ 人力资源各项制度之间理念是否一致、是否发挥最大功效？ 招聘人员是否能及时到位、合格？ 是否有足够的人员储备 接班人计划怎么样 员工积极性是否能够被调动 为各部门服务 人力资源是渗透到企业管理的各个角落中，为企业的生存和发展服务 各级管理者实际上也都在进行着人力资源管理，是企业中人力资源管理体系的一个不可或缺的组成部分 通威集团咨询项目管理诊断报告 2002年 7月