国际商务谈判策略

,第10章 国际商务谈判策略,国际商务谈判策略的含义,商务谈判策略是对谈判人员在商务谈判过程中为实现特定的谈判目标而采取的各种方式、措施、技巧、战术、手段及其反向与组合运用的总称。招术、技巧、谋略、计策、手法商务谈判策略是事前决策的结果，是一个运筹帷幄的过程。,商务谈判策略的构成要素,策略的内容 - 本身要解决的问题，策略运筹的核心策略的目标 - 要完成的特定任务，表现为谈判本身追求什么， 避免什么策略的方式 - 表现形式和方法策略的要点 - 实施策略目标的关键点所在 有的策略要点不只一个,商务谈判策略的特征,针对性预谋性 寓言时效性 某个阶段/特定的时间、时刻/特定的环境随机性 利用随机性！隐匿性 “叶海亚渠道” 不留痕迹，不动声色，不发生 空隙，不出现破绽趋利避害灵活性/艺术性/创造性 成功的谈判者，必须把剑术大师的机智、速度和艺术家的敏感能力融会于一体。谈判场上的成功，不仅是得自充分的训练，更关键的是得自敏感和良机。- 尼尔伦伯格,国际商务谈判策略的作用,达到普通、正常做法而达不到的效果和目的。具体-为谈判服务起好锚 出手即见功夫稳好舵 掌控整个过程的方向撑好帆 突发事件的应对/调节/调整管好人 “同是一条船上的人” 引导/协调/组织靠好岸 平稳靠岸，收净尾声 桥梁、工具、利器、筹码、资本、润滑剂、舵手,了解影响谈判的因素,寻找关键问题,确定具体目标,形成假设性方法,深度分析假设方法,形成具体的谈判策略,拟定行动计划草案,制定商务谈判策略的步骤,典型的商战策略九战四十五策,攻心战蘑菇战影子战强攻战蚕食战擒将战运动战外围战决胜战,一、攻心战,攻心战的基本思想是从对手的个体和群体的心理活动出发，通过影响其情感与欲望，软化其对抗力量，增加亲和力，从而实现谈判目标的策略,即：从心理和情感的角度影响对手，促其接受解决分歧的方案。这类策略的表现形态很多，名称也不同，如较为典型的名称：满意感、头碰头、鸿门宴等，但本质是一样的。（一）满意感具体做法：礼貌、温雅，关注提问，尽力解答，耐心重复接待周到，使其有被尊重感。 人们满意时，就会付出高价 - 莎士比亚 ！制造对方的“满意感”，从而软化对方进攻，加强己方谈判力度。,一、攻心战,（二）头碰头 在大会谈判外，双方采取小圈子会谈以解决棘手问题的做法。（小范围会谈、家宴、游玩等）心理效果：突出问题的敏感性突出人物的重要性和责任感易于创造双方信任的气氛，便于各种可能方案的探讨，灵活自由,案例,A国某进出口公司与B国某技术公司就某项技术交易以及相关设别的交易达成协议，签了合同，但在B国的审批过程中遇到了阻力，造成合同不能履行。于是A国公司与A国有关政府官员以及技术人员组成谈判组赴B国进行交涉与谈判。 A国谈判组组长为政府高级官员，组员由公司的领导、谈判主谈、技术主谈、译员等8人。 B国谈判组组长为政府高级官员，组员由工艺技术主管、外交部官员、商务主谈、技术主谈、译员等9人。 谈判地点在B国的外交部大楼的大会议室。双方人员落座之后，就和同审批问题进行谈判。A国代表团首先重温了合同约定过程，重申了A国政府的态度，希望B国采取措施尽快让合同生效。B国代表对延迟审批的理由作了解释，大意是：政府是支持的，但需要协商同盟国成员，因为该项交易有违同盟国之间某些规定。通过第一轮谈判，双方明确了市合同生效的重要性，及影响生效的客观原因。但怎么解决面临的问题呢？双方进入了第二回合的谈判。,第二回合，双方进行了认真严肃的讨论。B国提出了三个方案：方案一，B国外交部将派使者与某盟国协商，争取能获得支持，但需要时间起不能保证结果。方案二，请A国变通合同方案，B国保证目标仍不变。方案三，请A国考虑降低技术等级，避免第三方的限制。对此，A国代表认为：第一方案是B国政府的事，A国公司并未与第三方签约。B国需与谁商量，我们不反对，但合同生效时间应有保证，否则A国公司损失太大。第二方案虽没有降低合同涵盖的技术水平，但变成了“拼凑”的技术工艺生产线，这将会存在技术可靠性、稳定性问题。对于双方的合同来讲，仍需修改，对A国企业来说仍有技术风险。第三方案纯属降技术和设备水平以屈从第三方要求，这是以A国的利益去满足B国政府对其盟国的承诺，明显不公平，也应算B国单方违约。在第二轮的谈判过程中双方基本观点十分对立。 第三回合，双方就放弃方案三达成了一致，即不能降低合同技术和设备水平。于是方案一盒方案二就成了讨论的焦点。,针对方案一，A国谈判代表同意B国政府去与盟国协商，但必须有时限。B国代表认为实现不能确定，因为对协商结果没有把握。A国代表人为，如象B国政府所言，无异于让合同无限期拖延，系不负责任的行为。对A国代表的批评，B国代表感到委屈，因为派使者去盟国交涉就是负责的表现。对方案一，双方观点限于对峙之中。为了减少不愉快，双方把议题又转向方案二。,针对方案二，A国代表认为，即使以不降低技术和设备水平为前提，拼凑这条生产线也有问题。谁去拼线？谁去采购设备？技术许可证怎么办？设备许可证是否没有问题？未知数太多。B国代表讲，可由他们负责拼线。双方配合，采取一定措施，有可能获取技术许可证，设备许可证答部分没问题，尤其是B国生产的设备。不过，少数几种设备由第三方生产，其中有盟国的产品，获得该部分的许可证需要时间。A国代表听后认为：由B国负责拼线，双方配合，采取措施，获取技术许可证均没有问题，但少数第三方即盟国生产的设备不能没有把握。因为，当其工作、土建、绝大部分设备、人员均到位后，仅因几台设别的问题导致技术不能全线贯通，生产不能进行，造成的损失更大，该方案也存在极大的风险。B国必须承诺全部问题解决得时间表。B国代表无法回答，显得十分尴尬。怎么办呢？B国代表建议暂时休会，请A国谈判组长（政府高级官员）与其政府代表单独交换意见。,休息时，A国谈判组长带着翻译与B国谈判组长离开大会议室，到办公大楼的一个走廊 。 B国代表说：“贵方的意见我明白，我想了解一下贵方最终的立场。”A国代表说：“原合同内容对我方很重要，必须全面履约。唯一可以通融的是，允许贵国政府走应有的程序，但结论应是肯定的。” B国代表有难色。A国代表问：“贵国政府到底能不能保证获得盟国许可？”B国代表说：“外交部过去已派员与有关盟国协商，暂无结果。在没有完成该程序前，我们不会批准合同生效。”A过代表说：“若我没理解错的话，贵方近期不可能获得盟国的赞同。”B国代表答：“是的。”A国代表问：“那贵国政府可否独自行使政府权力批准呢？”A国代表答：“不能。这么做会引起外交事件。”A国代表有问：“这么说，双方所签的合同近期不会批准？”A国代表答：“我们会尽力而为。”B国代表说：“我方认为贵国这么做不符合贵国政府的一贯政策，也有损两国之间的经济贸易合作。”A国代表答：“我方注意到贵方说法，我会将此看法向我国政府传达。”,双方直截了当地交换了“底牌”，均知谈判不会有结果。结束时，B国谈判组长提出：“刚才所言，建议双方均不对外讲，全当没说，忘掉它。”A国谈判组长：“可以，我希望贵国政府能坚持自主原则，尽快批准合同。” 回到大会议室，双方组长让专家继续交换一阵技术性意见后，即宣布散会。会后，A国谈判组成员问组长：“谈了什么，谈得怎样？”组长回答：“准备去D国，探讨别的可能。”再往下问，组长只说：“他们同意再努力。”,评析 本案系与政府政策相关的商务谈判，谈判人员在处理谈判分歧中采取的策略值得借鉴。（一）时机选择 本案反映B国谈判组长在缺少理由、处在劣势的情况下，采用“头碰头”策略，向A国谈判组长透“底牌”，讲了“实话”，缓解了A国代表的误解情绪，求得谅解，实现平稳后撤合同承诺。通过双方保守谈判内容秘密，又使A国谈判组长承担了平息自己情绪和组员情绪的责任，使整个谈判在被动的局面下，体面收场。对于有理的A国谈判组长来说，利用该策略也了解对方最终立场，获得了新的决策依据，使己方在不利之中能迅速思考新的补救渠道。,（二）地点选择 本案实施“头碰头”策略的空间是从大会议室移到楼内走廊尽头。虽在同一层楼，但所有的其他人员均不可走出谈判间过去旁听，也不得大声在走廊喧哗。走廊尽头的休息处变成了一个小小的谈判场所，又是两位组长促膝谈心的地方。宁静环境使“头碰头”策略更见其形其神。,（三）分歧不误解 本案处理分歧关系两国经贸合作关系，有困难的一方如何将分歧的负面影响压到最低，而欲解决分歧的一方，任务在身，不希望谈判形势处在迷雾之中，也急于了解真相。那么，从双方角度看，要达到面对一时不可逾越的障碍而避免政治舞会的谈判目的，最好的谈判策略可能就是“头碰头”了。,（四）策略实施到位 双方不约而同地选择了“头碰头”，表面看是一种谈判组织的变化，而本质上各有自己的目的，使此行为成为谈判的策略。双方均作的很标准。人员范围：双方主谈加一名翻译，可谓头碰头；谈判地点：从大会议室转到走廊尽头的休息处，场所变小，距离更近，走廊无人喧哗，环境宁静，更显谈心之便；更重要的是，双方主谈把话说到底，即亮底牌，是该策略显其神；最后，双方主谈严守口风，又显该策略之力。,一、攻心战,（三）“鸿门宴” 宴不在鸿门，意也不在杀人，而在促其尽快达成协议重在突然袭击,一、攻心战,（四）借恻隐 通过装扮可怜相、为难状，唤起对方的同情心，从而达到阻止对方进攻的做法注意人格、国格，同时在用词与扮相上不宜太过分。策略不是万能的，它有自身的弱点，必须谨慎把握。,一、攻心战,（五）奉送选择权各种方案的分量 应在自己成交或接受的范围内留有一定余量 每个方案的实际分量尽量相当- “物与钱”/“简与繁”的差别上做文章抛出选择方案的时机-经过激战之后/谈判相持较长时间之后/谈判结束前夕 表示让价的友谊时，须讲究实际，即在硬顶之后，接近成交之时，手中还有足够余地的前提下运用该策略。,二、蘑菇战,这类谈判策略是以耐心、韧性为武器，在相持中拖垮对手的谈判意志，从而达到预期谈判目标的做法。常见的代表策略有：疲劳战、扮菩萨、挡箭牌、磨时间、车轮战等。（一）疲劳战要使疲劳战不变成“肉体折磨”，必须双方愿意，还要加上人道的物质待遇也是一种“拼命”行为。运用后必定有复核的工作。,案例,甲公司欲销售其一条生产线给乙公司。甲方多次到乙方所在地交流、谈判，也请乙方到甲方工厂参观考察，双方决议合作。不过，乙方留了两个议题：甲方的条件与成交的时间。对此，甲方认为不应成问题。于是，双方约定到乙方所在地谈判。 双方在乙方公司的办公楼连续谈判了四天，进度不快也不慢，关键是甲方谈判的8位成员谨慎细致，对各种条件把得很紧，离乙方要求仍有相当差距。 乙方看到进度和条件均不尽人意，于是提出了批评意见：“贵方谈判是否有问题，4天过去了不见进展。有些条件本来是明显的，也被贵方专家搞复杂了。这么下去什么时候能谈完？,这么一交锋后，果然进度快了不少，关键是双方态度都作了调整，配合默契多了。到了星期六（当时为六天工作制），谈判进展很大。 星期六是周末，对于谈判手来说也存在一种期盼。能否结束谈判呢？上午和下午的谈判，双方人员似乎上足了发条，全力向前推进。然而在关键问题最后的设备价格上，谈判陷入了僵局。下午散会时，甲方问乙方：“什么时候再谈？“乙方说：”今天是周末，下周一再谈吧。“甲方又问：“不知贵方愿意不愿意今天继续谈判，趁热打铁或许会有奇迹出现。”此话正合乙方之意，于是乙方说：“贵方是客，我方可以配你们继续谈，不过不希望下午谈判那样僵着，不前进。”甲方说：“谢谢贵方配合，我方也希望向前进，僵着对谁都没有意义。”乙方又说：“晚上办公楼可能没有人服务，人多了有所不便。”“那可以到我们住的饭店来谈判。”甲方说。,晚饭后，双方人员在甲方住的饭店继续谈判。这是一个套房，有床有沙发，还有一个大圆桌，喝水也比较方便，大家认为条件还不错。谈判围绕最后的分歧设备价格进行，一会儿评、一会儿议、一会儿对某些设备价作调整，但价格差距仍没有明显缩小。甲方于是压乙方改变设备构成，取消部分外购设备，改由乙方内购。乙方对此予以反击，认为技术水平难以保证；一方反过来批评甲方不做努力。尽管如此，甲方还是改善了价格，乙方也作了部分设备的调整，或外购改内购。时间就这么一点一点地过去，直到次日凌晨4点，双方终于走到一起，握手成交。当这一刻到来时，甲方人员赶到筋疲力尽，全都躺在沙发上睡觉了。而乙方人员在主谈人的带领下，清点资料，核对成交结果，发现己方所需的内容（指降价）均在，而己方同意去掉的部分设备并未去掉。于是，全体谈判人员欣喜地离开饭店回家。此时，已是清晨5点多了。,按约定，一个月后该签合同了。签合同后，三个月内乙方开始付第一笔款，甲方开始交付第一批货。交付时，甲方通知乙方：“合同内容有问题。原来双方同意去掉的十几台设备，计20多万美元，没有从清单中抹去。”乙方问：“为什么？”甲方回答：“由于当时很疲劳，成交后没有复核设备清单。”乙方说：“不可能。贵方成交时因极度困倦而未核清单，那么签约是也在睡觉吗？我方认为不存在遗忘问题，而是讨价还价的结果。”双方在互通函电后，又派人面谈交涉该问题。甲方坚持“是遗忘造成的”，乙方强调“合同已生效，不能随便改。”面对这个争议，双方最后只得妥协，以使合同安全执行。乙方说：“考虑到双方合作，我们可以让一步，减少一半，即10多万美元的设备，其他不能动。”甲方说：“谢谢，我方只好接受贵方建议。”,本案中，乙方以多付10多万美元的代价结束了合同执行后的争议。对于乙方来说，其“疲劳战”策略运用很成功，其一，乙方有备而去志在必得；其二，既节省了时间，又抗住了自己的疲劳，保持了清醒；其三，坚持最后的复核，确保谈判成果不流失。,评析 该策略在运用中，需双方同意加班加点谈判，在此前提下，他的威力才能真正体现。本案表现有谈判组织的一面，系客观需要；又有运用策略的一面，系主观目标。从买卖双方的表现看，有几点值得思考：（一）搬起石头砸自己的脚 本案中创造疲劳战策略的条件是甲方，然而正是甲方自己在谈判结束时，被疲劳所降伏，全体人员马上入睡了，从而酿下苦果。这证明谈判人员对自己的决议造成的后果估计不足。同时，对谈判客观会形成的策略背景，没有防范之心和措施。（二）因势利导求收益 本案中乙方作为响应者，化被动为主动，促进交易的完成。这么做让甲方高兴、满足，有麻痹了其斗志，为己方策略的运用创造了机会。在结束谈判时，甲方人员因疲劳而没与乙方核对最后成交内容，而乙方利用了甲方的这个缺陷，进行了自查，确信自己的利益没有遗漏才离开甲方住地。这样既保住了已得利益，又把住了可能得到的利益。（三）策略的收益不能白失 被疲劳战打中的甲方，恢复清醒后，再去讨要因失误造成的损失，通常较困难。作为乙方也不可能将意外收益拱手相让，何况双方已进入实质性执行合同阶段。在双方协商中，在双方合同的顺利履行中，乙方做适量的让步，但不是白白损失，它换回的是合同的安全。,甲方：“时间进度我们不会耽误，不把问题都谈请也不行。“乙方：“事情当然要谈清，但何时能达成一致呢？“甲方：“这是双方的责任，希望贵方也努力。“乙方：“我方可以配合贵方，充分利用贵方来访的时间。“甲方：“只要贵方有这个态度，我方相信能很快谈完。“,二、蘑菇战,（二）扮菩萨 一旦对自己不同意的立场、方案表示否定态度后，即立在原地，无动于衷，等对方无望，改变态度和建议方案，才重新考虑自己的态度。应建立在能言善讲的基础上，绝不是不会讲话建立在对方不讲理，己方不宜转移论题的基础上建立在礼貌微笑应对的基础上,二、蘑菇战,（三）挡箭牌为了阻止对方的压力，反对己方不同意的立场或方案，坚持己方的条件，寻找各种借口、遁词的做法（训令、规定、上级、同僚或第三者）具体做法：隐蔽自己手中的权力矛盾上交“金蝉脱壳”置身于争论之外注意：顺理成章挡的自然立足挡在自己面前，不应推倒己方的真实地事与人上，以免对手“将军”,二、蘑菇战,（四）磨时间以重复、慢节奏、善待来损耗谈判时间，造成谈判的低时效，使与时间关系重大的对手尽早作出让步的做法态度要温和，让对方没理挑避免“闲扯”或随便开不切题的玩笑来消耗时光磨时间不是无目的的行为，不是放任的状态，而是受控的、目的性很强的行动,二、蘑菇战,（五）车轮战以多个助手针对某个论题或几个论题，轮番上台与对手辩论，造成紧张、论理强硬的气氛，给对手精神上形成沉重压力，迫其在疲于应战中主动退却的做法上阵人员的表述，不应过于无礼和无理不能代替主持人有节奏、有目标、有秩序,三、影子战,以虚为主，以情报见长充分利用信息流传的深浅情况，制造一些符合逻辑的假象，迷惑对手，使其自愿接受己方条件。影子战系以信息见长的一类策略。谈判人员利用信息的非对称，利用人造的符合逻辑的假象，制造谈判优势，迷惑或迫使对手放弃自己的主张，实现既定的谈判目标。代表性的策略有：稻草人、空城计、回马枪、欲擒故纵、声东击西等，还有内容类似但叫法不同的策略，如木马计、兵不厌诈等。,三、影子战,（一）稻草人兵不厌诈运用方法：以条件构成稻草人用道具扎稻草人稻草人要随“麻雀”的进攻而改进出场人的脸部表情，得手时不可忘形陈述时，应着力渲染真实部分从一开始谈判就应注意前后讲话的一致性 出言必信、出口不悔,案例,中国C公司与法国F公司谈判某计算机的制造技术，由于F公司的技术有独特之处，自认为C公司非预期成交不可。双方约定在C公司所在地进行商务谈判。谈判开始后，F公司的谈判代表态度十分强硬，不管C方代表的话正确与否，一概予以否定。对于己方明显不合理之处，也不予以反省，更不轻易纠正，是谈判气氛相当紧张，进度缓慢。 针对上述情况，C公司谈判组决定调整谈判策略，其目标是让F公司不翘尾巴，老老实实平等谈判。做法上要设法推出一个“竞争者”，让其知道自己不是“C公司的惟一选择”。“稻草人”策略被选中，很快，谈判组即投入行动。,C公司谈判组首先将人员分成了两拨。同时将主谈人的日程也予以调整，让F公司人员感到C公司注意力没有全放在与他们的谈判上。再让翻译透露一些假情况：“C公司主谈很忙，又开了一个谈判间，与别的公司谈判。”其实主谈在办公室处理别的事情。谈判人员的减少、谈判节奏放慢让F公司感到不安，主动提出要与C公司主谈人见面。C公司主谈见F公司人员后，被问及“最近您很忙”时仅回复“是的”，有被问及“是否跟别的公司谈判”时也只回答“你消息真灵”，再被追问“与谁谈判”时，干脆关门说“无可奉告”，然后礼貌的让其与助手继续谈判。,这么持续了几天后，F公司主谈坚决要求C公司主谈能出场。应邀出场的C方主谈见面时，先声夺人：“贵方这么急要见我，有何想法？”F公司主谈说：“您别骗我了。我知道您在干什么。”于是走上黑板，画了一个大楼，楼名是C公司。在楼门前画了一个乌龟，背上写着F公司，正向外爬。又在楼中画了一个乌龟，背上写着他猜想的某个公司名。还在楼后门花了一个乌龟，背上写着另一个他认为可能参与竞争的另一家公司名，正往楼里爬。然后，接着说：“我公司正在被贵方赶出门去，而您本人正在接待另外两家公司。这不公平，您没有花足够的时间与我方谈判。”C公司谈判人员心中暗喜。C公司主谈说：“不是我不与贵方谈。我第一个与贵方谈，只是贵方没有诚意与我谈，我才与别人谈。再说，我的助手一直没停止过与贵方的谈判。”F公司主谈说：“我可以尊重贵方的要求，但我要提醒贵方不可像当初那样不尊重我方意见。” C公司主谈恢复了与F公司主谈的直接谈判，虽然分歧仍有，但解决分歧的态度不同，立场灵活多了，最终双方达成了协议，签署了合同。,评析 该案例很典型，“稻草人”是“货比三家”，而“货比三家”的人形是有“其他家存在”。此处是为买方运用的案例。其实，作为买方与卖方均有可能运用该策略。（一）扎好稻草人 C公司谈判组通过“日程”、“人员”的变化扎出“人形”来，又以谈判的深度，对F公司评价反衬“人形”的个性优势，再利用C公司主谈的态度渲染C公司对“新人”的偏向，将“稻草人”装扮得“楚楚动人”，既有魅力和迷惑性，这是该策略的关键所在。（二）见好就收 “稻草人”的目的不在吓唬对手，而在于调度对手谈判态度。当对方被策略所动时，应抓住时机加以利用，策略才有意义。错过利用时机，也是策略运用的失败。该案中，C公司利用F公司主谈的约见，有效地扭转了谈判的气氛，调动了F公司的谈判积极性，推动了谈判。,三、影子战,（二）空城计以无充有或以不完全的有充全部的有具体：无论什么议题，将条件提出尽可能苛刻仅为前哨战，小分队侦察性看交易背景对手交易欲望较强时态度灵活/认真,三、影子战,（三）欲擒故纵具体做法：务必使自己的态度保持在半冷半热、不紧不慢的状态注意：立点在“擒”，故“纵”时应积极地“纵”在冷漠之中有意给对方机会，但要在其等待努力之后再给机会、条件注意言谈与分寸纵要尊重对方，不可羞辱对手,三、影子战,（四）声东击西具体做法：在无关紧要的事情上故意纠缠不休，或在不成问题的问题上大做文章，以分散对方对自己真正要解决的问题的注意力和警惕性，从而在对方不太专注与顽强反对的情况下达到自己的谈判目标注：选择的“东”亦为对手关注的题目纠缠自认为不重要的目标时，亦应注意自己的退路与可能的后果，防止对方“因势利导”或“顺手牵羊”,三、影子战,（五）回马枪假关注- 不亮立场-摸清底牌- 反而攻之注意：关键在“顺乎自然” -应该（逻辑）/有利“延后时间”真实度成立,四、强攻战,在谈判中以绝不退让或以高压态度迫使对方让步- 置之死地而后生强攻战是在谈判中已绝不退让或以高压的态度迫使对方让步的一类策略。这类策略在谈判中随时可以发生，又随时可以死而复生。“置之死地而后生”是强攻战策略的本质精神。其代表性的策略有：针锋相对、故扮疯相、最后通牒、绝处逢生等。（一）针锋相对 针对对手的论点和论据，逐一予以驳斥，进而坚持自己的立场的毫不客气地做法驳斥对方时要对准话题，不能“走火”、跑偏“话锋”的锐利完全在有利，而不在声色俱厉,四、强攻战,（二）最后通牒 - 边缘政策 遇到僵局时，一方提出某个新条件或某个新期限作为决定合同成败的最后条件，逼对方做出最终答复或选择。“通牒”令人可信宣布的警告有可能存在 不可“滥用” 多则不灵/孩子赌气,案例,意大利某电子公司欲向中国某进出口公司出售半岛体生产用的设备，派人来北京与中方洽谈。其设备性能良好，适合中方用户。双方很快就设备性能指标达成协议，随即进入价格谈判。中方讲：“其设备性能可以，但价格不行。希望降价。”意方说：“货好，价也高，这很自然，不能降。”中方说：“不讲不行。”意方说：“东方人真爱讨价还价，我们意大利人讲义气，就降0.5%。”中方说：“谢谢贵方的义气之举，但贵方价格系不合理价。”意方问：“怎么不合理？”中方答：“贵方以中等性能要高等价，而不是适配价。”意方有温：“贵方不是对我方设备很满意吗？”中方答：“是的，这是因为它适合我们的需要，但并不意味着是最先进的设备。如用贵方报的价，我们可以买到比贵方设备更好的设备。”休息一会儿，双方再谈。意方报了一个改善3%的价格。中方认为还没有到成交线，要求意方再降。意方坚决不同意，要求中方还价，中方给出再降15%的条件。,意方听到中方条件，沉默了一会儿。从包里翻出一张机票说：“贵方的条件太苛刻，我方难以承受。为了表示交易诚意，我再降2%。贵方若同意，我就与贵方签合同；贵方若是不同意，这是我明天下午2：00回国的机票，按时走人。”说完，站起来就要走。临走又留下一句话：“我住在友谊宾馆7楼712房，贵方有了决定，请在明日中午12：00以前给我电话。” 中方在会后认真研究成交方案认为5.5%的降价仍不能接受，至少应降7%，也就是还差1.5%。如何能再谈判呢？于是先调查明天下午2：00有否非意大利的航班或欧洲的航班，以谈起虚实，结果是没有。第二天早上10：00左右，中方让翻译给意方宾馆打电话，告诉他：“昨天贵方改善的条件反映了贵方交易的诚意，我方表示赞赏。作为一种相应，我方也可以改变原立场，只要求贵方降10%。”意方看到中方一步让了5%，而10%与其内定价格相差一些，但比15%而言，可以谈判了，于是，希望马上与中方见面。中方感到宾馆，到其房间谈起来。没有太多的寒暄，开门见山。双方认为还有差距，双方推断；再次之前双方各让了5%，对等，最后一搏是否也应对等？最终双方将5%的差距（乙方5%与中方的10%比）鸽蛋一般，即以降价7.5%成交。“,该案例反映乙方通过“最后通牒“策略压制中方价格欲望，从15%降到了一半，使自己仍在不错的条件下拿到合同。但意方也有缺陷，”机票“现实的航班不是，被中方抓住了破绽，又失去了部分策略效力。,评析 该案所用策略系终极性的强攻手段，它具有很大的攻击性，对于急于求成的对手更有攻击力。 不过使用该策略也有要求，本案就是一个例证。（一）重在“最后“ 该案的压力源自“最后“。如让所有的参谈人员知道谈判已到最后关头，那么此时的通牒就会威力巨大。至于表现出的”最后“是真是假，无关紧要。关键是：假的也难以证明，这样才有策略效果。本案中意方使用”最后通牒“中的”最后“是假的，有益于被对方证实，故策略失败，而作为对手面对该策略，首要的也在核对是否真的是”最后“，中方这么做了，就可破解该策略，少让利。,（二）留有余地 因为该策略又置对方于死地的力量，也有置自己与绝境的态势。在拽球交易的情况下，必须给自己留有余地，否则，该策略失败后代价会很大。余地主要反映在萨那个方面，一是条件本身基础最后通牒时条件并非无改善余地。二是说辞，在绝处有可转变或下台阶的遁词。三是从组织上，还有第三者出面打圆场，挽回不利局面。本案中就策略讲虽未完全不得逞，但留有条件可与中方继续谈判，还促使中方让了步，也不乏收获。,四、强攻战,（三）扮疯相（虎啸计）依照对手的言语或谈判情节，表现出相应的急、狂、怒、暴以唬住对方，动摇其谈判决心典型的疯与啸相：拍、摔、撕、喊、走适度时机/程度准备防守,四、强攻战,（四）请君入笼以最大预算或最大授权的限制形成谈判的范围笼子，在“笼子”中谈判以对对手的较为改善的方案进行最后施压的做法留有变通的余地注意保守己方底牌的秘密掌握好时机多次交锋之后/某条件反复讨论之后/双方均已有所靠拢之时态度灵活，不宜僵化,四、强攻战,（五）讲绝话绝是为了生，使用应极为小心注意说绝话时相对的事论题绝对具有双重作用：或真无选择/或仅以姿态施压，前者在于选择话题准确，后者在坚持的时间合适,五、蚕食战,以小积大，步步紧逼，逐渐达到预期谈判效果的策略蚕食战是以韧性为特征。只要时间允许，即坚持以小胜大、步步紧逼，逐步达到预期谈判效果的一类策略。其代表性的策略有：挤牙膏、小气鬼、连环马、减兵增灶、步步为营等。（一）挤牙膏/切香肠重在“压” 即说理，使对手让步要有耐心 在说理与时间安排上影充分态度要友好 让对方在平静中反省自己的条件,五、蚕食战,（二）连环马 即在谈判中坚持你要我让一步，我也要你让一格条件，以保证互换条件的做法注意：尽量争取以小换大，至少相当尽量即刻交换清账，避免延迟两个互换条件的兑现贵在灵活适时，相机换取自己需要的条件,五、蚕食战,（三）减兵增灶 无真实价值而故意让人感到有，让对手相信虚假的信息效果： 某个虚名被认可某点的利益被承认，某点的计谋成功具体做法： 做报价时，将价格内容列得十分详细，各种名称十分费解，而其中的虚头防不胜防，虚虚实实甚至纯虚，买方欲进攻也很难。注意：各种“灶”要增得合理尽量让其可比性小，且难于查对,五、蚕食战,（四）小气鬼 在讨论各种条件时，对让出的条件斤斤计较，大小利益均不轻易放过具体做法：计小利让小步：“扭秧歌”步子迈出很大，落地却很小，半步半步地向前注意：先谈好大账再谈小账即时表现“小气”，也应立足于“小道理”对手正运用该计谋时，自己不可用，应先破之。,五、蚕食战,（五）步步为营主要体现：进则顽强地挪动，不求达成，但求有进；退则坚固抵抗，寸土必争地计算细小的退让 小气鬼“量”的计较/ 步步为营“力”的计较进不求大，但不嫌大；退不得大，但不忌讳大具体做法：理说不尽不移步 必须让对手把理讲清、讲尽，自己才改变原立场理不奏效不撤离 自己的理由无结果，决不放弃，直到对手有所采纳，做出退让为止。说理！顽强、耐心地说理；以理服人，不服人不罢休！,案例,日本某电子公司（以下称卖方）与中国某工厂（以下称买方）就某产品生产合格率在验收时应订为多高的条件进行了谈判。卖方坚持要低点，买方坚持要高点，谈判很激烈。买方：贵方工厂生产合格率是多少？给我们保证多少？卖方：正常情况下，生产合格率为85%。在贵方生产合格率可以保证 正常后为65%。买方：验收时的合格率按多少订？卖方：按45%合格率验收。,买方：为什么？卖方：因为贵方人员水平、工厂条件、动力保证及生产用料均无保证。买方：这些理由站不住。人员从贵方工厂培训回来且还有贵方专家指导。工厂的环境和动力条件，可以按贵方要求予以满足，因工厂条件造成合格率的问题，不要贵方负责。生产圆脸可有贵方供应。然后验收合格率必须达65%，至少是60%。,卖方：我方技术没问题，能达到65%的合格率，但我方担心贵方会扣押合同总额的尾款。买方：我们会按合同办事，不会无故扣款的。但贵方若执意不同意我方要求，那么谈判技术费时将考虑该因素。卖方：此话怎讲？买方：我方购买贵方的技术，是因其先进、成熟。如在我方保证的前提下，贵方都没有把握达到远比贵方在自己工厂生产低的合格率，那就说明该技术本身有问题，其价值自然要重新审议。卖方：我们的技术不容怀疑。贵方的要求可以理解，但贵方所讲的保证必需写入合同，而且试车材料还要增加订量。,买方：只要贵方按我方要求，我刚才所讲的保证条件均可以写入合同。不过增加订量的试车材料，贵方价格应由优惠，因为这是增加订量，应有折扣。 最终卖方同意了按60%的合格率验收，买方也将保证条件写入合同。卖方增订试车材料，卖方给了价格折扣。,评析本案，买方将合格率与技术费连环，迫使卖方同意以较高合格率验收。同时，通过“增量“换”折扣“，虽然效果不大，也有点效益。而卖方也在相持中作了交换，以合格率换保证条件。谈判双方均有所得，谈判也成交了。”连环马“的策略运用的很好。（一）以马换马该案中，买卖双方均突出了条件这匹马，并且决不单方让条件，而是互换。这么做不管马价如何，在谈判态势上有互动作用。该案也反映，谈判双方必须预先设定好马，否则难以运用该策略，也难以应对该策略。其次，对对方的马，均会量价，这样用连环马时才心中有数，才会取得策略效益。（二）换马理由在谈判中，有的条件是必须让，即无条件让的；有的可以讨价还价，即可以连环。此时，就要看当时的理由，用以支持连环的理由，倘若理穷，马也难连环，强连就会造成无理由的僵局。不但无效益，还会有损失，至少丢面子。（三）入马厩本案中，随着策略的实现，一定伴随着双方的妥协，即换马的协议。此时，应向卖方要求的，将保证条件写入合同。即将所有的条件马，收入马厩中。若不及时将达成的条件变成文字，写入合同，就不能说该策略已结束，也不能将该策略运用成功。,六、擒将战,（一）激将法武器：能力大小、权力高低、信誉好坏等注：善于运用话题，而不是态度激语应掌握分寸，不得过分牵扯说话人本身,以话语刺激对方的主谈人，或其重要助手，使其感到坚持自己的观点和立场，已直接损害自己的形象、自尊心、荣誉，从而动摇或改变所持的态度和条件，这种做法称之为激将法。具体做法有：直接刺激对方主谈人。例如，某方说：“贵方谁是主谈人？我要求能决定问题的人与我谈判。”此话贬了面前的主谈人，使其(尤其是年轻资浅的谈判手)急于表现自己的决定权或去争取决定权。也有以此将军的做法：“既然您已有决定权，为什么不马上回答我方明明合理的要求，反倒要回国或向上级请示呢？”迫使对方正视自己的要求。激将的武器多为：“能力大小”、“权力高低”、“信誉好坏”等直接与自尊心相关的话。使用此计时应注意：首先，要善于运用话题，而不是态度。既让话语切中对方心理和个性，也切合所追求的谈判目标。其次，激语应掌握分寸，不过分牵扯说话人本身，以防激怒对手，迁怒于己。,六、擒将战,（二）宠将法 以好言切合实际或不切实际地颂扬对方，以合适或不合适的物资赠送对方，使对方产生一种友善的好感，从而放松思想警戒，软化谈判立场，使自己的目标得以实现注意：抓住有决定权的对象使用的分寸恰当应求立竿见影，不应着眼“远效”防止别人对己使用同样的计策,合适的物资赠送对方，使对方产生一种友善的好感，从而放松思想警戒，软化谈判立场，使自己目标得以实现的做法。对方的特征，例如年老，则讲“老当益壮”、“久经沙场”。具体做法有：其一，给对方主谈人戴“高帽子”，如若年轻，则讲“年轻有为”、“反应灵活”、“精明强干”、“前途无量”。这些话也许有切题之处，但作为言者，目的是为了拉拢对方，减缓对方进攻的势头。其二，个别活动。即单独会见主谈 邀其赴家宴、叙家常、谈个人爱好，把严肃的谈判空气“生活化”，使讨价还价的气氛更好些。因为“宴请”对方主谈， 在品名茶，尝佳肴中体现“好客”或“义气”；在干杯中塑造“知己”。其三，送礼。有明送和暗送两种方式，包括“送公与送私”两种性质。对于合乎常情的礼尚往来的应酬式送礼，均可明送；有内在企图的特殊送礼(从礼品品种、份量上看)，则宜暗送。有的有关管理部门，或集体要求赠物或赠款，相应的礼物为送公；有的是个人所索要(回扣、报酬)，则为送私。对于特殊的送礼，以及送公、送私，在西方有会计规定，超过多少，如交易额的5%一7%，就应上税。若在会计和税务(企业、集体、个人)不合法时，要追究“贿赂”的问题。,六、擒将战,（三）感将法以温和礼貌的语言，勤勉守信的行动，使对方感到，实在不好意思坚持原立场，而置你的态度于不顾，从而达到预期谈判效果的做法。具体表现形式有：其一，以“无知”为自己的形象，竭力向对手“学习”，且只要对方说的回答了自己的问题，就表示感谢，甚至照办。其二，态度谦恭，认真听取对方提问，并努力回答所提问题，让对方感到自己“实诚”。其三，准备资料努力，有的当场写，隔夜交；说过的事，一定按时办好，决不拖延，即使按常规看，难度较大的事，也表现出竭尽全力去做，若不能实现，也必有个清楚的交待，使对方感到“诚”。,六、擒将战,（四）告将法 利用机会，回顾谈判，分析症结，相机向对方的上司抨击主谈的态度和做法 即在对方主谈人的上司或老板面前，说其坏话，达到施加压力，动摇对方主谈人的意志，或者挑起对方上司或老板对其不满，乃至撤换主谈人的做法。具体做法有：通过宴请或单独拜会对方主谈人的上司或老板，利用该机会回顾谈判，分析症结，相机抨击主谈人的态度和做法。例如，某国使馆商务参赞会见其商社的谈判对手的上司时说:“贵方主谈人太死板，态度过于强硬，尽职得过头了。”要求该上司“予以干预”。又例如，买方对卖方讲:“你在现场罢工一天，按合同规定除扣发工资外，还要向你的上司报告。你应对罢工后果负全部的责任。”这二例都是“告状”性质，前例为已告，后例为将要告。,使用此计应注意：其一，“状”在要准，即说出事实，不论其是非标准如何。例如，“太尽职”，在参赞的角度看不好，但是他说的是“事实”。其二，告状时，非不得己，不应提“换将”要求。一则可能伤害对方，二则不一定会答应你，也有失面子，再往下谈时难度会更大；其二，既已告了状，若谈判成交时，还应做事后的弥补工作。如上例项目参赞告了状，当交易成功时，利用大使出场的机会，当着主谈人的面向该主谈人的上司表示赞扬，这样可消除“后遗症”。,六、擒将战,（五）训将法 即以真实的、虚假的、真假相伴的、但在逻辑上令人信服的理由，通过己方创造，对方给出的各种机会，使对方主谈人了解自己想灌输的某种思想和做法，并使其对自己产生理解和信任的做法。避免“讲教式”的灌输绝对尊重对方的能力和智慧，让其自己做结论,具体做法为：以资料、民情、国情、内部管理等或真或假的信息，灌输给对方，使其适应己方立论的基础和方式，理解其结论的自然性，从而减少抵抗力。抓住对方给出的可让自己表现的机会，诸如对方可能的失误(小错)，不确切的阐述等，主动予以指明，似乎在替其利益着想，引起对手好感，同时再配之己方主动设计的，以小说大，或在表达方式上做一说十的地渲染，使其感到己方通情达理，从而磨去对手的“棱角”，或者形象地说，让刺猬收起刺来,七、运动战,在全部谈判中进行多论题、多种形式的谈判组织，或谈判手灵活地调动自己在谈判中的位置，以追求最佳谈判效果的做法（一）货比三家 货比三家，即在谈判某笔交易时，同时与几个供应商或采购商进行谈判，以选其中最优一家的做法。此策略广为人知，也是商场上的千古信条。具体做法是：邀请同类产品的卖方或所需同类产品的买方，同时展开几摊谈判，将各摊的条件进行对比，择优授予合同。,这种“货比三家”策略，在动用时应注意如下几个问题：其一，选的对象要势均力敌，比起来才有劲。其二，时间安排，要便于分组穿插谈判，且可及时将各组谈判结果汇总；时间安排包括日程、方式和人员的安排。其三，对比的内容要科学。其四，平等对待参加竞争的各对手，但在谈判的组织上应有突破重点。其五，慎守承诺。,七、运动战,（二）预备队 充分利用台上和台下的工作人员分工，使准备工作、决定问题在于对手交锋时有回旋余地，并能伺机出动二线人员。 搭配的人员均应有能力依计上阵并实施预定的要求两个梯队的人员应衔接自然、及时，使两线人员交替作战产生“共振”效果，而非互相抵消一、二线人员需彼此尊重，相互支持。,也叫一、二线，即充分利用台上和台下的工作人员分工，使准备工作、决定的问题，在与对手交锋时，有回旋余地，并能伺机出动二线员，以求获利的做法。此策略既是组织策略，也是谈判策略。具体做法有两种:谈判组长和主谈为二人，一人在台前，一人在幕后；二者均在台前，一人参战(主谈)，组长观战，伺机出击。,七、运动战,（三）红白脸软硬兼施、鸽鹰扮“鹰派”的人既要“凶”，又要出言在理，保持良好形象扮“鸽派”的红脸应为主谈人或负责人，要善于把握好火候，让“白脸”好下台若是一个人同时扮演“红白脸”，要机动灵活,案例,有一回传奇人物亿万富文休斯想购买大批飞机。他计划购买三十四架，而其中的十一架更是非到手不可。起先，休斯亲自出马与飞机制造厂商洽谈，但却怎么谈都谈不拢，最后搞得这位大富翁非常生气，以至于拂袖离去。 不过休斯仍然不死心，便找了一位代理人，帮他出面继续谈判。休斯告诉代理人，只要能买到他最中意的那十一架，他便满意了。 而谈判的结果，这位代理人居然把三十四架飞机全部买到手了。休斯十分佩服这位代理人的本事。便问他是怎么做到的。 “很简单，每次谈判陷入僵局，我便问他们你们到底是希望和我谈呢？还是希望再请休斯本人出来谈判？”经我这么一问，对方只好乖乖的说“算了算了，一切就找你的意思办吧”。,案例,A：供应商，B：采购，C：采购主管A：李经理，我的这个电路板的价格不能再降了；B：其实说实在话，这个价格与我们以前采购的价格差不多，公司应该可以接受，我去问问主管C吧；A：好的。过了一会，B从主管办公室走出来，但是明显脸色难看。B：王经理，您好，刚刚主管C对我一顿臭骂，本月2号公司高层开了一次经营分析会，对成本特别关注，要求降低成本30%。A：降低30%？B：对，这个是硬指标，主管告诉我考虑到你是长期合作伙伴关系，所以要求你降低20%，您看一下，是否可以接受？A：好吧，我回去考虑一下。,在谈判中，经常会有这样的情况发生，如果没有学习过谈判，对这种情况是没有感觉的，但是如果懂得谈判知识，就会了解到其中的谈判技巧：黑白脸。这个是企业谈判经常见到的一种技巧。其实，在谈判中，经常会使用到“黑白脸”技巧，比如在卖场里面，我们购买家用电器的时候，当谈论到价格或者赠品的时候，实在僵持不下的时候，导购会说：这样吧，看您也是诚心想买这台空调，我现在打电话请示一下我的主管吧，看看能否8折给您。接着，导购就开始打电话，或者微笑的告诉你：主管同意，或者无奈的告诉你：实在没有办法了。,其实在使用“黑白脸”技巧的时候，有一些关键点需要我们注意：1、谁是黑脸？谁是白脸？A：供应商，B：采购B：老王，这批纸箱必须下个礼拜三到位。A：李经理，您是这个礼拜三才告诉我的啊，按照计划排产，我们估计要20天左右才能交货，这么快要货的话，需要工人加班加点，增加了我们的成本。B想了一下，说：这样吧，这批货特事特办，每个纸箱加1元，但是你们务必下个礼拜三送到我们仓库里面。A无奈地笑了笑，说：我也不敢保证啊，现在工人都是求生活，不求生存的，让他们加班也未必乐意。这样吧，我回去以后请示一下宋总，看看他的意思。第二天早上十点钟，A打电话给B。,“李经理，我向宋总请示了一下，宋总考虑了一天，说考虑到公司是我们长期客户，宋总同意了，但希望你那边按照加一元进行购买。”这个案例里面，A是黑脸，宋总是白脸，这也是较为常见的情况，下属是黑脸，领导是白脸，这也是为什么“恩处于上”。也会有以外，当作为采购方时，领导经常又会是黑脸，把下属痛骂一顿，目的是给供应商看的，让供应商“知难而退”。,2、黑后如何收尾？有黑脸威胁，甩门而去，也一定要有白脸出来收场，进行和局，要不然这场谈判很容易破掉。黑脸出来破局后要怎么善后呢？要善后就要看当初破局是怎么破的。大约有三种情况：第一种情况也是一般人常碰到的，破局后可以加以忽略，来个相应不理。虽然谈破了，下次继续谈，像什么事都没发生过一样。今天破局了，对方拍桌、掀桌，我下次还是约你再谈，一点都不把这事放在心上。这就牵涉到谈判的人必须有高EQ，虽然对方破局了，就当作是玩给你看的，你还是要能继续谈，将它忽略。第二，破局之后找白脸。上述的情况便是由白脸出来收拾残局。如果还想玩，没有白脸是不行的。比