房地产产品开发管理标准流程.doc

目录一、项目前期定位研究阶段（一）项目定位研究1资料收集2市场调研报告3产品塑造报告（二）设计启动准备工作1编写设计任务书（方案）2分项投资成本估算分析3分阶段施工工期预估4编排初步设计进度计划5考察选择设计单位二、设计招投标及商务谈判阶段（一）组织方案设计招标、评审工作（二）设计合同的技术、商务谈判工作（三）编写设计任务书（施工图）三、方案及扩初设计阶段（一）方案设计1方案深化2成本估算分析与成本控制3方案报建（二）扩初设计1扩初设计原则2主要设备初选3专项深化设计参数提供4工程概算分析与成本控制5扩初设计评估意见6扩初送审（三）方案与施工图设计交接（四）材料样板初选四、施工图设计阶段（一）施工图设计原则（二）主要设备选型（三）专项深化设计（四）工程预算分析与成本控制（五）施工图设计评估意见（六）施工图报建（七）施工图流转、会审与归档（八）材料样板选样与封样五、施工招投标（一）工程招标控制（二）工程招标六、项目施工阶段（一）设计交底（二）现场施工管理1施工现场设计协调2施工样板选择及确认3施工效果控制4施工现场质量管理5设计变更管理6工程现场签证管理（三）竣工验收及施工整改七、项目收尾及总结归档（一）项目总结及后评价（二）竣工备案（三）工程结算及成本分析报表房地产产品开发管理标准流程一、项目前期定位研究阶段（一）项目定位研究1 资料收集技术管理部和前期配套部，针对地块内政府规划部门的有关要求进行征询，并获取政府规划部门对项目规划设计要求。（包括：容量、密度、公建配套、道路网络等）合约审计部提供同类型产品的成本分析报告以及相关科学数据。项目工程管理部结合以往同类产品的施工工期及施工经验，预估本项目施工总周期。2 市场调研报告技术管理部配合市场部，对项目的市场定位、客户定位、产品定位等进行技术可行性研究及建议。3 产品塑造报告（1） 根据市场部市场调研报告，技术管理部提出适应于该项目的产品模式及其优劣比较。（2） 根据合约审计部所拟成本分析报告，提出项目整体投资估算。（3） 项目工程管理部提供项目施工总周期。（4） 对业内同类产品进行多层面的分析研究，收集整合业内此类产品的设计动态等信息，注重市场对规划建筑设计的信息反馈。（5） 结合地块规划设计要求，以产品特性、产品定位、具体规划建筑装饰景观等技术要求、经济投入等方面入手起草项目产品塑造报告。（二）设计启动准备工作1 编写设计任务书（方案）根据项目前期定位研究，本着开拓创新、挖掘卖点、提高产品市场竞争力的原则，技术管理部负责起草项目方案设计任务书。重点在于产品塑造部分，技术要求简单明确。2 分项投资成本估算分析为有效控制成本，技术管理部，市场部配合合约审计部在设计任务启动前针对本项目作一个初步的分项造价投资估算分析，编制项目分项投资成本估算分析报告，并将其作为项目方案设计任务书的附件，指导设计方向，以达到项目成本控制的目标。3 分阶段施工工期预估项目管理工程部结合本项目动迁及现场周边环境情况，将项目进行分施工段分解。根据同类产品的施工工期及施工经验，预计每阶段施工工期，作为技术管理人员编排项目设计工作进度计划的参考依据。4 编排初步设计进度计划技术管理人员与项目工程管理人员应综合考虑公司项目发展计划、工程实施进度、设计工作合理耗时等因素，编排项目设计工作进度计划表。进度计划须全面、细致、有可实施性，在尽量满足项目发展销售计划的前提下应保证设计质量对设计进度的要求，同时设计进度的合理安排应充分考虑工程进度的可实施性。并将其作为项目方案设计任务书的附件，指导设计单位安排工作。5 考察选择设计单位根据项目类型、规模大小、进度快慢，技术管理部负责对有关设计单位进行类型、质量、实力、品牌、价格、服务等诸方面的考察（考察内容一般包括：设计单位资料考察、设计单位办公地点考察、设计作品成果考察，实际工程效果及配合服务考察等），提出设计单位考察报告及评述报告，供公司领导选择参考。二、设计招投标及商务谈判阶段（一）组织方案设计招标、评审工作（1） 根据项目类型、规模大小等情况，设计招标可采取委托设计、概念设计议标、商务议标或方案设计招标等方式组织项目设计招标工作。一般情况下，必须通过设计招标确定设计方案和设计单位，个别小型项目可考虑直接委托设计公司进行多方案设计用以选定设计方案。（2） 向选定投标设计单位发出项目方案招投标邀请函暨确认书并附上设计任务书，在收齐设计单位回复后向其发出招标答疑会议议程函件，并按照函件组织安排召开招标答疑会议。（3） 及时与各设计单位分别进行中期交流，结合市场部投资、营销等要求，在不影响设计师创意发挥的前提下适当引导，避免其出现不必要的偏离，以确保最终设计方案的可实施性和设计质量。（4） 大型项目技术管理部应与工程、市场等相关部门和领导以及特邀专家顾问召开投标设计方案评审会议，由公司方案评审委员会进行审定，并编制投标方案汇总文件，填写投标方案评分统计表和投标方案评审意见汇总表上报公司领导。（5） 一般项目的设计方案投标由集团技术管理部和事业部技术管理部及相关部门人员对投标方案进行评审，并提出设计招标评审报告上报公司领导。（6） 设计方案中标单位应优先成为扩初设计单位乃至施工图设计单位，一般情况下，如中标单位为境外设计公司，该设计单位只负责方案设计，扩初设计和施工图设计另行委托国内设计单位。（7） 中标通知书和未中标通知书由公司盖章发出。未中标通知书发出时间一般在与中标单位签定设计合同之后。（二）设计合同的技术、商务谈判工作技术管理部会同合约审计部按照公司设计合同标准文本，结合项目具体情况，起草项目设计合同，并与中标单位商定设计合同有关技术、商务条款。设计费用和付款条件最终由公司领导确认，设计时间根据项目发展计划和设计工作进度计划制定。设计合同文件按公司有关流转程序进行部门流转并由公司总经理签署。（三）编写设计任务书（施工图）技术管理部组织建筑师、结构工程师、机电工程师拟定项目技术参数和竣工标准，编写项目施工图设计任务书。三、方案及扩初设计阶段（一）方案设计1 方案深化对中标设计方案进行全方位、多角度的探讨研究，并结合市场、工程等部门的意见，编写中标方案优化要求反馈至中标单位，进行方案优化，并根据设计过程情况，上报阶段性图纸、工作模型及调整意见。组织召开方案评审会议，由公司方案评审委员会进行审定，并最终形成确定深化设计方案报公司领导批准。项目工程管理部从施工角度出发，对中标设计方案可实施性进行讨论并形成书面意见，作为方案深化的参考。2 成本估算分析与成本控制技术管理部配合合约审计部，针对设计方案进行项目成本估算，结合各地区的情况编制项目成本估算分析报告，以造价目标控制成本计划，根据实际情况及项目性质可适当调整设计方案以达到成本控制目的。3 方案报建根据公司批准的设计方案，技术管理部配合前期配套部报政府规划及有关配套部门审批,必要时技术管理部应随同报建人员向报建专责部门解释和商讨有关设计情况和设计问题。在审批过程中，将各部门意见进行综合、协调，并最终反映在审批后的方案设计定稿成果中并存档。（二）扩初设计1 扩初设计原则以政府审批后的设计方案为依据，技术管理部结合各相关部门的要求，拟定设计要求并提供给设计单位作为扩初设计依据，协调设计单位编制扩初设计文件。项目工程管理部对审批后的设计方案进行讨论，形成设计方案评估意见，作为技术管理部提供扩初设计依据的参考。2 主要设备初选技术管理部会同工程管理、合约审计部，对与建筑主体结构密切相关的主要设备（如电梯、空调、锅炉、变配电等）进行初选，确定相关技术参数。3 专项深化设计参数提供技术管理部协调专项深化设计单位（如幕墙、智能化、泛光、厨房等）提供土建设计单位相关技术参数。4 工程概算分析与成本控制技术管理部配合合约审计部，针对扩初设计文件完成项目成本概算分析报告，并根据实际情况及项目性质可适当调整设计以达到成本控制目的。5 扩初设计评估意见项目工程管理部对扩初设计文件进行讨论，形成扩初设计评估意见，作为技术管理部协调设计单位修改完善扩初设计的参考。6 扩初送审根据有关扩初设计文件资料，技术管理部配合前期配套部报政府规划及有关配套部门审批。对政府要求的有关技术文件编制等诸方面技术要求配合公司有关部门进行专题论证会及进行送审批复。在审批过程中，将各部门意见进行综合、协调，并最终反映在审批后的扩初设计定稿成果中并存档。（三）方案与施工图设计交接（1） 如项目方案设计和施工图设计分别由两家设计单位负责设计，技术管理部负责对各家设计单位的配合进行总体协调。（2） 安排方案设计单位进行其合同责任范围内的设计深化，并作为条件图交付施工图设计单位。方案设计单位应与施工图设计单位密切交流意见和磋商处理设计问题。负责编制设计单位分工细则对两家单位的工作进行划分界定，避免出现设计工作中的缺项或漏项。（3） 施工图设计过程的作业图和最终成果应由方案设计单位参与评审并提出意见。（四）材料样板初选根据设计要求，技术管理部会同设计师对整个工程建设所需的室内外装饰材料进行初选，并制作材料样板作为扩初设计文件的一部分。由合约审计部、工程管理部配合对其进行成本测算以及施工工艺可行性分析。四、施工图设计阶段（一）施工图设计原则（1） 以批准的扩初设计文件为依据，结合各方面的修改意见（不违反政府批文精神）和配套要求，根据所编项目施工图设计任务书协调设计单位按照进度编制正式施工图。（2） 对编制过程实行跟踪监控和内部评审，配合项目工程管理部对过程中的图纸进行审核，发现问题及时解决。（3） 施工图设计阶段应加强控制图纸的设计深度，同时施工节点设计必须清晰可行。应尽量避免由于图纸不详而造成的返工现象，从而造成成本浪费（4） 组织审图公司审查，将审查通过的正式施工图根据施工进度分批、及时投入施工。（二）主要设备选型（1） 技术管理部会同工程管理、合约审计部，对与建筑主体结构密切相关的主要设备（如电梯、空调、锅炉、变配电等）进行选型。设备选型必须兼顾技术参数，产品质量及价格成本三项共同要求。（2） 技术管理部及工程管理部推荐设备厂家，合约审计部负责对各厂家价格进行综合比较。（3） 项目工程管理部对选型设备的施工工艺、工期进行评估，形成设备选型评估意见反馈技术管理部，作为技术管理部选型参考。（三）专项深化设计（1） 技术管理部组织专项深化设计单位（如幕墙、智能化、泛光、厨房等）在土建设计基础上进行各专项深化设计。（2） 项目工程管理部结合以往同类建筑施工经验，对设计中涉及施工工期、施工难度、对周边环境影响等方面进行评价，形成专项设计评估意见反馈技术管理部，作为技术管理部专项设计参考。（四）工程预算分析与成本控制在施工图设计基本完毕后，合约审计部编制项目成本预算分析报告，与项目成本概算分析进行分析比较。（1） 施工图预算成本在项目成本概算范围之内，确认其施工图。（2） 施工图预算成本超出项目成本概算范围，会同技术管理部进行协调。设计理念的调整导致成本的偏高应由公司领导认可，如设计不合理导致成本增加应要求设计单位进行修改调整。（五）施工图设计评估意见项目工程管理部对施工图设计文件进行讨论，形成施工图设计评估意见，作为技术管理部协调设计单位修改完善施工图设计的参考。（六）施工图报建根据有关施工图设计文件资料，技术管理部配合前期配套部报政府规划及有关配套部门审批。（七）施工图流转、会审与归档由设计单位发来的图纸、更改意见、说明等均需通过技术管理部专业工程师的流转审核并填写项目设计专业管理审核意见流转表，经技术管理部负责人签发后，才能作为正式发图至工程管理部并归档保存。（八）材料样板选样与封样（1） 施工图设计单位应提供整个工程建设所需的室内外装饰材料、装饰设备设计材料样板作为施工图设计文件的一部分。根据设计单位提供的材料样板及设备清单，技术管理部应会同工程管理、合约审计部，对供货商提供的产品样品和介绍资料价格、质量、品牌等诸方面进行比选，并由设计师及技术管理部相关负责人填写材料样板确认表，签字确认批准后进行封样。封样材料必须二份以上，一份由本公司保存，另一份交由相关公司采购。产品到货后，双方根据封样材料校验。（2） 针对大型装饰项目，尤其是高等级和境外设计公司设计的项目，适当地寻找材料的替代品是降低和控制成本的必不可少的手段。对于新型价高的材料，我们应仔细分析，同项目性质相结合，应保证重点部位的设计品质和创意。在不过多影响设计感觉的情况下，认真负责地寻找合适的替代产品。对于大量进口高档建材，可寻找国内的厂家进行仿制和再加工，或寻找适宜的国产替代品。这一过程必须是技术，工程，合约各部门的通力合作，使品质与成本控制得到双重保证。五、施工招投标（一）工程招标控制（1） 组成招标工作小组。由房地产事业部（房地产公司）组织建立招标工作小组进行工程施工、材料设备采购等招标工作，房地产事业部（房地产公司）在可控情况下可委托社会咨询公司进行招标文件的编制和招标准备工作，由招标小组与咨询公司共同进行招标活动。招标工作小组应具备以下条件：由招标单位法定代表人参加（并任组长）；有与工程规模相对应的技术、计划、采购、预结算、财务以及有关人员参加；有对参加投标单位进行资质审查和资格评审的能力。（2） 项目招标的备案。房地产事业部（房地产公司）在进行工程项目招标前应建立招标计划，在招标过程完成后，进行招标情况和资料汇总，上报集团备案。（3） 工程施工招标前房地产事业部（房地产公司）的招标小组应对报名参加投标的施工单位进行资质和资格审查，对施工单位的组织管理能力、机械设备能力、资金能力、企业信誉、工作业绩等方面进行调查。严禁盲目引进施工单位。（4） 施工单位的选择无论有无意向性均应该通过公开招标进行确定。（在工程开工要求特别紧时，打桩单位和前期施工单位可根据第3款要求进行选择后采纳）工程招投标应根据招投标法和招投标管理规定进行。通过公开招标择优确定施工队伍，为保证工程质量、降低工程成本和集团信誉建立基本的保障。（5） 强化施工单位的资质管理，以施工单位的资质和能力进行招投标的控制。一般住宅工程原则上为不低于二级企业承接；建筑面积5万平方米以上的住宅小区应发包给通过ISO9000系列标准认证的二级以上的企业承接。禁止将工程发包给不符合资质的施工单位进行施工，并严格控制总包下的分包单位资质和施工能力。（二）工程招标（1） 在工程招投标前必须事先做好内部的招投标准备工作，对工程的工期、质量、总价下浮率、总包管理费、开办费、设备费用控制等进行策划，并提出目标计划和要求，形成书面文件，经房地产事业部领导审批后实施。（2） 各种费用的下浮率应根据市场情况控制在合理下浮率范围内，招标小组应进行市场情况调查，确定工程总价下浮率。（3） 工程资金投入控制应以低投入为原则，在情况允许的情况下，减少资金投入款项的付出并控制工程后期款项支付，原则上在约定工程量完成并且工程形象进度达到要求后，开始按当月完成工作量支付工程进度款；当工程竣工验收合格并交付使用后，工程款支付控制在70%；工程完成结算、交付使用一年左右工程款支付控制在95%；余款根据工程保修有关规定到时付清。（4） 施工招标中不应受到其它因素的干扰随意改变下浮计划，如有特殊情况使下浮率变化和失控，应及时向总裁室汇报。（5） 投标文件内容应包括：投标须知、应标条件、履约保函、工程承包合同、评标办法等内容。（6） 工程合同中应明确各种合同条件，注明结算方式、采用的定额、材料供应方式、工程的总价下浮率、分项工程下浮率、合同中准价（采用年、月）、市场价的确认方式、土方工程包括内容、总包管理费等费用、费率，使合同内容完善。工程合同的签订应充分考虑到工程的变更、地质情况的变化等内容，对将可能发生的内容和费用进行明确的规定。工程合同应充分考虑反索赔条款的建立，使现场签证、索赔降低到最小程度。六、项目施工阶段（一）设计交底技术管理部及项目管理部共同负责组织设计公司及工程施工公司进行技术交底。（1） 工程管理部必须督促施工单位相关技术人员在技术交底前，认真察看设计单位提供的施工图，并将图纸上的技术疑问以书面的形式于交底前数天提交技术管理部及设计单位，以便设计单位作交底准备。（2） 技术交底必须认真记录，对施工单位提出的问题，设计单位如无法当场回答应限期书面答复解决。所有记录及书面答复应整理成工程设计技术交底记录，由到会所有单位相关负责人员签字并盖公司印章。工程设计技术交底记录作为设计图纸的补充文件，发放各有关部门及设计，施工单位作为施工依据。（二）现场施工管理1 施工现场设计协调（1） 技术管理部应会同设计单位、项目部、工程部、监理公司及各专业工种对图纸与现场施工中的技术问题，及时进行协调、处理，并作好记录。在不影响造型、造价及使用功能的原则下，项目建筑师可作为图纸更改设计的甲方现场全权代表，签盖有关文件，但需向公司技术管理部备案。（2） 现场施工中对设计图的任何修改文件，均需通过技术管理部相关负责人员进行协调落实，需报请公司技术管理领导批示的修改文件，应即时上报，不应影响施工。（3） 定期会同设计单位、项目工程管理部、施工单位召开工程施工中技术问题研究例会，做好会议纪要，并督促施工单位按进度保质完成。（4） 对项目设计要求中的内、外装饰材料，装饰设备，会同设计单位、施工单位、公司工程管理、合约审计部，进行材料选样、封样工作。由设计管理部、工程管理部提供材料、设备厂家，合约审计部根据提供的厂家进行竞标，选择合理的厂家。2 施工样板选择及确认（1） 根据设计文件以工作联系单的形式通知项目部进行施工样板制作，同时项目部应与项目建筑师协商样板制作位置及时间要求并根据样板的重要性反馈技术部。（2） 大型的工程项目，都应在工程全面开展前，严格按设计图纸做好样板段或样板区域工程。通过实际形象效果的操作评估，对设计图纸进行检验，同时对所采用的材料进行实际准确的价格核审，对不适合的材料进行修整及替换。从而在大规模的施工时，对总体成本能有效地加以控制。（3） 项目部在规定时间内根据图纸或工作联系单中所提供做法进行样板制作并在完工后以书面形式通知技术部确认。（4） 根据实际情况及成本要求对施工样板进行调整，此过程反复进行直至样板得到技术部及设计公司认可，以完成施工样板的确认。（5） 由技术部填写施工样板确认表，并由技术部签字确认。3 施工效果控制（1） 技术管理部人员到施工现场巡视，对于施工现场的效果进行以下控制及检查：实际做法是否与设计相符；材料是否与样板相符；色彩是否与原方案相同。（2） 判断现场效果是否达到设计要求的预期效果，对达不到预期效果的需提出修改意见，并及时向公司相关部门及领导反映效果情况。（3） 负责对项目发展中阶段性成果和最终成果的效果进行评审，对现场效果达不到预期效果的需提出修改意见，做好记录并上报公司领导。（4） 根据修改意见组织相关部门人员讨论，确定修改内容后编制设计变更通知单或整改工作函件。4 施工现场质量管理（详见集团工程管理文件汇编）（1） 项目工程管理部根据工程质量目标，建立对应的质量管理措施（基本分类为：桩、基础、结构、安装、装饰、整体）。（2） 项目工程管理部对各阶段施工过程质量进行检查监督，对发现的问题以工程联系单、整改通知书等形式指令监理单位监督施工单位进行整改，并做好检查整改记录。（3） 根据项目进度，定期进行质量计划落实情况检查，达不到目标要求的，进行整改并制定新措施，并进行措施落实检查。（4） 项目事业部每年初向集团公司上报在建工程质量控制总计划，新开工工程随工程开工时间上报，半年和年终上报计划控制和获奖情况。5 设计变更管理（1） 设计变更均采用书面的形式，即设计变更通知单和工作联系单，由技术管理部负责编制。（2） 设计变更原则：严格控制设计变更，各种变更须根据执行程序严格执行；各种设计变更应会同项目工程管理部及合约审计部从成本费用、施工质量、施工进度等方面进行论证；一切设计变更审批答复均由技术管理部发出，须确保指令是单一的；一切设计变更发出后，项目工程管理部如对变更有异议的，可参照执行程序提出异议，否则均应有效执行。（3） 设计单位根据公司领导的指示或工程实际情况对原设计图纸提出的变更修改，应送技术管理部初审后由技术管理部负责人审批签发。投资、规模较大的设计变更，应组织技术、工程、合约审计部、监理单位、施工单位参加会审。确定变更方案后，施工单位编制调整预算报合约审计部审核。设计变更和审定的补充预算由技术管理部报公司领导审批签发。（4） 施工单位提出的工程变更要求，应先填报工程变更申请表提出变更的原因、变更的内容、工程量及价格。经技术、工程、合约审计部初审后，由技术管理部负责人签发。影响使用功能或投资规模的变更申请，需召开技术、工程、合约审计部、监理单位、施工单位技术人员的协商会议，确定变更方案后由技术管理部报公司领导审批签发。6 工程现场签证管理（详见集团工程管理文件汇编）（1） 土建、安装工程签证由项目工程管理部牵头组织技术部、合约部进行会审会签；装饰、景观工程签证由技术管理部牵头组织项目工程部、合约部进行会签、会审。（2） 现场主管人员应具有符合工程管理相应资质且是工程施工合同中指定的现场负责人。在人员经过专业培训，取得资质并有一定管理经验，对合同条款有所了解方具有现场签证资格。（3） 现场签证必须以工程施工合同条款为基本原则对施工内容的责任进行分析，与费用有关的签证在确认为甲方的责任后方可进行签证。（4） 现场签证必须经现场查看，确认工程量，在签证单上注明详细内容。必要时应注