论组织管理过程中的人员激励机制.doc

论组织管理过程中的人员激励机制摘要：激励机制是人力资源管理的重要部分，是企业管理的重要环节，也是提高企业核心竞争力的一个重要方面。在组织运行过程中，领导多从管理者的角度考虑怎样为组织赚取最大利益，而对如何建立令员工满意的激励制度，最大程度的调动员工的积极性，从而发挥出最大能量却考虑的很少。本文主要分析了目前我国组织的激励机制存在的问题，进一步探讨了如何建立行之有效的激励机制，以激发员工的创造性、挖掘员工潜力 ,从而提高组织效率，促进企业发展。关键字：激励机制 组织文化 员工需求 目标一、激励机制的原理及作用（一）原理激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。对组织成员的激励是人力资源管理中最重要的一个组成部分，只有激励了，这个人才能留住，所以激励是组织能否留住成员的一个关键。其内容包括：1、物质激励：包括奖品、奖金、旅游和晋升等等。这些激励方式由于运用得当，大大激发了员工的劳动热情。 2、精神激励：包括领导激励、榜样激励、表扬激励等，这在公司都发挥了巨大的激励作用。 3、荣誉激励：如公开表彰，宣传成绩，授予不同层次的荣誉称号等。 4、工作激励：在工作安排上，组织分配给成员带有挑战性、创新性的工作，并采取有效措施来提高他们的积极性。（二）作用1、助长作用。激励机制的助长作用是一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。 2、致弱作用。激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。二、现行人员激励机制存在的缺陷（一）激励形式单一，物质激励多，精神激励少一般组织采用的激励形式主要有工资、奖金、年薪制、管理者持股、股票期权等。工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式，激励力度很小。年薪制中基本薪金比例较大，风险薪金比例较小，达不到对骨干人员强有力的激励。员工持股在一定程度上可以兼顾企业的长短期利益，但由于持股比例偏低，作用甚微。同时，激励方式单一，只注重物质激励，而忽视精神激励的强大作用。知识技术型人才是组织的核心，单一的物质激励并不能满足他们的人生目标，而组织并不重视成员的职业生涯规划。 （二）忽视组织成员，难以有效激励人的需求是由低到高呈层次状分布的，满足高层次的需求更具有明显的激励效果，而高层次需求的满足对高质量的人才尤为重要。但是一些组织并不考虑其成员需要的差异性，在激励时候不分层次、不分对象、不分时期，只重整体目标不重层次需要，形式单一，造成激励效果与期望值相差甚远。并且在激励机制的制订的过程中，组织成员的参与度不够，其对制度的理解和认同存在偏差。组织激励制度关注的要素，无法很好地与组织战略、文化相一致，制度研究的过程缺乏对组织深入的研究和理解，透明度也不够，存在闭门造车等现象。（三）现代企业制度不规范1、家族式管理盛行。组织的所有权与经营权不分，造成现代企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。企业核心职位全被家族成员占据，一方面无法吸引优秀管理人才来民营企业工作，另一方面也造成了本企业非家族优秀管理人员的快速流失。 2、职业经理层缺失。组织缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制。我国多数民营企业没有相当的职业经营者，虽然有些民营企业从外部聘请职业经理人，但多数并不成功，由于双方追求的目标不一致以及信息不对称等原因，甚至导致有的经理人损害组织的利益。 三、建立行之有效的组织激励机制的几点建议（一）建立自己的组织文化良好的组织文化是组织的发展愿景，一个好的组织文化体系能够影响成员的思想进而来影响成员的行为，组织文化的激励效用不同于其他的激励手段，它的最终使命是实现组织价值观框架下的以成员的自我管理取代等级指挥，成员成熟度非常高，有工作热情和完成工作的能力，成员认同组织的价值观。这就要求组织对成员各个发展阶段的需求有比较清晰的认识，对成员提供不同层次、不同阶段的激励措施，激发并强化成员对符合组织价值观需求的追求和实现。（二）将员工的切身需要与组织的管理激励有机统一1、帮助成员进行职业生涯规划。成员的职业生涯规划着眼于长期利益，属于深层次激励制度，目的在于将成员的个人利益和组织的整体利益、个人的发展和组织的发展更有效地、更紧密地联系在一起。组织在为自己做长远规划的过程中，把每位成员的职业规划也纳入其中，这种激励机制可以让成员切身感受到主人翁的心态，使其有着强烈的归属感，以此激励其长效的奉献于组织。充分彰显每一位成员的主人翁身份，促进组织形成高度的团队精神，减少决策失误，才能保证组织的可持续发展。2、目标激励。通过设定多层次的目标，不同层次的目标对应不同的奖励等级，进行悬赏激励来进行激励，将报酬与工作成绩挂钩。有多大能耐就选择完成多少任务，根据完成任务的多少获得相应的奖赏。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。（三）加强工作激励，丰富工作内容工作本身具有激励作用。一般大部分员工热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关或工作上取得成功看成是一种乐趣，一种体现自我价值的方式，肯定、承认他们的进步和成就是对他们最好的奖酬。因此，组织不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，还要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，改进工作设计，变革工作内容，使工作本身更具