连锁经营案例分析.doc

连锁经营与管理 连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组成整体的规模经营，从而实现规模效益。目前连锁经营已广泛应用于餐饮、零售和服务等行业，并逐步向其他行业发展和渗透，特别是在沿海地区的发展更是迅速。连锁经营有利于提高企业的知名度，提高企业的工作效率，增强经济效益，从而达到提升企业竞争力的目的。一、7-11便利店 1927年在美国德克萨斯州创立，7-Eleven的名称则源于1946年，藉以标榜该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。发展至今，店铺遍布美国、日本、中国、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家和地区。7-11便利店是现今全球最大的零售网络商之一，被公认为世界便利店的楷模。7-11取得的辉煌业绩，除了其先进的经营方式与独特的品牌营销外，支持其快速发展的另一重要因素就是强大的后方物流支持系统。作为全球最大的便利店企业之一，7-11取得今日的辉煌，与其物流体系构建的影响是分不开的。7-11以区域集中化建店战略和信息灵活应用作为实现特许经营的基本策略之一，以综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、总部、加盟店和消费者的整体结构为思考模式，从而发展出一条不建立完全属于自己公司的物流和配送中心，而是凭着企业的知名度和经营实力，借用其他行业公司的物流、配送中心，采取集约配送、共同配送方式的道路，实现自己的特许经营战略。7-11总部的战略经营目标是使7-11所有加盟单店成为“周围居民信赖的店铺”。这里所说的忠诚度，是通过7-11所特有的三个要素来实现的：首先，只有在7-11能够买到的独特商品；其次，刚制作的新鲜商品；第三，零缺货。7-11为了确保实现忠诚度所需的三个要素的顺利施行，建立了先进、高效的物流系统，并确定了多个物流战略体系。1. 区域集中化战略区域集中化战略是指在一定区域内相对集中地开出更多店铺，待这一区域的店铺达到一定数量后，再逐步扩展建店的地区。利用这种方法，不断增加建店地区的连锁店数，以缩短商店间的距离，缩短每次配送行走的距离及时间，确保高效的运载量，从而形成提高物流效率的基础，使配送地区合理化。作为全球最大的连锁便利店。7-11具有门店分布广，营业面积小，摆放品种多的特点，这就要求物流配送过程必须遵循小批量、多批次、高频度、高效率的物流配送原则。所以，7-11在开店的时候，一般不会采取零散设店的方式，而是采取区域集中化策略。在地区内以密集开店的方式，形成压倒性优势，以达到规模效益。7-11实行有效的区域集中化战略后，所带来的优势及效果非常显著：主要可以归纳为以下几个方面“（1） 降低物流成本。由于店铺之间的距离缩短了，能够带来以下优势：缩短每台配送车辆的平均行驶距离和行驶时间，实现定时配送，调整配送车辆的装载量。（2） 缩短配送时间，保证商品的新鲜度。快餐商品新鲜度越高就越好吃，提供油炸类食品和烘烤面包的店铺明显会受到顾客的欢迎。（3） 减少竞争对手开店的机会。便利店的商圈一般是在半径5001000米的范围。区域集中化战略可以使店铺覆盖某一个区域，具有“攻击是最大的防御“的特征，可以有效地减少竞争对手在该区域开店的机会。（4） 提高地区的知名度、提高宣传效果。区域集中化开店战略能够提高单店在开店区域内的知名度，增加顾客的亲切感。2. 共同配送中心物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。7-11的物流体系并非独自完成，而是由合作的生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造。根据7-11与各生产商、批发商达成的协议，生产商和批发商对各自所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施，投资设立共同配送中心，由参加投资的公司共同经营。根据其独特的业务流程与技术而量身打造的物流体系。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。共同配送中心的功能主要包括商品的集货和分散。首先由批发商将制造商的商品集中到配送中心，然后与零售商进行交易，就可以将多数制造商的商品进行调配，从而起到商品的集中和分散功能。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分了解了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐激烈的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。同时也为7-11实现不同温度带物流战略，物流差异化战略等其他物流战略铺平了道路。3. 不同温度带物流战略7-11为了加强对商品品质的管理，体现对顾客负责、顾客第一的企业精神，对物流实行必要的温度管理，按适合各个商品特性的温度配送，使各种商品在其最佳的品质管理温度下，按不同温度带进行物流，最终使畅销的商品以味道最鲜美的状态出现在商店货架上，这就是7-11的不同温度带物流战略。711对食品的分类是：冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇凌等；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，711还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。7-11目前已经实现了全球范围内的不同温度带物流配送体系，针对不同种类的商品设定了不同的配送温度，并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送。7-11总部根据商品品质对温度的不同要求,一般情况下会建立三个配送中心系统，即冷冻配送中心系统、冷藏配送中心系统和常温商品配送中心系统。对于不同的配送中心系统，单店都会有不同的订货，这种做法也是为了尽可能的提高商品的新鲜度。除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇凌，711会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品，711实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺。结论： 建设区域性的物流配送中心是社区便利连锁经营模式的基本选择。配送中心统一供货，从根本上解决了便利店因为面积狭小，经营数量有限而导致的经营品种少、商品质量难以保证、商品价格相对较高的问题。在这一点上，7-11的成功经验可以为区域性和城市性便利店的物流配送中心建设提供良好的借鉴。二、“真功夫”的中式快餐标准化之路连锁经营的分类为：1.直营连锁。又叫正规连锁，是连锁经营的基本形态。这是连锁企业总部通过独资、控股或兼并等途径开设门店、发展壮大自身实力和规模的一种连锁形式。2.特许连锁。指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。3.自由连锁。也称自愿连锁，连锁公司的店铺均为独立法人，格子的资产所有权关系不变，总部与成员店之间无经营权的买卖关系，只是靠合同和商业信誉建立一种互助互利关系，成员店在公司总部的指导下共同经营，以达到规模经营的目的。“真功夫”一家土生土长的国内快餐连锁企业，它正式亮相是在2004年，它的出现给很多人中国人带来惊喜“总是和洋快餐挨在一起开店”、“80秒餐到手”、“千份快餐一个品质”、“营养还是蒸的好”、“快速服务，即时即售”，确实让本土中式快餐扬眉吐气了一把。截止2009年2月，“真功夫”已在北京、上海、广州和深圳等多个城市开设了310家直营连锁餐厅。“真功夫”采用直营连锁的经营方式是从长远的发展规模考虑：一是为确保管理及产品的一致性和稳定性，在品牌的掌控力还没有达到成熟阶段不开放加盟；其二是被担心克隆，因为加盟店很有可能在掌握了核心技术后就自立门户，采用同样的产品，相近的品牌名混淆消费者视听、以次充好，最后对品牌造成极大损失。1. 真功夫企业提高其竞争策略方式：品牌策略在1997年，“真功夫”的前身是“双种子”，其LOGO看起来很像两颗小种子，寓意“种子萌芽，携手弘扬中华饮食文化”。2003年，公司找到了切合中国主流文化的关键词“真功夫”。中国功夫源远流长，威震世界，而且中国人说一个人做事用功、用心，就会描述为“下了功夫”，有非常正面积极的寓意。从真功夫企业改名历程中不难看出，在推销其品牌和产品的过程中，真功夫企业抓住了顾客的喜好与心理需求。中国功夫源远流长，深得中国人的向往，功夫不仅是一招一式、一拳一脚，更是中国人不畏艰难、挑战自我的精神。在其品牌logo设计上，应用了李小龙的人物形象，让人印象深刻。 2.管理策略（1）中式快餐经营面临的最大问题就是标准化。麦当劳、肯德基等洋快餐连锁经营成功，让“真功夫”认识到如果没有标准化体系的支持，传统的中式快餐将难以作为连锁企业迅猛发展。中式快餐要做到标准化，关键是必须摆脱对厨师的依赖，这就要开发一套适合做中餐的标准化烹饪设备。随后“真功夫”与华南理工大学联合研发了一套专门的电脑程控蒸汽柜。利用该套设备，就可以按照预先设定的流程进行标准化的输入操作。中式快餐标准化瓶颈的攻克，使得“真功夫”在中式快餐行业脱颖而出，并取得了长足的发展。（2）1999年，“真功夫”立足于本土中式快餐的自身特点，对员工培训、厨房岗位操作、市场推广、品质与服务、餐厅经理文书处理等10多个工种、近百个岗位的操作，一一制定了详细的标准体系，并形成了几十万字的营运手册。这套手册是在洋快餐营运手册的基础上，结合本土特点的又一次创新，堪称中式快餐业目前最完善的标准化宝典。执行营运手册后，整个企业的经营管理又往前大大迈进了一步，餐厅营运变得更加标准有序，并大大简化了整个生产及营运的流程管理，使“真功夫”开连锁分店变得更加高效、迅速。（3）在实现餐厅操作标准化的同时，“真功夫”又率先将中式快餐连锁业从传统的前店后厨模式中脱离出来，采用国际现代化的后勤与店面相分离的管理模式，实现了后勤生产标准化。目前，它在全国拥有华南、华东和华北三大后勤中心，总占地面积42704平方米，并设立了科学严密的流程管理，所有“真功夫”餐厅原料都由后勤统一采购、加工和配送。从生产设施到食品安全体系，全部实行科学管理。2005年，“真功夫”通过了HACCP食品安全管理体系及ISO 9001质量管理体系两项国际认证，在中国消费者心目中树立了优良的高品质形象。 3.经营策略 从第一家餐厅开始，“真功夫”就以“营养、美味、快捷的中式快餐”为定位，受到关注健康、忙碌生活的消费者的喜爱与拥戴。“真功夫”提出的快速服务口号“60秒到手”，他们做到了。而在这整个快餐业只有麦当劳和肯德基能达到的水平。三、“真功夫”在连锁经营中的弊端及其对策随着分店数量的增多，“真功夫”发展方式的弊端也愈加的凸显，长此下去势必会遭遇瓶颈，难以获得更长远的发展，改变已经成为避无可避的道路。“真功夫”发展中的弊端为：1.资金需要过大。有家企业老总算过这样一笔账，在一个三级市场的一家普通的门店，租金、装修、进货、加上人员、水电等各种费用，至少需要20万，投资100家，就需要2000万的资金，而一百家店的覆盖率对于全国市场来说，根本就是微不足道的，但这些资金却足以影响到一个三五亿元规模企业的正常运转。课件，直营连锁的经营模式在长远的发展上是存在一定弊端的。2.客源的局限性。“真功夫”摒除了洋快餐的“烤、炸”等不健康特点，以营养健康而富有岭南口味的原蛊蒸饭和蒸汤为卖点。口味过于单一也是真功夫的一个弊端，如果这个问题不能得到解决，真功夫的客源就势必存在局限性，无法得到更大的发展。为此我们对存在的问题提出相应对策：1.适当开放加盟店直营连锁和加盟连锁一直试是一对欢喜冤家，两者相比较，各有其优势劣势。通常连锁企业总部对加盟店的控制手段越多，连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越强；相反，连锁企业总部对加盟店的控制如果仅仅是依靠一张简单的合同，那么连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越弱。面对未来发展资金需求量过大的问题，真功夫可以适当考虑加盟店，以保证资金需求能被满足。考虑到加盟商能力参差不齐所带来的管理上的重重困难，为了保证品牌质量和信誉，这种加盟并不是盲目的，要对加盟商进行一定的选择，择优而定。2多元化发展强强联合、连锁经营、多元化发展史中国餐饮业大势所趋。针对向其他地域扩张时有可能遇到的“水土不服”和众口难调，“真功夫”必须采取多元化发展，迎合各地消费者的不同的口味，在不改变原有的营养健康特色的基础上，有针对性的对品种、风味、服务方式等方面做出必要的创新与调整。3.连锁经营质与量的统一连锁经营可以使企业迅速扩大规模，从而使销售额不受限制地扩大。企业在发展连锁的过程中应根据自身的优势和特点分阶段、分步骤、有计划地进行扩展。根据各阶段质与量的不同要求，我们可以灵活地选择连锁方式，这也是真功夫需要注意的问题，既要注重发展，又要达到质与量的统一。四、结论在商业竞争愈加激烈的情况下，连锁经营作为一种现代的经营方式，以其独特的竞争优势，极强的可复制性和能够最大限度的实现