制造型企业车间管理技能.doc

制造型企业车间管理技能 第一部分：找准车间管理人员职责定位1.1、车间管理人员职责与角色认知1.1.1、依生产进度执行日常生产1.1.2、使车间拥有稳定生产条件1.1.3、依生产进度安排人员、材料、设备等相关准备工作完善化1.1.4、认真执行N5S活动，减少浪费产生1.1.5、沟通与协调1.1.6、使产品不良率控制在一定范围1.1.7、控制报废率与加班1.1.8、上级交待任务要限期完成1.2、如何建立良好的管理基础1.2.1、不断提升管理知识及生产力1.2.2、不断接受公司培训、外训1.2.3、具备良好的成本意识与服务意识1.2.4、表达能力学习，倾听员工的心声1.2.5、培训多职能员工，建立自主管理车间团队1.3、如何成为好的车间现场管理人员1.3.1、具备强烈的责任感与荣誉感1.3.2、除了接受公司安排相关培训与学习外，自我学习1.3.3、接受自主创新的观念1.3.4、公司所有相关制度熟悉并宣导执行1.3.5、与QC部门协调，避免冲突1.3.6、以身作则1.4、车间管理工作的重心与要点1.4.1、生产日与质量两者兼备1.4.2、平衡生产线1.4.3、人员管理、调度1.4.4、原材料、设备安排1.4.5、每天上班前的准备工作1.4.6、生产日报表填写落实1.4.7、每天下班前做“工作盘点”1.4.8、执行三自运动举例生产日报表内容与分析第二部分：如何有效的进行车间管理工作2.1、车间整体工作的推进体系2.1.1、落实执行ISO-9001/140012.1.2、每一个工序WI保持最新状态2.1.3、工装卡/工艺卡保持最新状态2.2、车间管理项目的指标化2.2.1、推动落实N5S，以减少浪费2.2.2、不良率/良品率2.2.3、生产数量指标2.2.4、报废率指标2.2.5、出勤率指标2.3、如何有效分解车间管理目标提高执行绩效2.3.1、进度表2.3.2、产量2.3.3、质量2.3.4、交货时间2.3.5、异常处调与协调作业2.4、如何通过报告与例会进行管理追踪2.4.1、不良品周、月报告/生产日、周、月报告2.4.2、设备维护报告/采购异常报告/盘点损益分析表4.2.3、制度巡检记录/成品验收报告/验厂报告2.4.4、周生产会议/周品质会议2.4.5、月产销协调会议/重大异常/客户投诉会议PS1分组讨论：车间管理人员具备哪些观念才能较轻松达成公司任务第三部分：如何有效的挖掘车间问题3.1、工厂常见问题3.1.1、待料3.1.2、待机/模3.1.3、出货推迟3.1.4、不良率偏高且不稳定3.1.5、进度落后3.1.6、N5S不规范3.1.7、人员流动高3.1.8、成本难控制3.1.9、库存不准确3.2、如何从4M查核各个环节的问题3.2.1、Man人，操作者，其他部门台采购等3.2.2、Machine机，设备维护、使用，模工具管理3.2.3、Material料，供商交期、质量与IQC3.2.4、Method工作方法，工艺/工装卡与研发技术部门举例：上海电机厂生产4M环节产生无谓浪费3.3、如何寻找三呆消除三呆3.3.1、运用N5S可以挖掘三呆，呆滞料、呆人、呆机/物品举例呆人、工序等待工作时，只有东张西望，严重影响生产品质3.3.2、各工作岗位落实“工作盘点与无缺位工作体制”可以完全消除三呆3.4、如何建立适宜的标准，作为暴露问题的指针3.4.1、各后勤部门落实执行三自运动与工作盘点3.4.2、人力资源部门把岗位说明书，针对各岗位落实工作如：工作盘点、无缺位工作体制、N5S活动3.4.3、建立提案改善制度，鼓励创新改善第四部分：车间管理的基础，如何运用N5S和目视管理4.1、为何N5S是工厂管理合理化的根本4.1.1、依据日本、欧美国家做法，效益突出4.1.2、整理、整顿、清扫、清洁及素养可以协助车间达到合理化4.1.3、在中国执行传统5S失败约90%以上PS2分组讨论：为何传统5S失败比例90%以上？4.2、N5S的核心与实质4.2.1、N5S与5S差异分析表4.2.2、N5S核心为后勤工作人员“工作的整理整顿”4.2.3、N5S核心为全公司岗位执行三自运动4.2.4、N5S核心为执行无缺位工作体制，减少浪费4.3、精益目视管理、看板管理4.3.1、建立品质标语，贴于适当场所4.3.2、车间指标、任务及N5S活动张贴适当地点4.3.3、每日产量、不良率公布于看板上/车间4.3.4、各种等待时间公布在看板上，并清责任单位解释、整改4.4、创建和应用不同类型的视觉控制工具4.4.1、各种异常鱼骨图分析4.4.2、重大异常分析4.4.3、其他品管七大手法分析4.5、N5S的效用4.5.1、大幅度降低等待时间50%以上4.5.2、降低不良率30%以上4.5.3、降低生产成本20%以上4.5.4、执行6个月后，市场份额提升10%以上第五部分：车间进度与过程控制5.1、生产作业计划、进度的追踪实施有效产出量5.1.1、安排生产计划，首先建立标准工时，机器稼动率，再配合各车间可用之操作者及原材料、BOM展，才能安排合适的生产进度5.1.2、工艺与工装卡必须update，否则安排平衡生产线会出状况，造成生产计划达成率偏低经常换线，造成浪费与客户抱怨5.1.3、采购每针对供应商发生异常时要能即时掌握，通知安排生产计划（MC/PC）使待料情况降到最低，但采购亦在供应商管理中考核供应商表现，避免予取予求部门不协调，造成许多困扰5.2、瓶颈管理预防5.2.1、关键在于生产线平衡不到位，就产生瓶颈5.2.2、工艺工装不规范5.2.3、操作者不熟练或不按工艺/工装运作5.2.4、操作者疏忽，工作纪律差5.2.5、模具、工具、冶具、夹具等5.2.6、TPM执行不力举例：平衡生产线与多职能操作者5.3、生产控制5.3.1、WIP控制5.3.2、制程巡检保障过程中的质量5.3.3、目视管理，班组长、主任巡查与督导考核举例：班组长、主任无座、椅的工作环境5.3.4、原材料异常生产过程中即时协调处理5.3.5、生产技术问题与EQ/PE支援，不可埋头苦干，造成浪费5.3.6、快速换型作业，准备工作与硬件是关键举例：模具、冶具、夹具、设备管理均到位的快速换型5.4、针对小量多样生产模式5.4.1、每一个车间各工序员工至少培训1/2比例的工序职能，否则碰到员工请假，影响生产5.4.2、仓库领/发料数量一定要准确5.4.3、生产日报格式是关键5.4.4、有sensor即时统计（硬件）5.4.5、控制人员的流动率5.4.6、搬运时间、现场物料堆放第六部分：现场质量改进6.1、识别质量问题6.1.1、拿到半成品时先检查，完成本工序再自我检查6.1.2、容易发生错误品质，建立看板标示使所有作业者清楚明白6.1.3、制程巡检协助提醒班组长/主任质量问题6.2、QCC与读书会运作改善活动6.2.1、成立品质管理圈，以8-15人为一圈，针对每天发生事件，由每圈组长负责安排讨论，并每周在品质会议上发表6.2.2、读书会是每月1-2次，针对共同问题，利用下班时间，头脑风暴，共同产生共识，或公司有新的制度运作，宣导时，也可以在读书会中执行，每次以1小时为原则6.2.3、用鱼骨图方式分析、解决问题6.2.4、用SPC来预防质量问题6.3、质量改善流动的步骤6.3.1、由品管圈每周讨论，发现各车间、各工序现存问题，主任以优先顺序排出，定期邀请相关部门对话、讨论，完成改善方案由相关单位执行6.3.2、改善方案检讨会由总经理主持，各部门主管参加，整改执行追踪由提案改善委员会秘书负责，并适时与各人工资挂钩6.3.3、提案改善制度每季度检讨PS3分组讨论：如何建立提案改善制度，达到激励作用第七部分：现场成本控制7.1、盈亏平衡点/损益平衡点7.1.1、运用培训与个别的机会教育，使现场每一位操作者具备成本意识、成本观念7.1.2、在QCC/读书会及早会、宣导成本意识与服务意识、沟通技巧7.1.3、每月生产日报表，品质月表有关生产车间产生浪费在开会时宣布，日常工作中督导7.2、现场成本管理主要指标7.2.1、以N5S整理整顿方式切入7.2.2、车间检查表公布执行每日检查的决心7.2.3、工资从哪里来？7.2.4、直接人工5%-10%，制造费用10%-15%，原材料50%-60%7.2.5、生产力是什么？生产力产出量/投入量 生产力产出金额/投入金额举例：生产力人方法料设备效率 收率 稼动率90% 95% 80%68.4原因不外乎：员工素质、培训效益、作业流程、工作方法、产品设计、原料品质、设备因素、管理不当、废品过多、N5S执行不到位7.3、影响效率主要因素7.3.1、操作方法与工艺卡不一致7.3.2、进料有缺陷7.3.3、工具不当7.3.4、生产瓶颈7.3.5、作业人员心情不稳定7.3.6、N5S没做好7.4、影响耗损率的主要因素7.4.1、产出不良品7.4.2、现场管理零乱7.4.3、进料包装不足，地上随手找到材料7.5、现场成本管理要点7.5.1、趋势管理X-P Control chart7.5.2、数字管理，量化，如每小时产出，不良品数投入/产出比，在看板上显示7.5.3、走动管理、巡检、并颈排出、N5S7.5.4、即时管理，错误要立即纠正7.5.5、重点为“稳定生产”7.6、品质成本7.6.1、定义：因失误使工作/产品无法一次OK，而必须多花费的费用7.6.2、品质成本的产生7.6.2.1、返工7.6.2.2、报废7.6.2.3、降级品/次级品7.6.3、落实ISO-9001PS4分组讨论：现场有哪些改善空间，各组举6个例子第八部分：现场设备管理TPM8.1、设备管理六大支柱8.1.1、设备安全8.1.2、环境保全ISO-140018.1.3、品质保全ISO-90018.1.4、人才育成培训学习8.1.5、个别改善ISO-90016，sigma8.1.6、事务改善BPR/BPI/6sigma8.2、生产活动中16大损失（LOSS）8.2.1、阻害人的效率如等待、动作、布局、测定/调整8.2.2、阻害设备效率的损失，如故障、交换与调整、物流、启动与温机、空转、速度、不良修理、维护8.2.3、其他三大损失如能源、材料、工具8.3、TPM推行步骤8.3.1、准备期企业诊断1-5天，中高层革新意识学习/培训8.3.2、制度TPM中期推进计划8.3.3、建立实践小组，每组8-10人，每一车间分2-3个小组8.3.4、实施期，设置目标管理看板，TPM宣誓大会，制定重点改善项目8.3.5、建立自主管理团队8.3.6、落实期，提高事务效率8.3.7、升华期，执行2-3年后，展开零缺陷活动8.4、TPM由全员生产保全全面生产性管理综合性生产力经营管理全面理想化生产全面赢利经营第九部分：车间人员管理9.1、工作教导9.1.1、工作教导的必要性9.1.2、表达能力9.1.3、交待事情简单、扼要、清楚、明白9.1.4、培养多职能工，至少为一条线的1/3个工序/每位，定义为新熟练工9.2、指导与工作方法改善9.2.1、降低成本，提高效率9.2.2、建立一个优质工作环境9.2.3、从发现浪费着手9.2.4、方法改善技巧/教导技巧：ABC重点分析与PDCA循环9.2.5、针对事实来分析，来教导，员工容易理解9.3、人员领导9.3.1、带人要带心9.3.2、适才适用9.3.3、提升服务意识9.3.4、倡导自我检查、自我督导、自我考核的三自运动9.3.5、不断协助所属人员解决9.3.6、解决对新进人员加强关心与关注、培训9.4、工作改善八字诀9.4.1、没有绝对不可能的9.4.2、持续改善不断学习9.4.3、同中求异；异中求同9.4.4、删除、合并、重组、简化9.5、与上级沟通汇报9.5.1、1页管理报告9.5.2、适时与上级沟通，但不要任何小事去汇报，自己完全不负责任9.6、工作关系9.6.1、激发责任感与荣誉感，运用看板，早会9.6.2、以友情提醒与帮助代替处罚9.6.3、谈话幽默，且可以接受不同的意见的人9.6.4、防止用容易发生争议的“词语”来表达9.6.5、成功的工作关系建立在良好的沟通与自信基础上9.6.6、聆