绩效考核与奖励管理办法试行.doc

永新华控股及置业集团公司永新华控股及置业集团公司 管理体系文件管理体系文件 编 号 版 本 2 0 生效日期 2013 10 1 绩效考核与奖励管理办法 试行 绩效考核与奖励管理办法 试行 密密 级 级 发放编号 发放编号 编编 制 制 审审 核 核 批批 准 准 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注 12013 9 29 考核周期 KPI 指标 奖励原则等修订 人力资源 中心 2 0 目目 录录 1 1 总则总则 3 3 1 1 绩效管理目的 3 1 2 绩效管理原则 3 1 3 绩效管理职责 3 1 4 适用范围 3 2 2 绩效管理政策绩效管理政策 3 3 2 1 绩效考核周期 3 2 2 绩效指标的制定 3 2 3 绩效指导 3 2 4 绩效结果存档与申诉 3 3 3 绩效管理绩效管理 3 3 3 1 绩效考核权限 3 3 3 绩效考核程序 3 3 4 绩效考核评分及结果应用 3 3 5 绩效奖金管理 3 4 4 附则附则 3 3 4 1 附件 3 4 2 其他 3 1 1 总则总则 1 11 1 绩效管理目的绩效管理目的 1 1 1 战略目的 将员工的工作内容与公司的战略目标联系在一起 在绩效管理的作用下 通过提高员工的个人绩效来提高公司的整体绩效 从而实现公司的战略目标 1 1 2 管理目的 对员工的绩效表现给予评价 并给予相应的奖惩以激励员工 其绩效评价 结果是公司做出薪资管理 奖金发放 晋升决策 保留 解雇决策等重要人力资 源管理决策时的重要依据 1 1 3 开发目的 在绩效管理过程中发现员工存在的不足之处 从而进行针对性培训 确保 更加有效地完成工作 1 21 2 绩效管理原则绩效管理原则 1 2 1 兼顾全面 突出重点 绩效管理必须兼顾公司战略重点的各个方面 但同时要突出重点 通过聚 焦重点工作 确保公司战略目标的有效达成 1 2 2 公平性原则 以客观事实为依据 对员工的任何评价应有事实根据 避免主观臆断和个 人感情色彩 1 2 3 沟通原则 绩效管理过程中 管理双方要开诚布公地进行沟通与交流 考核结果要及 时反馈给被考核者 肯定成绩 指出不足 并提出今后努力和改进的方向 1 2 4 非 1 即 0 的原则 对一些关键业绩指标 设立一票否决原则 未完成即整体考核为 0 其关 键业绩考核项不多于 3 项 1 31 3 绩效管理职责绩效管理职责 1 3 1 考核领导小组由董事长 总裁 各分管副总裁组成 监督绩效考核 的实施并受理被考核人的申诉 1 3 2 集团人力资源中心 区域公司人力资源部和各项目公司综合管理部 以下都简称为人力部门 为本制度的主要执行部门 负责日常考核的组织与 实施 并在考核过程中提供各项必要的支持 1 3 3 各部门 员工参与制定本部门绩效指标 并执行绩效考核方案 1 41 4 适用范围适用范围 本制度适用于永新华控股总部 置业集团及下属独资及有管理权限的公司 包括区域公司和各项目公司 2 2 绩效管理政策绩效管理政策 2 12 1 绩效考核周期绩效考核周期 公司对所有人员的考核以年度作为绩效管理的一个完整周期 同时 为强 化过程管理 高管 中层及员工以月度作为绩效考核的周期 2 22 2 绩效指标的制定绩效指标的制定 2 2 12 2 1 绩效指标的设定绩效指标的设定 1 高管月度绩效指标的设定原则上由公司年度经营指标 项目开发计划 指标 岗位 KPI 重要工作任务 岗位胜任素质等因素分解而来 包括 关键绩效指标和行为指标两部分 2 员工月度绩效指标根据岗位核心职责及岗位胜任素质设定 2 2 22 2 2 绩效指标的权重绩效指标的权重 1 绩效考核指标权重和为 100 2 高管绩效指标权重的设定 工作业绩指标 90 行为能力指标 10 3 其他员工指标权重的设定 工作业绩指标 80 行为能力指标 20 4 单项权重的确定原则为 a 对公司战略目标的重要程度越高的关键绩效指标权重越大 b 对被考核人影响越直接且影响越大的关键绩效指标权重越大 c 单个关键绩效指标的权重一般不大于 30 d 指标权重的分配避免平均化 要避免所有的指标权重相同 2 32 3 绩效指导绩效指导 2 3 12 3 1 绩效指导绩效指导的意义的意义 绩效指导是保证绩效计划得以落实和完成的重要过程 各级管理人员可以 通过日常绩效指导和定期回顾对下属的绩效计划执行情况进行监控与指导 在 绩效执行过程中了解存在的问题和偏差 在问题发生前采取有力措施 纠正绩 效执行过程中的偏差 确保组织绩效目标的有效达成 2 3 22 3 2 绩效指标的调整绩效指标的调整 在绩效计划实施过程中 如原订立计划的前提条件发生重大变化 而且这 些重大变化会严重影响计划的合理性 则需要对绩效计划进行修改 一般情况 下 出现下列情况时 公司应该从上至下对绩效计划进行修订与调整 集团战略发生重大变化 组织架构 或职责 改变 包括集团的组织架构调整 部门功能职责调 整等情况 市场外部环境发生重大变化 如经济环境 社会环境 政治环境 科学 技术发展等等方面因素的变化 集团年度计划修改 内部资源配置变化 制定绩效计划的其他假设或基础发生重大变化等 2 42 4 绩效结果存档与申诉绩效结果存档与申诉 2 4 12 4 1 绩效考核结果的存档绩效考核结果的存档 1 总部人员 区域公司和各项目公司领导班子的绩效考核结果由总部人 力资源中心统一保管 2 区域公司人员和各项目公司部门负责人的绩效考核结果由区域人力资 源部统一保管 绩效考核汇总表报总部人力资源中心备档 3 各项目公司员工的绩效考核结果由所在公司综合部统一保管 绩效考 核汇总表报区域和总部人力资源中心备档 2 4 22 4 2 绩效申诉绩效申诉 1 在绩效考核过程中 员工若认为受不公平对待或对考核结果感到不满 意 有权在得知考核结果后 3 个工作日内以书面形式向考核领导小组 提交申诉报告 2 如需要申诉评审 考核领导小组组织由申诉人绩效主管 申诉人上级 的上级 人力部门组成的申诉评审会 如不需召开申诉评审会 则由 人力部门将复核反馈给申诉人 同时知会给申诉人绩效主管 3 3 绩效管理绩效管理 3 13 1 绩效考核权限绩效考核权限 3 2 13 2 1 绩效考核权限设定原则绩效考核权限设定原则 1 绩效管理实行直线上级考核 隔级复核的绩效考核模式 2 在目标设定环节 由直线上级审核 隔级审定 3 在绩效考核环节 员工由直线上级考核 隔级考评上级有调整权限 高管人员由直接领导 总裁 考核 董事长复核 董事长对高管人员 考核成绩具有修订权和最终决定权 4 人力资源中心在绩效流程中进行复核 审核目标设定和考核是否符合 绩效管理政策 具有回退权和建议权 5 人力资源中心负责对部门考核的有效性与团队考核的正态分布的合理 性进行复核 在全公司范围内保证合理的正态分布与绩效评价的客观 公正性 3 2 23 2 2 不同层级考核评价决策层级如下 不同层级考核评价决策层级如下 类别类别考评上级考评上级复核权限复核权限备注备注 总裁董事长 其他高管总裁董事长 其他员工部门负责人分管领导参与正态分布 3 33 3 绩效考核程序绩效考核程序 3 3 13 3 1 考核程序考核程序 1 原则上每月最后三个工作日 由考核上级与被考评人进行沟通评定 同时 由考核人与考核上级在岗位指标库中增减修订被考核人的绩效 指标 制定下个月绩效考核指标表 并确认后签字生效 2 考核结束后 考核上级与被考核人反馈并沟通考核结果 双方确认签 字 3 由人力部门对考核结果进行正态分布 高管人员不参与正态分布 3 3 23 3 2 其他其他 考核周期内 在集团内部发生调动的员工 以 15 日为分界点 15 日前调 动的 在新的任职岗位参与考核 15 日后调动的 在原任职岗位参与考核 3 43 4 绩效考核评分绩效考核评分及结果应用及结果应用 3 4 13 4 1 绩效指标的评分等级绩效指标的评分等级 考核实行百分制 考核结果分为 S A B C D 五个等级 假设 X 为考核分值 评分等级及说明如下图所示 1 考核分值计算方法 月度考核分数月度考核分数为本人各级上级复核后确认的分数 年度考核分数年度考核分数为参与考核月份分数的平均分 考核结果由绩效考核小 组年终综合评价调整并最终确认 2 月度与年度考核分数所对应的等级 原则上如下图所示 分值区间分值区间基本等级基本等级等级描述等级描述 正态分正态分 布比例布比例 奖励奖励 系数系数 工资调工资调 整机会整机会 晋升级资晋升级资 格格 105 分 X 110 分 S1 级 全面完成绩效指标要求 达到优秀 且至少有 1 项核心财务指标 销 售回款或项目节点计划 超额完成 30 及以上 2 优先考虑优先考虑 100 分 X 105 分 S 级 S2 级 全面完成绩效指标要求 达到优秀 有 1 2 个指标表现卓越 1 8 优先考虑优先考虑 95 分 X 100 分 A 级 在达到绩效指标要求的基础上 有 3 个及以上指标表现优秀 15 20 1 5 优先考虑优先考虑 90 分 X 95 分 B 级 在达到绩效指标要求的基础上 有 1 2 个指标表现优秀 1 2 优先考虑优先考虑 85 分 X 90 分 C 级 按时 按质 按量达到绩效指标要 求 60 70 1 适当考虑适当考虑 X 85 分D 级没有达到绩效指标要求 15 20 0 下调降职或淘汰 奖励基数说明 奖励基数说明 集团高管人员 集团中层人员 指集团各部门经理 副经理 各项目总经 理以及执行 70 30 的年薪制员工月度奖励基数 基本年薪 30 12 其他人员的 月度奖励基数 1 个月标准工资 12 在每月 20 日前离职 不参与当月绩效考核 和绩效工资的结算 试用期员工入职当月不参与绩效考核和绩效奖金的结算 第二个月正常参与考核 绩效奖金在转正当月一并发放 如奖金发放前离职则 不再发放 1 1 人员职级说明 人员职级说明 a 高管人员指集团总部总监级 含 以上人员 项目公司总经理 b 中层人员指集团总部部门经理 含副经理 人员 区域公司部门经 理 含副经理 及以上人员 项目公司总监级或副总级人员 c 普通员工指除上述人员之外的所有公司人员 3 4 23 4 2 绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用 1 绩效奖金的发放 根据员工绩效考核结果的绩效等级 确定员工的绩效奖励系数 并进一步 测算出员工的绩效奖金额度 2 薪资级别的调整 为激励高绩效员工 鼓励员工不断进取 员工的年度绩效考核成绩将作为 薪资级别调整的参考依据 具体薪资的调整将按照薪酬管理制度执行 3 年底荣誉奖励 员工和部门负责人年度绩效考核成绩将作为年度评选先进个人与先进集体 的基本参考依据 奖项设置包括优秀员工 最敬业员工 最佳新人 优秀团队 等 具体奖励标准根据当年企业经营状况确定 4 董事长奖励基金 对在管理体系 成本控制 工期控制 开发报建 融资及相关费用预算管 理等方面为公司作出重大贡献的团体或个人 进行特别奖励 具体奖励内容由 董事会根据实际情况研究确定 5 员工晋升 年度绩效考核结果是员工晋升的主要依据 公司将结合员工的绩效成绩 工作能力 工作态度 价值观及工作需要 确定员工的晋升及调动 原则上 年度优秀员工应在绩效等级为 S 级或 A 级员工中产生 6 员工的培训 职业发展规划 a 公司将根据员工的考评结果 制定相应培训计划 并组织实施 以 达到提升员工核心能力的目的 b 绩效等级为 D 的人员 由直接上级正式通知该员工绩效系数 并明 确告知其工作不能胜任 经人力资源部批准后 执行以下措施中的 一种 解除劳动合同 降薪 降职或调整工作岗位 并降薪 提交为期三个月的专项工作改进报告 并抄送人力部门 由人 力部门和用人部门对其进行工作改进的评估 根据评估结果决 定是否降职或解除劳动合同 c c 连续连续 3 3 个月绩效考核为个月绩效考核为 D D 的员工解除劳动合同 的员工解除劳动合同 3 53 5 绩效奖金管理绩效奖金管理 3 5 13 5 1 绩效奖金的确定绩效奖金的确定 董事会根据集团月度及年度业绩目标整体完成情况 核定集团绩效奖金额 度 3 5 23 5 2 绩效奖金的分配绩效奖金的分配 1 绩效奖金分配原则 a 以公司业绩和个人业绩确定个人绩效奖金 每个员工的浮动薪酬取 决于个人的绩效结果 并与公司整体绩效挂钩 b 突出高绩效和低绩效间的差距 按正态分布将员工个人的绩效结果 对应不同的绩效等级 体现奖金的差异化原则 2 绩效奖金分配方案 在董事会批准的集团绩效奖金总额内 在实际执行员工的绩效奖金分配时 将根据当年当年情况采用以下方案 由人力资源中心根据绩效评定等级进行绩效奖金的核算和发放 高管绩效奖金 高管绩效奖励基数 个人绩效系数 员工绩效奖金 员工绩效奖励基数 个人绩效系数 75 业务部门负责人 绩效系数 25 奖金池系数 业务部门负责人指集团分管业务高管和项目公司总经理 奖金池系数 董事会批准的奖金额度 员工目标绩效奖金之和 通过调整奖金池系数对奖金总额进行控制 目标奖金可以以月工资为基数 确定 也可以按职级统一约定 3 其