B、战略执行六大系统【补充】.doc

精品文档 战略执行系统六大体系问：想不想拥有一支战无不胜攻无不克的团队？ 想不想拥有一家持续发展，基业长青的企业。学习的三个方法：1、 放下是接纳一切的前提1、 放下面子，虚心学习2、 放下年龄，空杯心态3、 放下杂念，一心一意2、 在听课的时候，一定要有正面的焦点1、 失败的人看什么都是负面，成功的看什么都是正面。大成者直接将所有的劣势转变为优势。3、 百分百的投入。 第一部分：老板的四大痛苦（对内）1、动力之痛：谁能告诉我，我的员工还能跟我走多远？2、协调之痛: 谁能告诉我，内战还要打多久？3、效率之痛： 谁能告诉我，如何才能让员工把事情做到位？4、持续之痛： 谁能告诉我，我的企业还能活多久？问题的背后：中国当前一批发展型的企业在成功创业之后，面临着从生存期过渡到发展期的瓶颈。从生存到发展不可回避的主要矛盾是：企业要从依靠个人执行向依靠团队执行的改变。第二部分：团队执行力是个人问题还是机制的问题？ 人的问题是表象，本质上是机制的问题。 第三部分:是什么阻碍了我们成为百年老店？中国企业常见的八大病症：1、痴呆症：缺乏战略、漫无目标2、暴食症：盲目投资、四处扩展3、败血症：人心涣散、人才流失4、血栓症: 沟通不畅、协调困难5、肥胖症：组织臃肿，机构复杂6、肠梗阻：流程混乱、效率低下7、富贵症：贪图享乐、不思进取8、早衰症：未老先衰、短命夭折赚不赚钱和企业战略发展的关系过去30年靠什么赚钱？1、把握机遇，胆大2、社会关系3、勤奋拼搏4、个人魅力未来30年靠什么赚钱？1、战略规划（老板有没有战略性的眼光，了解宏观趋势、行业发展）2、核心团队：（中国五千年来，每一个成大事者都须有核心团队） 没有可以赚些小钱，赚大钱必须有3、执行系统4、共赢机制小老板解决表象问题，大老板解决本质问题。一、什么是真正的执行：定义：执行就是没有任何借口，不折不扣的拿到结果。执行是目标与结果之间的桥梁，优秀的团队必须具备优秀的执行力。二、执行的起点; 执行的起点是明确结果定义，随时问：我想要什么结果。三、为什么企业的执行力会出问题？事前：领导清楚，下属不清楚。事中：领导不清楚，下属清楚。事后：领导、下属都清楚。四、是什么让优秀的企业迈向成功？ 事前：定结果，定责任、定措施。事中：做检查。事后：做激励，做改进。 执行系统的六大体系 结果体系 责任体系改进体系 战略目标激励体系 检查体系措施体系 第一体系：结果体系 我的企业有没有一套让人人做结果的机制？问提：1、为什么员工总是有苦劳，有疲劳，却没有功劳？ 2、为什么大家都很忙，却效率却没有提升？第一部分：蒙蔽结果的三大假象：1、 态度不等于结果。 注解：1)市场就是我们用结果为客户提供服务。 2)老板和员工本质上是结果的交换： 3)做企业要以结果为导向态度和结果是两个独立的系统，在企业中，我要重表扬勇于承担责任的员工，同时，也要处罚不能提供结果的员工。2、 职责不能等于结果。 职责只是对工作边界范围的抽象概括，没有结果意识，岗位职责只是一纸空文。3、 任务不等于结果。 心中有结果，工作才会有效果。完成任务，只是对过程程序负责，收获结果才是对结果和价值负责。结果思维：1、黑猫白猫抓到耗子才是好猫。 2、一个人的改变不是方法，而是思想意识的改变。第二部分：为什么要做结果1、 结果改变命运2、 结果捍卫尊严(尊严靠自己争取，靠做出好的结果)在企业中我们不经营学历、资历、感情、形象。我们只经营能够为企业创造价值，为客户提供结果的人。第三部分：结果的真相结果的三大要素： 1、有时间。（任何一项必须要设定明确的时间，精确到年、月、日、时）2、 有价值。（工作的结果必须要能够支撑公司的战略，能够跟公司交换筹码）3、 可考核。工作做得好不好，有没有可衡量的标准。工作干得好不好，要设定可衡量的标准，结果必须是看得见、摸得着的（所有的工作要么定量、要么定性）第四部分：结果从何而来？1、 空间上来自岗位职责。 责任的描述是岗位职责，岗位职责的细化是指标，指标在执行中体现的是结果的定义。2、从时间上来自工作计划。第五部分：结果管控的两大工具：1、 月计划月结果。 周计划周结果。战略结果来自于月计划，月结果。作用：1）计划表是战略目标的分解，结果表是战略目标的积累。 2）计划表是检查和评价的依据，结果表是事实数据的体现。 3)让团队上下一心，聚焦公司战略，养成以结果为导向的工作习惯。总结：明确的结果定义是执行的起点，随时问我想要什么结果。第二大体系 责任体系我的企业有没有一套让人人负责任的机制？问题：1、为什么有功劳就抢，有责任就推？ 2、为什么领导总是很忙，而下属却总是没有工作？第一部分：责任的两大定律：1、稀释定义：领导认为：重要的事情=大家做，大家做=人人做员工人为：大家做=别人做 别人做=我不做定义：责任在人多的环境里，就会像化学溶剂一样被稀释。人越多，责任感就会越稀薄。结论：没有人会负责到底，除非变成我的责任。2、 跳动定义：责任就像一只猴子喜欢乱跳，如果老板不懂得正确回答下属的问题，猴子就会瞬间跳到你身上，然后你就没有休息时间，最终累死。为什么猴子喜欢乱跳？因为这是人的本性。第二部分：下属抛猴子的四大绝招：第1、 提问。（怎么办 ）第2、 混淆责任。（老板不好了，我们出问题了）第3、 找借口、找理由。（计划要有变化）第4、 利用领导的成就感。（领导：我听说你是我们公司最厉害的）第三部分：责任管控的六个步骤第一步骤：锁定一对一的责任。如何落地1、责任不能真空也不能重叠，一件工作只能安排一个负责人。2、建立健全部门职能及岗位职责。3、有功劳时说我们，有过失时说我。简训：短时间痛苦的，长时间一定是快乐的 短时间快乐的，长时间一定是痛苦的操作要点：1）不考核部门，只考核部门经理。2）回答只能用我，不能用我们。责任用我，功劳用我们。3）一件工作只安排一个责任人。第二步骤：责任承诺达成共识。承诺是领导者的特质，同时也是激发个人潜能、降服人心的关键。个人可以激活（队员）团队 当团队遇到困难的时候，老板或领导能不能站出来如何落地：千斤重担众人挑，人人头上有指标。必须与各部门负责人签订目标经营承诺书。目标经营承诺书要做到：数据化，合理化，公众化。分享：（一）领导者的三大死穴：1、 放不下。（总是活在过去）（抛弃过去、活在当下、向往未来）2、 看不破红尘。（蒋介石与四大家族、毛主席）3、 舍不得。（钱是实现梦想、收复人心的工具）穷人与富人的区别：穷人存钱：穷人越存越穷富人花钱：富人越花越富第三部分：与员工沟通责任背后的意义。员工为什么会得过且过？从要我做到我要做，不是简单的下达指令，而是心态的转变。在内心深处明白为什么做比如何做更重要。老板必须要有三心：成就大业之心永恒不变；成就员工之心永恒不变；成就客户之心永恒不变。有此三心者，此生必成大业干部必须要有三心：1、 成就老板之心永恒不变2、 成就下属之心永恒不变3、 成就客户之心永恒不变有此三心者，此生荣华富贵第四步骤：培训员工承担责任的能力。优秀的公司如何突围：结论：（越是经济形势不好的时候，越要打造团队）1、 战略上做产业升级2、 在执行上要培训团队，优化管理。打造团队的八打好处1、 利润倍增，造福社会2、 降低成本，提升竞争力3、 老板解放，家庭幸福4、 客户满意，持续合作5、 培养更多的人，团队强大6、 摆脱对能人的依赖7、 激活团队动力，自动自发8、 企业持续发展，基业长青企业用的最好的高管是老板亲自培养的。企业扩张时人才的扩张，企业发展是人才的发展。老板需要的是造血，而不是输血。员工的成长速度决定企业的发展速度。成熟的老板一定会对团队提供系统的培训。第五步骤;责任的归位。操作要点：1、领导者不可一竿子插到底。危害：1）员工的依赖性会越来越强； 2）所有的人都等着你失败，因为只有你失败了才能证明他们在你这里是正确。须做到个人执行能力向团队执行力过度。2、 下属不可越级汇报危害：1）老板被琐事困住，没有时间做更重要的事情。 2）架空中层管理者，引起管理混乱。（要树立中层的威望）3、 让责任回到下属身上。 员工经常会因为执行过程中向管理者提问，其目的是： 1）寻求解决问题的答案； 2）推卸责任。 如何回答员工的提问： 1）告诉他解决问题的思路原则。具体方案让他自己想 （问：一个人怎么样算长大。一个人只有独立面对困难、 解决困难才算长大） 2）反问：你认为该怎么办？你来到公司是传递问题的还是解 决问题的？请你给我选择题，不要给我问答题。(我知道怎么办，还要你干嘛？公司有问题才是你存在的价值（你曾经浪 费过对少次成长的机会？） 干部：既要做问答题，又要做选择题 老板：只做选择题。第六步骤：淘汰不承担责任的员工。 试问：1、一辆宝马车能开多少年？ 答:无数年 日本的两家千年企业 2、过河要不要拆桥？ 答：看情况，桥能用不拆，桥不能用必须拆。 所用不是为我，所用是为众生，用完对得起即可。注解：用的每一个人是为了成就更多的员工和客户，狠不是为了自己，因为心中装的是大业。 企业员工的分类： 1）20%的员工，态度好，能力好。（重用） 2）70%的员工，态度好，能力一般。（培训） 3）10%的员工。态度糟糕，能力糟糕。随时储备人才开掉。在企业中，不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者。所以在企业中必须要建立科学合理晋升、降级的渠道。要淘汰什么样的人？1、 淘汰恶人。严重违反公司制度和违背企业价值的人。 首恶不除，将会滋生众恶。2、淘汰庸人。佛渡有缘人，让没有缘的人离开，有缘分的人才会更加珍惜。有缘人：认同公司文化、并努力学习工作的人，愿意改变并为公司创造价值的人。才是有缘人。第三大体系 措施体系我的企业有么有一套不依赖于任何能人的机制？如何摆脱对能人的依赖？1、 培养更多的能人。2、 把能人变成股东。3、通过流程管理降低对能人的依赖。第一部分：流程一、公司层面的流程管理 1、 流程的定义？ 定义：以客户价值为中心，由一系列规定环节组成的工作过程。（如果不是以客户价值为中心，所有的流程都是多余的）2、流程管理1）、流程分类：财务、人事、营销2）、流程分级：一级流程：公司董事会掌握。如：战略投资二级流程：跨部门流程。（两个部门以上的）如：采购、招聘。三级流程：部门内的-岗位级的。（从头到尾自己就可以完成的）案例：问：公司先有组织还是先有流程？有流程的形式拉动各部门的配合，要轻组织、重流程，流程以客户价值为导向。3、流程的表现形式： 1）图示流程； 2）文字流程示例图：案例：1、酒店的接待员 2、网线在哪里？反思：如何此根本上避免？实例图：4、 流程制定的步骤：注解：世界上最伟大的公司主要做两个工作：战略规划、流程优化1）确定流程名称；2） 确定流程一对一负责人；3） 确定流程涉及到的相关部门人员。4） 确定流程操作的先后顺序。5） 确定流程操作中使用到的相关工具。（报清单）。6）把图示流程变成文字流程。5、 流程管理成功的五大关键。 1）推：高层为第一推动力。 2）拉：通过培训与考试，拉着员工掌握流程。 例：科略：新员工的工资由：底薪+绩效工资（考试成绩），第二个月不合格的辞退。 3）引：引导中层及关键人员参加。遵循谁执行谁制定的原则。 流程制作：一级流程由老板和高管共同制定 二级流程由部门经理共同制定，老板可参与 三级流程由部门经理及骨干员工共同制定。4）跟：跟进检查流程执行情况。 (新员工入职后定期不定期检查 5）优：定期召开流程优化的会议。 例：无印良品：员工手册及操作流程2个星期优化一次 建议：最少半年一次结论：流程管理就是建立不依赖任何能人的执行系统，让员工能够主动工作。（很多员工想做好，却不知道怎么做）2、 个人层面的措施。1、 后备方案。注解：做投资第一个考虑的不是赚多少钱，而是风险，有没有承担的能力。 我不相信目前状态的万无一失，要从最坏的结果来考虑目前的状态，我们才能控制最终的结果。2） 头脑风暴 通过会议的方式让所有人在自由，愉快，没有设限的氛围中自由提出想法，从而相互启发，相互碰撞，从而激发更多的创意和想法。原则：不评价；追求数量不追求质量；天马行空，没有限制。总结：目标必须转化成具体的，可操作的行动措施，否则达成目标就成了一句口号第二部分：沟通执行力松下幸之助：企业的管理就是沟通。互动：请两个学员上台。错误的沟通方式：1） 领导问：你为什么没有干好？2） 下属答：因为什么.所以.(下属越讲月有底气。）3） 领导说：你为什么又要找借口找理由？4） 下属：沉默（口服心不服）5） 领导：一直发飙，直到筋疲力尽。6）