移动和联通的市场定位比较

根据市场角色战略理论 任何一个市场竞争者都应首先明确自己的角色 进而才能制定正 确的竞争战略 成为市场的赢家 从中国移动通信市场两大运营商的实力来看 各自的市 场角色是十分清晰的 他们在市场竞争时所采取的一切策略 措施都是依据这一角色 1997 年 9 月 3 日 中国移动通信集团公司 以下简称移动公司 将国内主要地区的移动业 务整合组成中国移动 香港 有限公司 于同年 10 月 22 日和 23 日分别在纽约证券交易所 和香港联合交易所上市 截止 2004 年底 移动公司客户总数达到 2 042 亿户 其资产规模 超过 4000 亿元 员工 12 万多人 是全球第一大移动通信运营商 移动公司主要经营移动 话音 数据 IP 电话和多媒体业务 并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入 口局业务经营权 中国联合通信有限公司 以下简称联通公司 成立于 1994 年 7 月 19 日 于 2000 年 6 月 21 日 22 日分别在纽约和香港挂牌上市 联通公司是中国唯一一个能够经营所有电信业务 的运营商 同时也是唯一双网 GSM CDMA 运营商 目前 联通公司总资产为 1468 亿元 移动电话用户总数达到 1 12 亿户 联通公司具有政府的非对称管制扶持 全业务经 营许可等相对优势 随着中国移动通信市场规模迅速扩大 联通公司也已经攀升到了全球 第二大运营商的位置 产品定位 稳定渗透 vs 猛冲猛打 应该说 联通公司的成立就是为了打破移动一家独占中国移动通信市场的格局 两 者之间的竞争不可避免 针对不同的用户群体 移动公司和联通公司都推出了系列 产品和服务 竞争在高 中 低端用户市场全线展开 移动 稳定渗透 20 的主要客户创造了企业 80 的利润 因此 移动通信市场中高端用户的价值越 来越凸显 高端市场的竞争也越来越激烈 移动通信市场的高端用户是指高 ARPU 值 每户月花费值 和高 MOU 值 每户通 话分钟 的手机用户 据有关资料 移动通信 90 的高端用户在移动公司手中 2004 年 移动公司在中国市场的占有率为 64 4 而收入却高达 73 在高端用 户市场 移动专注于不断丰富业务种类 提高服务质量 以切实的优势吸引和稳定 高端市场用户 在完善已有业务的同时 移动公司还不失时机地推出新的业务类型 开辟新的业务领域 增强自身的吸引力和竞争力 IP 电话 WAP 移动梦网以及 语音信箱 移动秘书等附加服务 都对其高端用户市场产生了积极的作用 凭借强 大的网络优势 移动公司国际业务的开展更是让其高端用户倍感便捷 目前 移动 公司已在 184 个国家和地区的 235 个运营公司开通了 GSM 国际漫游业务 与 73 个国家和地区的 51 个运营商开通了 GPRS 国际漫游 国际短信通达 106 个国家和 地区的 214 家运营商 彩信通达 4 个国家和地区的 14 家运营商 近来 移动公司 将市场触角伸向集团整体通信业务解决方案的提供上 可视为其不断巩固和扩大高 端市场的一个新的方向 虽然高端用户的市场价值极高 但毕竟总体数量有限 给双方提供的竞争空间也相 对小很多 而从国内移动通信市场的变化来看 中低端用户日渐成为移动通信运营 商用户增长的主力军 同时也是竞争对手争夺的主要目标 在 2003 年移动公司新 增的 2394 万户用户中 90 以上为神州行用户 这部分用户的 ARPU 值虽然不高 但其市场占有量大 在用户增加率逐年减少的情况下 他们逐渐成为运营商争夺的 目标 在中低端市场 移动公司在巩固原有神州行地位的同时 不失时机地推出了动感地 带 一方面做足做透一个细分市场很坚决地还击联通 另一方面很高明地抓住了潜 在的高端用户 应该说 在中低端用户的竞争中 移动的战略是不仅要打好反击战 而且要主动寻找 发现 培育 迅速占领新市场 打响攻击战 使联通处于被动局 面 动感地带是移动公司第一个针对细分市场而推出的品牌 从宏观的市场竞争角度来 看 动感地带的价值不在于提高移动的利润 而是体现在对对手 联通公司的阻 止上 以低价门槛为竞争对手设置障碍才是移动的真正战略目的 动感地带的目标 客户 15 25 岁的青少年 虽然消费力有限 但是随着他们年龄的增长 购买 能力也在不断提升 这无疑无疑为移动公司日后客户的增加提供了有利的支持 事实证 明动感地带的推广是成功的 至今已经赢得了全国超过 2000 万的青年用户 联通 猛冲猛打 相对于移动而言 2004 年联通公司用户全国市场占有率为 35 6 而其收入却只占 27 这说明联通手机用户中 低端用户占较大比例 从最初的 130 起步 联通一 直给人一种价格低廉的感觉 在市场竞争日趋激烈 用户通信费用日趋降低的大背 景下 联通公司试图冲击移动高端市场也是势在必行 而跨越转网壁垒 则是联通 公司在高端市场的主要任务 联通公司首先寄希望于自身的技术和产品优势 强势推出 CDMA 并以此向移动 GPRS 发起进攻 为成功入市 联通前期做了很多市场工作 将 CDMA 的市场定 位为中高端用户 与自己的 GSM130 网形成错位经营 并给 CDMA 起了一个全新 的名称 联通新时空 2003 年 CDMA 收入仅占所有业务收入的 28 7 但到了 2004 年则上升到 33 2 然而 直至 2004 年 CDMA 业务依旧处于亏损的境地 亏损额达到了 5 88 亿元 在 CDMA 缓慢而令人压抑的征程中 联通公司意识到仅靠产品优势的市场进攻战 略是难以很快奏效的 于是 各种更加直接针对换号转网的策略便随之而出 2004 年 8 月 联通强势推出 世界风 双模手机 直接剑指移动高端用户群 世界风 双模业务紧贴 移动为主 两网协调 的发展思路 弥补两网覆盖不足 让 GSM 网用户享受 CDMA1X 的数据业务 同时还实现了全球漫游 以此来争夺移动手上 的高端用户资源 它的出现实现了让目标用户既可以转网又不必换号 从而有效地 解决了用户转网带来的附加成本问题 截至 2005 年 1 月 世界风 用户已经逼近 40 万 市场的反应似乎在告诉联通 高端用户的转网条件开始成熟 v 但是 移动通信市场高端用户具有收入高 工作忙 社会关系多等方面的共性 这些共性再叠加先入为主 一般是先入移动网 的因素 促使了用户的忠诚度形成 和转网成本的增加 从而增加了运营商争夺高端用户转网的难度 因此 联通公司 的 世界风 在实际操作层面遇到的阻力也不小 移动高端用户不仅会顾虑转网换 号带来的附加成本 而且对于商业用户来说 转网换号就意味着可能丧失一部分生 意资源 通过细分高端用户市场的行业结构不难发现 商业用户群体在整个高端用 户市场中占有很大比重 可以说 直接转网方式很难在高端用户市场争夺方面发挥 规模效应 同时 移动公司的积极应对也在不同程度上化解了联通公司的挑战 因 此 联通公司急于求成的市场策略必然很难奏效 两者的争夺必然是长期的 联通公司虽然从开始便有着中低端市场的主动权 中低端市场与移动形成有力的抗 衡 但是 在后期的市场发展策略上却显现了模糊倾向 在细分市场战略上棋差一 招 从最初的 130 到如意通 UP 新势力等都在不断切分中低端市场 在一个没有 做好的情况下又推出另外一个 这些不断推出新品将自己的市场分割成数个部分 但每一个市场的战绩又总不能令人满意 反而为移动公司留下了机会 在相对弱势 的中低端市场 移动公司通过动感地带占尽风头 并直接促成了联通公司的 UP 新 势力的推出 联通公司将其 UP 新势力直接瞄准动感地带相同的目标客户群 年 轻时尚一族 并试图