如何做出有效的晋升决策.doc

如何做出有效的晋升决策晋升在商业企业中，是对员工所付出的努力及对组织所作出的贡献的一种肯定与奖励。晋升象征着工作与职位头衔的改变，同时伴随着更高的薪水、更大的权力、更多的职责。另一方面，晋升也意味着自由程度、安全、舒适程度的增加。对一部分员工来说还有可能意味着更加方便的工作时间与地点。对于这种激励方式，员工通常会感觉到非常满意并且会力求在新的工作岗位上表现得更好。他们会自发的去学习更多的知识与技能，来获得更多的产出。同时一旦员工获得了晋升，他们往往会拒绝其它公司的邀请。因此，内部晋升可以增加员工忠诚度以及减少在较低层级上的员工流失。同时，企业也希望能够通过晋升带来组织产出提升的机会。许多工作都要求专业知识，而这些知识只能通过在组织中工作实践才能得到，而员工往往就会在熟悉了解新工作的时候有一定的产出，因此，晋升应当能提升组织的效率。问题晋升决策的做出需要寻找有能力完成工作并达到管理者期望的员工，但是寻找有这种能力的员工是非常困难的。在选择候选人的时候，经理们往往会陷入进退两难的境地。他们希望找到最有资格、最适合的员工，但这种员工往往不止一个。这段流程经常会占用经理们大量的时间并且让他们觉得非常厌烦与繁重。许多经理便做出草率仓促的决定希望避免这些问题，但是这些决定却很有可能在将来造成一系列的问题。无效的晋升会让企业的效率低下，晋升一个不称职的员工会让经理们大失所望，并且对组织的产出有直接的影响。而不公平的晋升则会激发起员工的抵触、猜疑与担心。例如，有组织背景的员工会经常要求他们的经理去将他们自身的不满传递给领导层。而经理们就会被迫去晋升这些人。然而，这些晋升就会导致员工之间的直接冲突与那些没有得到晋升的员工的不满。最后，企业的正常运作被打断，从而影响到最终目标的达成。晋升方法大多数商业企业采用以下几种晋升方法：1、 职位阶梯2、 职位调整3、 职位竞聘4、 职业通道职位阶梯职位阶梯指的是一个职位序列，列出了职位渐进的顺序。序列包括每个职位的头衔、薪水和所需能力，经验和培训等能够区分各个职位不同的方面。经理们以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。职位调整职位调整的目的在于晋升那些职位发展空间非常局限的一小部分员工。经理们会从那一部员工中选择晋升候选人，而不会考虑资历更老的员工。如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。职位竞聘职位竞聘是指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动机，同时减少了由于主管的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间。经理们必须做出正确的判断，排除不合格的员工。他们必须对所有应征者做出评估判断，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。职业通道职业通道是指一个员工个体的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这套职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门的共同参与。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。在实行职业通道计划的过程中，许多公司都会用到一些简短的表格。这些表格通常列出了每一个员工目前的职位、经验、教育水平和下一级职位以及该职位所要求的教育、经验等条件。通过这些表格，企业管理者可以很清楚的看到员工是否满足晋升条件，以及如果员工不满足条件，那他(她)还需要什么额外的培训与工作经验等。每当出现一个空职位时，管理者就可以直接从表格上看出谁是合格的晋升者。职业通道一般会明确特定的职位，代表不同的可选择的发展通路，以及员工要达到晋升条件所需的培训。同时事业阶梯的目的在于确定员工的潜在能力。许多大型企业都设立了评估中心来测试与分析员工的潜能并将其存入公司的信息库当中。AT&T公司有一个成功的测评软件叫做管理评估程序(Management Assessment Programs)。它包括公司人事部门对所有员工管理潜能的综合评估。有着管理潜能的员工就会被鼓励在管理生涯通道上发展并优先接受AT&T培训。晋升的基础资历和/或能力是管理者做出晋升决策的基本依据。资历是指员工服务公司的年限，比较容易判断出来。资历可以从员工服务年限、所在部门以及工作岗位来衡量。能力可以从技能、知识、态度、行为、绩效表现、产出、才干等方面进行衡量，总之能力衡量是一个复杂过程。不同类型的企业以及同一企业中不同的等级所需的能力结构是不一样的。例如，生产操作层的能力应该从准确性、出勤率、生产率、操作技能等方面衡量，而管理层则应当从智力、动机、沟通能力、组织能力等其他能力方面进行衡量。这些要素的衡量随着公司等级、行业、公司大小、经济环境、公司与工会关系以及公司所处的特定环境的不同，其衡量办法也不尽相同。在成立工会的公司中，资历与能力都会被考虑。这两者的权重的确定则在谈判合同中被确定下来。而在没有成立工会的组织和公司中，很少通过合同来确定。所以，后者更多地强调能力而非资历，能力和资历之间的联系不是那么紧密；因此，晋升的形式就显得更多样化了。绩效评估在设计一套绩效评估系统之前，管理者必须做出决定，是基于现在的工作还是基于未来的工作进行评估。很多现有的技术都倾向于评估员工现在的绩效。评估是由现在的管理者对员工工作任务的绩效做出的，这些工作任务由员工当前的职位级别所决定。通常，那些高度评价员工的管理者会不愿承认他/她犯了错误。管理者会以一种“准备晋升”该员工的特殊方式来对待他，而这位员工被告知的全都是诸如关于新工作的规范、政策一类的事。因此，评估的着眼点应当是：这位员工能多快多好的去掌握新工作。问题在于，目前的管理者们似乎没法有效的了解职位空缺，以决定需要的素质。除此之外，“Peter 原理”还说明，雇员总是希望被晋升，直到他们达到能力的极限。这表明过去的评估并不是一个晋升的好标准。所以，在做出晋升决策之前，管理者有必要首先评估新工作本身，明晰该工作目前的和未来存在的问题，并设立短期目标。他们应该做出如下的评估：1. 职位需求2. 情境因素3. 候选人资格职位需求评估有时，在管理工作中很难去界定新职位、要完成的新任务所需的能力和技能。但管理者可以使用那些通常在作晋升决策时会考虑到的主要资源：如员工主管的推荐，绩效评估的结果，测评中心的测评结果，在组织中的工作经验，员工个人的职业目标和教育背景。情境因素评估接下来，管理者需要考虑员工在新职位之前所处的情境，因为情境的变化会影响候选人的绩效。他要评定候选人表现出的一种能力，看其如何有效利用时间，如何处理可获得的资源，以及目前的工作状态等。在管理中已不倾向于使用这种评估方法，因为管理者已经习惯于和员工朝夕相处，没有太多的对情境的意识了。但情境因素常被证明是找出错误的有效方法。候选人资格评估管理者要做的第三步是评估候选人的资格。管理者通常会从一个人事专员或主管那里寻求一份更为客观的评估。在收集完关于候选人的所有信息后，管理者要对每个人的每一项指标进行优势和不足的比较。首先他要评估工作所需的知识、技能和个人品质；其次，他要评估情境因素；再次，他要评估候选人的能力。最后管理者要基于他的判断确定人选。最佳的候选人应该达到新职位的最低标准，并将获得这一职位。他若不愿接受，第二人选获得该职位。基于这样的系统评估方法，管理者能够找到最合适的任职者。建议需要提出建议的是，管理者要谨慎地设立目标、规范晋升决策。每个公司都应该有一个公平的晋升系统。管理者要综合考虑诸如环境、组织和职位等因素，他们还要考虑到政府和法律的要求、产业的特点、组织结构的特点。管理者要考虑到所有的员工都有平等的机会。进行职位竞聘是很有必要的，所有员工都可以加入到晋升选