管理提升会议上的讲话.doc

中 国 大 唐 集 团煤业有限责任公司内部情况通报2012年第14期总经理工作部2012年7月17日按：7月17日，公司以视频形式组织召开了开展管理提升活动推进会议。会议认真传达贯彻国资委、集团公司开展管理提升活动视频会议精神，总结回顾公司系统管理提升年活动开展情况，对下一阶段工作进行安排部署。公司总经理陈榕出席会议并作重要讲话。陈总的讲话求真务实、立意深远，深刻阐述了公司系统开展管理提升活动的重大意义，认真剖析了公司管理工作中存在的问题和薄弱环节，精心解读了活动开展的方法、步骤和重点内容，对于公司深入开展好管理提升活动具有非常重要的指导意义。现将陈榕总经理在公司开展管理提升活动推进会上的重要讲话印发给你们。请各单位、各部门认真学习领会，狠抓贯彻落实，按照公司统一部署和要求，全面推进管理提升活动，确保2012年各项工作目标务期必成，以优异成绩迎接党的十八大胜利召开！在公司开展管理提升活动推进会上的讲话总经理 陈 榕同志们：今天召开公司系统开展管理提升活动推进会，主要任务是传达贯彻国资委、集团公司开展管理提升活动视频会议精神，总结回顾公司系统管理提升年活动开展情况，安排部署下一阶段工作。下面我就进一步深入开展管理提升活动，对标杆、攻短板、练内功，全面做好公司的各项工作讲几点意见。一、全面总结是开展管理提升活动的前提全面总结，肯定成绩，找准不足，及时改进，是开展好各项活动的前提。（一）活动扎实有效今年年初，按照国资委关于进一步提升中央企业管理能力的有关要求和集团公司“管理提升年”活动安排，煤业公司审时度势，快速反应，以“管理提升年”作为公司今年的主要目标，拉开了开展管理提升活动的序幕，制定了“管理提升年”的工作思路，公司各部门、系统各单位紧紧围绕公司“145”的工作目标，结合实际，制定了活动方案，对照标杆找差距，苦练内功攻短板，深入推进各项活动，取得了初步成效。一是促进了工作。上半年，在“管理提升年”活动中，公司发展工作稳步推进，高度重视煤矿安全，生产技术管理逐步加强，积极推进煤矿建设，经营指标控制良好，专业化管理能力得到提升，党建和党风廉政建设得到加强。1-6月份，在生产经营指标方面，完成原煤产量511.5万吨，比去年同期增加203万吨；销售煤炭558万吨，比去年同期增幅57.2%，资产负债率76.4%；在工程建设方面，胜利东二号露天矿二期工程完成剥离量81068m3；刘园子矿完成进尺2415米，龙王沟矿场平工程开始施工；在前期工作方面，马福川、谢尔塔拉、毛家川项目的“两核准一路条”取得了突破性进展；在资本运作方面，新调研的5家拟收购煤矿项目已经上报集团公司。二是强化了意识。公司系统充分运用网站、报纸、宣传栏、会议等各种宣传形式大力宣传“管理提升年”活动的有关要求和典型做法，进一步提高了公司系统广大员工对开展管理提升活动的认识，为深入开展管理提升活动营造了氛围。（二）问题不容忽视活动开展以来，公司系统各单位虽然付出了心血和智慧，取得了一定的成效，但是仍然存在不少问题，主要表现在：一是思想认识不到位。个别单位和部门认为活动与自身业务联系不紧，活动的开展只是牵头部门和责任部门的事情。二是活动开展不到位。个别单位只上报了活动方案，工作没有创新，缺乏特色，有的单位甚至没有实质性的开展相关活动。三是活动氛围营造不到位。公司系统开展管理提升活动的基本情况在集团公司媒体的宣传力度需要进一步加大，各基层单位内部对开展管理提升活动的各种宣传工作还需要进一步加强。这些问题虽是个别或少数，但是对公司系统整体推进管理提升活动影响严重，必须引起高度重视，今后加以改进。二、提高认识是开展管理提升活动的基础开展管理提升活动对巩固公司现有发展成果，提升发展质量，促进公司快速发展具有十分重要的意义，必须提高认识。（一）开展管理提升活动是解决当前管理难题的迫切需要5月份，在集团公司“对标说清楚”会议上，通报了公司系统各单位指标排名情况，在集团公司对我们拟定的四项考核指标中，煤业公司的“投资计划率”在集团公司系统排名相对落后，其他各项指标均没排到集团公司前列。解决这些问题，需要我们自己科学设定指标体系，在进一步优化和提升各项管理指标的同时，为集团公司考核煤炭产业提供科学的依据。会议结束后，公司立即以胜利东二号露天矿为例，与同一地域的神华东一矿在人工成本、剥采比、吨煤生产成本等方面开展了对标活动，通过详细的数据分析，找出了在人工成本和销售利润等方面存在的差距，这些差距按照每年1200万吨的产能计划，利润相差近2个多亿。造成这样的巨大差距，既有客观条件的原因，也有管理层面的问题。加上我们的基础工作还存在的管理粗放、效率低下、机制不健全、界面不清晰等问题，严重影响着公司的管理效率和管理效益，要求我们必须高度重视，通过开展管理提升活动，立即改进和加强。（二）开展管理提升活动是保证发展质量的必然选择集团公司在“十二五”规划中，提出了调整四大结构，发展七大板块的战略目标，深刻阐述了煤炭产业作为集团公司新的效益增长点，大力发展煤炭事业的紧迫感和重要性。公司组建以来，一直以提高集团公司盈利能力为使命，快速推动项目进展。目前，我们的权益资源量已经达到92.18亿吨，资产总额169.3亿元，年内开工项目产能近4000万吨。在项目分布越来越广、在产在建规模越来越大、机构和人员越来越多的同时，随之带来的安全生产、经营管理、人才建设的压力和难度也越来越大。迫切需要我们进一步理顺管理程序，健全管控体系，完善业务流程，创新管理手段，全面提升管理水平、管理效率和管理效益。这次开展管理提升活动从现在开始到2014年2月份结束，将分为动员诊断、管理提升和总结评价三个阶段进行，历时近2年，持续时间较长，任务艰苦。各基层单位、各部门一定要提高认识，按照公司总体实施方案，突出“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”主题，重点突破，有序推进，扎扎实实抓好每个阶段每个环节的工作，确保总体目标务期必成。三、把握关键是将活动引向深入的保障要确保活动取得实效，必须要紧紧围绕管理活动中的薄弱环节、潜在风险点及生产经营中的关键指标，有序推进，务求实效。（一）以对标为关键手段，抓住三个环节只有对标，才能找出差距，认识不足，树立标杆，学习先进，提升自我。一是以对标找指标。我们天天讲对标，对什么？怎么对？是第一步要解决的问题。目前，集团公司确定的8个对标指标，都是考评电力行业的通用指标。煤炭行业的特点和规律，使得我们很难按照集团的主要指标进行对比。各单位、各部门要走出去，及时到神华、中煤等国内知名煤炭企业对口调研，切实了解相关业务上的关键指标，特别是影响经济效益的重要指标，通过学习借鉴对方的优秀做法和管理方法，要在管理提升第一阶段提出符合煤业特色的对标指标和考核评价办法，为今后的持续提升确立标杆。二是对标找方法。对标既有狭义上的对标，也有广义上的对标。生产、基建、经营方面的一些可以量化的关键指标，要跟同行业、同地区、同系统的先进指标进行对标，与有关行业标准进行对标；对不能量化的指标，如办公室、人资、党群等工作或各部门的基础工作要参照系统内的有关规定、单项业务标准或优秀企业先进做法进行对标。通过横向对企业，纵向对标杆，找出解决薄弱环节或提升落后指标的方法和经验，并加以运用。三是对标定方案。管理提升的重点是关键指标的优化和管理基础的提升。各基层单位、各部门要结合实际，选择重点，瞄准标杆，制定详细的提升计划，提升计划要有目标、有措施、有责任人、完成时间和评价措施，要根据提升情况，不断地优化对标指标，做到闭环控制，偏差管理、动态对标、持续改进，持续提升。（二）以生产经营中心工作为关键指标，抓实五个部门公司开展管理提升活动的总体方案已经按照集团公司有关要求进行了完善，随后将下发。各单位、各部门要按照活动要求，把握重点，以点带面，有序推进。一是以生产经营中的关键指标为重点。计划发展部、财务与产权管理部、生产技术部、安全监察部、工程管理部是公司生产经营的专业管理部门，也是生产经营重要指标提升的责任部门。这五个部门既要针对集团公司下达的考核指标，制定提升计划和提升措施。也要通过向先进煤炭企业调研学习，建立科学的，切实能反映公司生产经营状况的，符合煤炭企业实际的，可以考核的生产经营指标体系和提升方案，为集团公司建立煤炭企业考核指标提供科学依据。二是本部其他部门要按照公司开展管理提升方案的有关要求，在做好本部门管理提升活动的同时，负责本部门业务范围内的管理提升活动，进一步指导和管理好公司系统的各项指标提升活动，确保管理提升活动做到全员参与，全面提升。（三）以基础管理为关键支撑，完善四大体系基础管理是企业各项经营管理活动的共性内容和重要支撑，是企业的基本功，也是衡量企业管理水平的重要标志。强化基础管理始于制度建设，重在贯彻执行，关键在责任落实，动力是严格考核。因此各单位、各部门要通过管理提升活动，从各项经营管理业务中最基本的记录、数据、标准、制度和现场管理、日常管理等方面入手，全面梳理优化工作流程，建立系统、科学、实用的标准和制度体系。本部各部门要负责牵头成立重点领域制度建设专项工作组，编制完善管理制度体系、流程体系、标准体系和操作规范体系。（四）以信息化建设为关键载体，打造六大平台现代化企业管理必须要有信息系统做支撑。按照“靠制度管理、用规则约束、按流程办事、让数据说话、凭机制兑现”的在线化原则，围绕核心业务，面向企业实际，服务生产经营，整合系统信息资源，统筹推进财务、计划、生产、基建、人才、物资等六大信息化平台建设，有效发挥信息化建设强化内控管理、加强内部信息沟通、提高管理效率、降低管理成本的作用。要以设岗定责、对标定位、夺旗争星为前提，科学设定绩效考核和评价体系，完善两全系统，实现两全工作全部在线运行。（五）以创新为关键主线，形成长效机制在管理提升活动中既要做到对标一流，也要敢于突破思维，勇于创新。生产技术部、安全监察部要围绕井工矿软岩支护、水治理，露天矿边坡治理等安全隐患和技术难题开展科研攻关，完善科技创新机制体系；各单位、各部门要在防范内控风险、提升管理效率和管理效益方面敢于创新，融入先进的管理手段和管理方法，形成具有煤业公司特色，符合企业实际的管理模式。要及时提炼优秀的做法和经验，形成公司系统管理提升的成果，在系统内推广应用。四、科学策划是确保管理提升活动取得实效的关键全面开展管理提升活动是我们当前的一项主要活动，各单位、各部门必须结合实际，科学策划，精心组织，狠抓落实，务求实效。（一）组织得力，责任到位。一是明确责任。为切实搞好这次活动，公司专门成立了领导小组，由我任组长，张书记任副组长。办公室设在总经理工作部。各单位、各部门主要负责人是本次活动的第一责任人，要亲自组织、亲自部署、亲自检查、亲自指导活动的开展情况。要把各项任务及相应责任落实到岗位，具体到人头。二是精心组织。各单位要周密安排，精心组织，举全员之力，聚全员之智抓好活动，坚决杜绝走过场。三是牵头部门要切实承担起牵头工作的组织、指导和监督职能，其他部门和各单位也要积极参与，主动配合，形成工作合力。（二）围绕重点，推进到位。为切实把开展管理提升活动抓出成效，公司管理提升活动方案中，制定了十项提升的重点内容，明确了相关部门职责和提升方向。这些工作的推进和落实，要靠各牵头部门充分发挥工作职能，协调推进。主动与相关单位和部门加强沟通，建立工作协调机制和责任落实机制，按照规定的时限和内容，组织到位，措施到位。从上半年活动开展的情况看，一些单位和牵头部门对自己的工作任务还不清楚，还存在管理提升活动只是活动办公室的事，与自己关系不大的错误认识。要知道各单位、各部门的积极性、主动性不发挥，开展管理提升活动将是无源之水，无本之木。各牵头部门一定要对照部门的重点工作，早谋划、早行动，做好组织协调工作。三是务求实效，督导到位。各级领导小组要经常听取管理提升活动开展情况的专题汇报。管理提升活动办公室要定期召开协调会议，并形成会议纪要。建立督办制度和月度计划总结制度，各单位、各部门每月5日前要将上月活动开展情况上报公司管理提升活动办公室。管理提升活动办公室要定期编发管理提升活动信息简报，及时通报各单位、各部门活动进展情况以及好的做法、经验。四是统筹兼顾，融入到位。管理提升活动必须要融入中心工作，统筹兼顾。必须与完成“一保一降”目标相结合，紧盯利润、投资完成率、资产负债率等关键指标，双增双节，盈利攻坚，动态对标，持续提升；必须与完成公司年度目标任务和当前主要工作相结合，围绕确保胜利东二号矿和顺兴矿安全生产、谢尔塔拉和马福川项目核准、龙王沟项目开工建设、刘园子矿早日投产等中心工作，对标杆、攻短板、练内功，解决工作中的实际问题，推进中心工作；必须与目前正在开展的工程建设结合，围绕工程造价、工期、质量、安全等重点内容，坚持以经济效益为中心的原则，做好设计优化，加强招标管理和现场管理，把各项工程建设成为“造价低、工期短、质量优、效益好”的精品工程；必须与创先争优活动、基层组织建设年相结合，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，广泛调动党员干部和全体员工参与活动的积极性；必须与管理人才队伍相结合，加强人才培训和干部管理，打造强大的“煤业人才林”；必须与“做强做优煤炭板块，建设一流能源企业”目标结合到位，提升管理能力、管理效率和管理效益。做到管理提升活动与企业中