管理咨询的逻辑、方法、工具

管理咨询实践的逻辑及相应的 工具与方法 （ 1）问题的特殊性： 重大并且： 缺乏知识 缺乏信息 缺乏权威 一。企业咨询的工作内涵与基本逻辑 （一）工作内涵：针对某些特殊问题的专门方案的设计与导入 （ 2）专门方案的设计与导入 解决的基本路径： 发展愿景与企业能力的差异 诊断 （二）逻辑：诊断 核心问题：识别并澄清企业组织运行中的关键瓶颈 企业组织运行中的关键瓶颈 = 发展的 愿景 企业能力 （ 2）成长逻辑及其识别方法： 葛雷纳模型 与 能力演变模型 发展愿景的识别方法： （ 1）偏好逻辑及其识别 方法： 葛雷纳模型 ：背景与意义 年令 大 小 规模 大 小 性的成长 1. 高度重视产品和服务 2. 速度与灵活是关键 3. 跟着市场跑 4. 组织建设与管理不重要 第一次危机 : 领导危机 年令 大 小 规模 大 小 性的成长 第一次危机 : 领导危机 2. 通过指导 的成长 第二次危机 : 自主危机 明确 年令 大 小 规模 大 小 性的成长 第一次危机 : 领导危机 2. 通过 指导的 成长 第二次危机 自主危机 成长 第三次危机 控制危机 年令 大 小 规模 大 小 性的成长 第一次危机 : 领导危机 2. 通过 指导的 成长 第二次危机 自主危机 分权的 成长 第三次危机 控制危机 第四次危机 官僚主义危机 调的成长 如期权激励等 年令 大 小 规模 大 小 性的成长 第一次危机 : 领导危机 2. 通过 指导的 成长 第二次危机 自主危机 分权的 成长 第三次危机 控制危机 调的成长 第四次危机 官僚主义危机 作的成长 ? 危机 年令 大 小 规模 大 小 性的成长 第一次危机 : 领导危机 2. 通过 指导的 成长 第二次危机 自主危机 分权的 成长 第三次危机 控制危机 调的成长 第四次危机 官僚主义危机 的成长 ? 危机 能力演变模型 主要是补缺 的单业务 初步的独 特性 局部流程 有能力 形成基础管理 体系 规模策略及 相应的能力 竞争能力 形成核心能力 并有相关多元 化 构建并掌握构建 能力 企业能力分析：问题与方法 断面分析 层面分析 问题：企业组织对其能力状况往往只有一个笼统的认识， 而对其能力的结构与瓶颈经常缺乏系统化的较为准确的判断 与表达。 主要的分析方法： 层面分析 认为企业组织的能力由三个层面递次构成： 1。能力主要由资源，尤其是关键设备，关键人才等有形资源所 提供 2。能力主要由企业的流程状况，特别是主要流程的合理性和潜 力所提供 3。能力主要由企业的文化状况所提供 核心问题：在瓶颈识别的基础上提出并论证企业改进的重点与 基本思路 解决问题的基本路径：主题甄别与反复交互 主题甄别：归纳与剔除 反复交互：访谈的问题与艺术 咨询 方案 文本 核心问题：向有关人员（ 部门提交思想或建议 注意事项与方法： （ 1）报告的结构 （ 2）报告的语气 （ 3）相关的问题 导入与 修正 核心问题：咨询方案的落实 二。需求分布与相关的咨询工作：目标，过程与基本方法 确认需求的两个维度 效果瓶径 效率瓶径 1。经营 战略 变革 2。 发 6。企业构建 。独特性定位 与 竞争战略 5。市场 界定 与 。成长 管理 3。 建 目标：调整业务结构 现实中的问题形式： （ 2）咨询的框架： 析 核心能力 分析 项目 新业务 评审 组织 设计 (1)企业的问题与目标 1。经营战略 变革 企业的业务结构不能提供令人满意的业绩回报 2。分析的目的：得出关于“扩张诱因”的正确判断 （ 1） 外部诱因 基于机会的主动性扩张 基于威胁的防御性扩张 析 1。 S 业优势 W 业劣势 O 业的机会 T 业的威胁 3。两类诱因：外部诱因与内部诱因 2。内部诱因 企业内部资源能力的富余而派生出的扩张诱因 企业内部资源能力富余的类型判断： （ 1） 边际损耗为负的内部资源的运用 （ 2）资源增量的不连续性 （ 3）附着性资源的形成 品牌等无形资源的合理运用 检测，存储，运输，分销渠道等 伴随原有资源的运用而新生成的资源（能力） 安达信（ 审计业务能力而派生出的信息系统 开发能力 注意：诱因本身不能单独决定企业的扩张取向与具体安排 公司必须考虑扩张的障碍，它的类型，作用，条件等。 核心能力 分析 问题与方法 问题：基于能力的扩张走势 方法：资源 脚石模型） 项目 新业务 评审 普通电子 消费品 目标：计算机 大规模 组装 层 分销 微电子 技术 半导体 计算机 产品 资源 产业 市场 资源 塑料注射 器成型专长 普及性营 销 品牌管理 信用管理 一次性钢笔 1958 一次性打火 机 1973 一次性剃须 刀 1974 连裤袜 1975 组织 设计 市场 交易 并购 内部 发展 特许经营 合资经营 战略联盟 （ 3）提交的成果与导入：报告与工作手册； 导入：培训，最基本的文档资料，利益调整 （ 1） 企业的问题与目标 : 整体的响应速度缓慢 目标：建立起计算机化的沟通与工作支持平台，达到并行业务 处理的境界 （ 2）咨询的框架： 流程 描述 值瓶 颈 系统功能 结构 系统 开发 2。 发 流程 描述 对企业现有的各主要流程的实证性评判 1。要注意作为目标的流程与真实流程之间的区别 要点： 2。要注意真实流程中的某些隐蔽性环节 业流程再造 要点： 1。跨部门链接 2。团队建设 分工程度与整合能力的不对称，筒仓式企业 加工组装型企业的一类主要效率瓶颈 物料管理的工作 编制采购计划 执行采购计划 库存品管理 需采购的品名 规格，数量，到 货期，价格等 1 选择供应商 2 交易谈判 3 发出订单 4 通知付款 5 督促发货等 1 入库检验 2 合理存放 3 库存品盘存 4 发货 等 价值瓶颈 物料管理的要求 编制采购计划 执行采购计划 库存品管理 加工，组装，调试 保证基本运转 降低成本 要求： 1。物料不断档 2。物料的品质 规格保证 （供应商选择） 3。 按时供货 （渠道与运输路 径选择） 要求： 1。合理的采购量 2。合理的采购周 期 3。合理价格 4。合理的运费与 保管费 物料管理的要求 传统的物料管理摸 式的典型问题。 1。不能支持均衡生产 2。不能保证产成品质量 3。不能支持本企业产品 升级 4。不能支持节约资金 5。不能支持有效的成 本管理与成本改进 传统物料管理的一些典型问题 A。问题加剧（效率瓶颈）的外部原因 传统的物料管理摸 式的典型问题。 1。脉冲式生产 2。产成品质量异常波动 3。采购体系制约新产品 4。大量的资金沉淀 5。成本改进与控制 缺乏基础 需求的不规则 性； 新的竞争规则 在交货期，价格，质量以及 款式，售后服务等方面的 持续性劣势 B。问题加剧（效率瓶颈）的内部原因 传统的物料管理摸 式的典型问题。 1。采购周期加长 2。病态的物料损耗 3。采购体系的运作成本 大幅增加 4。大量的资金沉淀 5。成本改进与控制 几乎不可能 产品线加宽 产品结构与工艺 的复杂化 心功能与基本结构 任何不规则，突 发性的用户请求 精确，全面的 生产与采购计划 目标： 保证及时供应生产所需的一切外购件，协作件以便向用户及时交货 保证最低水平的库存量，以便节约资金 保证企业的自制（加工）活动，外购协作件以及组装调试活动在 时间，数量和空间上的精确衔接 作逻辑 生产计划大纲 基于用户请求的 供货信息 主生产计划 粗能力计划 物料需求与能力 需求清单 是否可行 采购计划及其 执行 生产活动控制 工艺（质管）文件； 派工；设备准备；场地； 是否可行 Y Y 销售 部门 计划 部门 物管 部门 制造 部门 确认，记载 处理和传递 供货信息 支持主辅计划 的快速编制 与调整 支持生成详 细的采购与 生产任务清单 支持快速和 全面的 工艺及其它 制造准备 客 户 请 求 基于 高效供 给 物料库存 部门 产品研发 部门 计划部门 生产运作体系 时间参数；批量参数； 安全库存量等 主生产计划 存量信息 产品结构信息 购与制造清单 企业运行中物料信息集成的技术支撑：产品数据管理： 品 信息 制造信息 物料信息 销售部 门 制造装配 部门 物料管理 部门 驰 发动机 主梁 制动总成 前部照明 箱体 化油器 箱盖 喷嘴 过滤网 密封垫圈 1。名称 2。所在级 3。上级产品（部 件）名称 4。数量 5。工艺（供应商） 文件代码 6。计量单位 7。安全批量 8。其它 以上树型的产品（部件）信息在 通过产品数据管理子系统予以管理 由 销售 部门 计划 部门 物管 部门 制造 部门 确认，记载 处理和传递 供货信息 支持主辅计划 的快速编制 与调整 支持生成详 细的采购与 生产任务清单 支持快速和 全面的 工艺及其它 制造准备 客 户 请 求 基于 高效供 给 基于活动的（单位产品）成本核算 1 高效供给 2 单位产品 效益 3 可赢利性 评估 （一）我国目前 1。主要在制造业中运用 国企的运用效果不如其它类型企业（民营，合资企业，外商独资企业） 2。总的来讲，对 理想，有的企业 甚至由此背上了沉重负担 3。 能组合简单，与企业的具体情况 以及发展思路，结构特征，关键绩效因素等关联性小 （二） 系统功能 结构 物料管理 产品（服务） 制作 产品分销 宣传企划 售后服务 采 购 技 术 开 发 人 力 资 源 管 理 基 础 管 理 基础活动 支持活动 确地提供两类信息： （ 1）该项活动的计划编制 2 执行计划的反馈信息 1。支持新型企业中的快速扩散：打通战略愿景 部门）个人行动 效管理的组织链接 迄今为止， 用实践和改进 等产生具体影响，因为源于技术 未指出 它究竟应支持企业的哪 些活动（工作）以及怎样支持这些活动！ 样支持企业活动 应该而且必须 建立在企业的管理思想和 相应的策略中 从世界范围（主要是美国）看，在企业内 管理思想： 企业中动态的高层决策与相对静止的考评办法之间的矛盾解决， 信息（高层决策或其它的工作请求）被淹没或扭曲 记载，结构化，存储和共享 问题原因： 解决机制： 2。构建一个“无界限”企业 3。支持战略聚焦 4。导入新型的人 （最具竞争力的措施但也是最具 挑战性的一个方面） “无界限企业”是通用前 J。韦尔奇提出的， 代表了欧美实 业界对 21世纪企业模式的最高境界 构建问题： 1 传统的信息处理手段造成的“物理屏蔽”效应 2 基于分工， 规模经营等的组织理念 3 命令链（权力分布）特征 解决机制： 1 企业中心信息库的设计开发 2 正确的 1 的基础上增加相应的反馈机制 从使用者角度看， 代或 支持特定人员的特定工作，这意味着： 1 相关人员工作方式的改进（这 将导致一系列绩效突进） 2 企业中新型人际关系的建立 归纳起来， 1。缺乏规划或规划不合理 4。企业的主业进行重大调整或主导技术出现重大变革 2。设计流程缺乏有效的交流，沟通与控制环节； 3。项目未得到使用者的理解，认同和支持； 5。系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵或其它重大 隐患 系统 开发 目前 （ 1）未实现两类整体性链接 A。未实现对内部的关键价值活动及相应的关联关系的合理支持 知道企业中有关业务的关键价值活动是什么，以及对已明确的 关键价值活动不知道该怎样支持。（见“自动化误用”问题） 知道有关的关键价值活动之间关联关系的实质，内容与形式 B。未实现对 效考评等管理行为的支持 （ 2）“自动化”误区 1989 自动化程度（自动化组装环节的百分比） 生产率 自动化程度（自动化组装环节的百分比） 生产率 欧洲企业 美国企业 最重要的教训是：在没有对从开始到结束的全过程进行完全的再设计时 不要运用自动化 （ 3）提交的成果与导入： 系统 关联制度 合作联盟的整体效率不具备竞争力 目标：谋求价值链优化，通常作为赢得行业领先者身份 的战略性行动 （ 2）咨询的框架： (1)企业的问题与目标 原始框架 分析 职能集成 内部 供应链 外部供应 链部署 （ 3）提交的成果与导入 系统分析文档 系统集成方案 B/3。 (1)企业的问题与目标 价值流再建 连续类型的 改进 企业再设计 过程再设计 前景规划 效率与效果双重低下 目标：在运行条件下改造企业，使之不仅具备新的能力而且 具有合理的业务组合 （ 3）提交的成果与导入 文档资料 （ 2）咨询的框架 4。企业构建 1)企业的问题与目标 进入市场扩张期以后的无差异竞争与“个性淹没”， 目标：完成有价值且可持续的独特性定位及实现 （ 2）咨询的框架 5。独特性定位 与 竞争战略 顾客界定 顾客的消费 行为与价值构成 顾客的价值标 准判断 企业的独特性 驱动因素 独特性驱动 因素成本 企业内价值活动 与关联性安排 有效的独特 性 持续性 高绩效 顾客界定 1。宜家的例子 2。金宝利斯的例子 3。电冰箱的例子 正确的逻辑：定价准则 实践中的意义： 业务边界（ 分 实践中的问题： 基于技术（工艺）的业务划分 后果： 模糊或扭曲了真实的绩效因素 咨询工作的 问题解决方案： 重要文案：基于消费行为的 市场重分 超市问题 顾客的消费 行为与价值构成 顾客获得的价值只有在其消费模式 的框架下才能识别出来 1。作为资本品的运输工具（卡车）的例子， 顾客使用该卡车的目的与方式 2。摩托车发动机的例子，整车厂的价值链构成 3。 司的例子 饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务水平 房间设备 床的质量 卫生 房间安静 价格 普通低 星级饭店 的价值曲线 体现使命的 个性 培育 例子 相对水平 高 低 正确的逻辑： 以顾客的价值链结构（企业组织）或消费行为模式为基础 实践中的意义：产品（服务）开发与企划的基础 实践中的问题： 模糊，笼统或错误 旅游业的例子 后果： 不可能形成竞争优势，经营恶化 中国企业的战略贫困循环 普通灯泡（电光源）的例子 不可能形成正确的工作重点，也就不 可能有正确的组织结构 企业局面 （一） 无优势状态： 利薄或亏损 （二）有优势状态： 虽有优势，但易丧失 企业局面 （一） 无优势状态： 利薄或亏损 （二）有优势状态： 虽有优势，但易丧失 全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴 企业局面 （一） 无优势状态：利薄或亏损 （二）有优势状态：虽有优势，但易尚失 全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴 关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏 企业局面 （一） 无优势状态：利薄或亏损 （二）有优势状态：虽有优势，但易尚失 全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴 关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏 企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩 企业局面 （一） 无优势状态：利薄或亏损 （二）有优势状态：虽有优势，但易尚失 全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴 关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏 企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩 业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战 企业局面 （一） 无优势状态：利薄或亏损 （二）有优势状态：虽有优势，但易尚失 全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴 关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏 企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩 业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战 企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战“这样的常规战场上 企业局面 （一） 无优势状态： 利薄或亏损 （二）有优势状态：虽有优势，但易尚失 全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴 关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏 企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩 业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战 企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战“这样的常规战场上 贫困的循环 。 关于中国企业“贫困循环”的两个初步推论： （ 1）首先打破循环的人（企业）会 突然崛起 （ 2）企业管理等方面的成功首先应有正确的 顾客识别 咨询工作的问题 及解决方案： 1。顾客的属性频谱（重要文档） 南京某企业新型织物的属性概念检验（市场调查报告） 2。企业内的价值活动重组及响应的组织变革方案 权限设计 考核制度设计 构建战略聚焦组织（ 顾客的价值标 准判断 顾客的价值标准 = 使用标准 + 信号标准 某种组合橱柜的例子 使用标准 信号标准 1。防火性能 2。坚固性 3。价格 4。造型合理性 5。防污染性 6。藏货量 7。表面美观 1。广告 2。销售业绩 3。展位位置 4。售后服务水平 正确的逻辑： 二者最大限度的一致 实践中的意义： 培育和巩固客户关系 实践中的问题： 不能正确识别顾客的购买标准，尤其是信号标准 咨询工作中的 问题及解决方案： 人们常说的企划案 重点在于拓展信号价值，因为这种价值往往直接影响 购买决策但又无法度量 （英）男款表的例子 （日）轻型轿车的例子