从人力资源转变为人力资本.ppt

勞力 概念的变化 從人力資源轉變为人力资本 人力資源 人力资本 人力资源管理目标的变化 人力资源管理体系与公司战略相结合 人力资本战略 外在 内在 组织结构 工作设计 公司文化 全面薪酬战略 基本工资 福利 激励 培训 承认 沟通 工作环境 绩效管理 信息系统 对企业高承諾的人才能創造出高忠誠度的顧客 進而創造出高利潤及成長率 資料來源 哈佛管理雜誌1994年實證研究報告 成功執行服務與利潤之價值鏈 顧客忠誠程度提高5 造成利潤增加25 到85 滿意度極高顧客再次購買的意願是滿意度普通的顧客的6倍 企业业绩成长关系链 大型零售业中一线员工的作用是如此的重要 如果他们使客户不满意 前面所有人的努力都会付诸东流 宋林 华润万佳 董事长 人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划 人力资源战略 人员 人才招聘 薪酬福利设计 个人职业计划 绩效考核体系 公司文化改进 工作岗位设计 员工培训计划 组织架构设计 主要内容 薪酬制度 人力资源战略 经营计划 经营战略 目标体系 建立整体目标 实施体系 提供资源使员工能够高效履行其职责 支撑体系 构架文化理念和行为规范 激励体系 奖励 认可并分享员工的成就 鼓励其实现非凡绩效 绩效管理 人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分 是企业总体战略的具体体现和实施 人力资源战略 高技术行业 内部 我们想变成什么样的公司 股东的选择 核心优势 市场优势 企业快速的增长 外部 商业环境独一无二的核心产品 竞争对手不断的攻击我们的核心业务 人才的竞争 有效的 支持性的工作环境 人员自我管理 以客户需求为导向 个人对于专业发展的要求 连续不断的改进 以团队为基础的工作 激发企业内组织之间的协调和合作 通过职业生涯的策划 培训和发展促进员工技术 知识和能力的提高 以市场为基础的人才竞争 通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来 将重点放在结果和所产生的价值上 奖励的方法越来越多 员工需求 驱动因素 企业人力资源战略 人力资源战略 商业信贷银行 内部 我们想变成什么样的公司 经济增长 新产品 服务和市场的创新者 强大的客户关系 技术性 知识性的员工 外部 商业环境激烈的竞争 对高级雇员需求的竞争 优化精简的 高效的团队 以多样化的学习为重点 客户群依赖于雇员的稳定性 需要就角色和期望进行交流 建立以改善客户关系为重点的人力资源管理系统 建立有效的工作方式 其重点在于领导者 团队工作和跨组织交流 确保有竞争力的报酬与奖金 应不断与市场进行比较以保证薪资同市场的相关性 团队奖励与业务表现和个人的进步相连接 奖励与能力发展和贡献相连 员工需求 驱动因素 企业人力资源战略 毛 利 主要的活动 进货物流 生产作业 发货物流 市场营销 销售 售后服务 支持活动 采购 技术开发 人力资源管理 企业的基础设施 售后服务 人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分 任何企业要从事有价值的活动 都离不开人力资源管理 但是 人力资源的重要性在不断变化 迈克 波特教授的企业价值链 在企业发展各要素的相对重要性方面 人力资源已成为许多企业考虑的首要问题 70年代中 90年代中 人力资源 2000年以来 信息技术 公司能力 资金 业务战略 公司业务发展各要素中首要问题位置变化 技术开发能力 80年代中 50 60年代 五年期对股东的总回报率 1994 1999 惠悦人力资本指数 HCI 显著提高市场价值提高47 整体薪酬和职责 合作及灵活的工作环境 有效的招聘和留才 良好的沟通 人力资源服务和技术应用 Expectedchangeinmarketvalueassociatedwithasignificant 1SD improvementinHCIdimension 惠悦人力资本指数 HCI 人力资本与股东价值的关键联系因素 人力资源角色的变化 构建伙伴关系 人力资源 业务管理 共享业务结果和管理员工的职责 人力资源管理内容与工具 综合人力资源战略 7 绩效管理 绩效 绩效管理原则 趋势 4 福利 退休 医疗 住房 社会保险 额外补贴 3 薪酬 基本薪资结构 年度激励 长期激励 销售及其它激励 跨文化培训 8 其它人力资源计划 非物质性激励计划 公司文化 员工沟通 2 组织结构 组织设计 改组 岗位设计 岗位分析 评估 5 招聘及甄选 聘用程序 聘用计划 招聘 6 培训及开发培训模式培训需求分析期初培训 1 远景 使命及价值观 共同文化 经营战略 人力资源战略 37 人力资源管理内容和工具 职位分析 招聘新设职位与外部竞争者竞争的基础 业务目标制定与业务目标一致的角色 职位评估及级别识别各独立职位价值的基础框架 绩效管理是发展绩效管理的基础 继任计划 培训和发展了解机构要求的技巧和能力 组织发展优化程序 结构以支持组织变化 为建立合适的组织结构 企业需要确定每个工作如何支持组织结构 这需要进行全面的工作评估 以确定每个岗位的角色和责任 这一阶段的最终成果是完整的工作描述 职位分析 24 建立完整的组织结构的下一步骤是进行工作评估 工作评估的目的不是确定每个员工做什么 如在工作分析中完成的 而是评估他们的工作对组织的意义 工作评估的最终成果是一张显示组织中所有岗位及它们的相对等级的图表 职位评估 25 部门 级别 人力资源 财务 销售 采购 生产 经理 经理 经理 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 助理会计 主管 主管 采购主任 14 13 12 11 10 09 08 级别矩阵 评定等级示例 职位评估 27 综合人力资源战略 7 绩效管理 绩效 绩效管理原则 趋势 4 福利 退休 医疗 住房 社会保险 额外补贴 3 薪酬 基本薪资结构 年度激励 长期激励 销售及其它激励 跨文化培训 8 其它人力资源计划 非物质性激励计划 公司文化 员工沟通 2 组织结构 组织设计 改组 岗位设计 岗位分析 评估 5 招聘及甄选 聘用程序 聘用计划 招聘 6 培训及开发培训模式培训需求分析期初培训 1 远景 使命及价值观 共同文化 经营战略 人力资源战略 37 人力资源管理内容和工具 设计一个完整的薪酬福利系统是企业人力资源系统中最重要的部分之一 这一系统能帮助企业吸引 回报和保留最优秀的员工 以下图表一般性地描述雷建立完整薪酬系统的步骤 薪酬福利体系的形成 29 收集和分析市场数据 薪酬福利与市场接轨 30 综合人力资源战略 7 绩效管理 绩效 绩效管理原则 趋势 4 福利 退休 医疗 住房 社会保险 额外补贴 3 薪酬 基本薪资结构 年度激励 长期激励 销售及其它激励 跨文化培训 8 其它人力资源计划 非物质性激励计划 公司文化 员工沟通 2 组织结构 组织设计 改组 岗位设计 岗位分析 评估 5 招聘及甄选 聘用程序 聘用计划 招聘 6 培训及开发培训模式培训需求分析期初培训 1 远景 使命及价值观 共同文化 经营战略 人力资源战略 37 人力资源管理内容和工具 评估矩阵 全局性思考变革与革新商务上的严谨推动事务进展关注消费者及品牌关注客户团队组建影响及合作 基本核心能力 评估工具 模拟训练 可选 基于核心能力的面谈 360 反馈 核心能力模型 行为表现 考虑中长期业务需要 基于全球战略观察本地竞争定位 清楚在不同市场上业务面临的战略性议题 显示出国际化视野 核心能力评估 仅作演示用 综合人力资源战略 7 绩效管理 绩效 绩效管理原则 趋势 4 福利 退休 医疗 住房 社会保险 额外补贴 3 薪酬 基本薪资结构 年度激励 长期激励 销售及其它激励 跨文化培训 8 其它人力资源计划 非物质性激励计划 公司文化 员工沟通 2 组织结构 组织设计 改组 岗位设计 岗位分析 评估 5 招聘及甄选 聘用程序 聘用计划 招聘 6 培训及开发培训模式培训需求分析期初培训 1 远景 使命及价值观 共同文化 经营战略 人力资源战略 37 人力资源管理内容和工具 引导 监督员工行为 提高业绩 为分配业绩薪酬提供依据