浅谈工程项目管理组织规划

浅谈工程项目管理组织规划 【摘要】“项目管理”一词原先并没有出现在中国建筑业中，随着许多境外项目管理公司进驻中国之后把“项目管理”的概念引入了中国建筑市场；项目管理公司作为业主的延伸，站在业主的一方，代表业主管理项目的各个方面，从施工前的设计、招标再到施工阶段。项目管理公司的核心目标是帮助业主通过管理工期、成本、安全和质量等项目的各个方面而实现交付成功。随着社会的进步，急需通晓工程项目前期策划到竣工交付全过程服务的专业人才，本人曾任扬州某大型小区项目管理安装工程师，就此谈谈推行工程项目管理的组织规划的设置。 【关键词】组织；设置；方针；说明；资源 1 项目管理部组织结构图 项目管理工作属于智力密集型和知识密集型的咨询服务工作，咨询组织和咨询人员的素质决定了咨询工作的服务质量。公司一旦接收项目管理任务委托，将把项目作为公司今后的业绩；为公司树立品牌、拓宽市场的重点项目来提供服务，尽最大努力为圆满完成作出贡献。公司将组织公司实力最强的精兵强将组成项目团队，来承担项目管理服务。 2 项目组织机构的设置 2.1 项目管理部成立宗旨及组织机构设置原则 为了更好地满足各项建设管理工作的需要，避免管理机构设置臃肿，从而实现降低管理费用的目的，我方将有针对性的设置专门组织机构项目管理部。综合考虑项目建设周期内各个阶段的工作特点，我司从提高管理专业化水平的角度出发，充分发挥我司建设管理资源优势，以专业化项目管理模式实现建设期的项目管理工作目标。这样既满足了建设期间项目管理繁重的工作要求，同时也提高了项目管理的专业化水平，有效达到降低投资的目的。执行层人员在不同岗位上实现合理调配，使各专业人员能够参与到项目不同阶段的工作中，发挥各具特长的作用，也使这些人员能够更全面的理解项目的工作目标和意图，理解其它部门的工作要求，更全面的掌握项目情况，使项目部成员的工作能力随着项目的建设而不断提高，也能为项目的建设贡献更大的力量，最终顺利完成项目目标，同时为社会培养了全面发展的人才。 2.2 组织机构设置方针 根据业主的要求，满足项目重要性和特殊性的需要，充分发挥项目管理部的特点和优势，整合部门各成员组织的管理经验、专业技术、实施能力和优秀资源，以项目管理原则为指导，建立项目建设管理组织机构，项目管理部通过该组织机构对项目的建设过程实现全面项目管理。 2.2.1 符合项目的基本要求 项目建设管理组织机构的设置满足“合同文件、项目的基本情况、 国家相关的规定”的要求。 2.2.2 符合目标管理要求 项目的总体目标包括：质量目标、进度目标、投资目标、安全目标、里程碑事件。为实现项目的总体目标，在项目建设管理组织机构的设置时，设置了现场项目管理部。项目管理部结合项目管理模式的特点，设置相应的职能，围绕着系统集成理论的目标管理开展工作，将项目建设的组织职能与目标管理高度结合在一起，将各项目标管理和指标控制贯穿于项目管理的全过程，在保证其职能部门稳定性的基础上，以服务于业主及合同要求为该部门的工作宗旨。 2.2.3 符合项目建设阶段性特点的要求 本项目建设过程涵盖了项目立项、图纸设计、工程发包、施工实施、调试验收、项目交付等阶段。考虑到不同阶段的工作目标和工作重心变化，并为更好地发挥项目管理部的整体优势，组织结构中的各部门人员又将具有可调整性。 综合考虑各个阶段的工作特点，在确保按期使用的前提下从提高管理专业化水平、降低管理投资的角度出发，充分发挥我方建设管理资源，结合专业项目管理实现建设期的项目管理(PM)工作。这样既满足了建设期间繁重的项目管理工作要求，同时也提高了项目管理的专业化水平并可以在建设期间达到有效降低投资的目的。 2.2.4 符合项目专业分解结构的要求 项目建设从专业施工角度划分，基本分为：土建专业、机电专业、装饰专业、市政专业、园林绿化等多方面的专业技术的组合施工。 本着专业化管理的原则，在项目管理部的统一领导下，配备各专业管理人员，组织各专业人员实现不同专业的目标管理。 2.3 项目管理部组织机构说明 项目管理部将采用直线式组织形式，在具体的活动上，采用矩阵式的框架，由项目管理层、执行层两个层面组成。 管理层组织机构由项目经理、项目副经理、各专业工程师组成，在项目经理的统一领导下，分别负责各自职能范围内的工作并承担相应的职责，与项目经理一起组成项目建设组织机构的管理层。 管理层下设执行层。其执行层主要由计划管理组、设计管理组、发包管理组、造价管理组、现场管理组、信息管理组等六个管理部门组成。该执行层在管理层的直接领导和管理下，部门之间相互协调、合作，将各自分别负责的职能有机的结合在一个共同的目标下协同工作，直接管理项目管理部各项管理工作，形成一个完整的管理执行体系。 3 项目管理部职责分工 3.1 项目经理 项目经理将对管理合同项目的管理全权负责。项目经理将负责保持项目每一阶段均在合同规定的范围内执行。他将负责建立、保持与业主的联系，重大问题及时向业主。参与协调或处理项目各干系单位与委托单位的合同分歧。按合同授权代表委托单位协调办理前期、设计、招标、施工、竣工等阶段的相关事宜，确保项目目标的实现。 3.2 项目副经理 按项目经理的授权，行使项目经理的部分职责和权力。项目副经理的错误指令，项目经理有权撤消和改正。 3.3 各专业工程师 按项目经理的授权，行使项目经理的部分职责和权力。各专业工程师的错误指令，项目经理有权撤消和改正。 3.4 各管理组 在项目经理、项目副经理、各专业工程师的领导下，分别负责各组分工内的计划、设计、发包、造价、现场、信息管理工作。 4 项目管理部的人力资源配备 4.1 人力资源计划及目标 项目的管理工作涵盖工程技术、工程经济、法律事务和公共关系等各个领域。项目建设管理组织机构管理层人员将是既懂技术又懂经济，并且具有较强处理社会公共关系和协调不同利益实体能力的复合型人才。项目管理部将以项目经理为核心，充分发挥项目管理团队的整体优势，以全面质量管理为中心环节，以建立在全面信息平台上的专业管理化、科学化的管理手段，以高效率地实现工程项目综合目标为目的，以合同管理为依据，对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、管理、协调与控制，出色地实现质量目标、工期目标、投资目标和安全目标，按时按期地为小业主交付“放心房”。 4.2 团队建设 项目管理部在项目上要大力开展团队建设活动，包括为提高团队运行水平而进行的教育和采用的专门措施。在工作中使团队成员明确团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和为决策提出建议；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；增加项目团队成员的各方面沟通和交流的机会，提高团队成员之间的相互了解和交流的频率，培养出具有凝聚力的团队精神。让团队建设的积极效果对管理工作起到推动作用。 项目管理部通过绩效考核与激励的方法来进行人力资源的管理。绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。主要分为品质基础型考核、行为基础型考核和效果基础型考评。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，实现项目目标，为建设多作贡献。此方法经以往工程的人员管理工作证明是行之有效的。 项目管理部还将通过系统的培训来提高项目团队的各项技能，并将采取灵活的方式来进行，它可以是正式的或非正式的。在项目中的培训，将覆盖技术、管理、合同、技能、应用等各个方面，覆盖管理层、执行层到承包商的各个层面，使项目团队的整体技能在项目建设过程中不断增强，以适应项目建设的高水准要求。主要将进行