中国化工集团并购案例

中国化工集团跨国并购之道 2006年 中国化工集团密集地进行了三次跨国并购 均获巨大成功 中国化工集团公司在 化工新材料 战略定位的指导下 制订了多层次的国际化经营战略 并在2006年成功实施对三家外国企业的全资并购 目标公司均是技术和市场 双领先 的著名大集团下属的公司 业务 其技术资源和管理资源与中国化工的生产资源和市场资源形成了互补的协同效应 明晰的战略定位 老化工 新材料 的战略定位将 化工新材料 作为主营业务范围 并强调在关键技术领域和化工新材料行业体现控制力 拥有自主知识产权 掌握关键核心技术 影响力 在若干细分市场占据主导地位 和带动力 带动下游产业及中国整个化学工业 此外 这种战略目标重视并购重组与改造的战略功能 拥有 适当向上下游延伸 的战略弹性 中国化工2006年的三起跨国并购中国化工成立于2004年5月 是经国务院批准 在蓝星集团 昊华集团等原化工部所属企业基础上组建的国有大型企业 以化工新材料和特种化学品为主营业务 任建新担任总经理 中国化工拥有生产经营企业l18家 24家科研院所 10多家上市公司 3年来中国化工销售收入平均增长91 利润增长72 2007年资产规模 销售收入已超过1000亿元 2006年的一年内 中国化工完成了三起跨国并购 并且顺利运营至今 这在中国企业实践中是唯一的 这三起并购分别为 2006年1月 4月和10月先后完成法国安迪苏公司 Adisseo 澳大利亚凯诺斯公司 Qenos 和法国罗地亚公司 Rhodia 有机硅和硫化物业务100 股权的收购 协同效应 在并购理论中 协同效应被认为是关键因素 中国化工的跨国并购同样非常重视协同效应 首先 目标公司的主要业务符合并购方的战略定位 被并购企业的业务都属于中国化工 化工新材料 的业务范围 其次 目标公司的核心技术是中国企业尚未掌握的 再次 目标公司的主要产品在中国市场有发展前景 目标公司 技术与市场都处于领先地位与其它中国企业并购标的大多数处于亏损或衰退期不同 中国化工并购的三个目标公司都拥有较高的技术地位和市场地位 精心设计的并购方案与过程 首先 三起跨国并购都是100 拥有公司股权和业务控制权 而没有采取与原有股东或业务控制方合资经营的方式 第二 并购方与目标公司互派高层管理人员 突破了跨国并购管理整合的传统模式 第三 跨国并购与国内新建相结合 中国化工正在探索在特定的业务层面 把跨国并购与国内新建两种方式有机结合起来的新模式 这在中国企业实践中较为少见 基于远见与能力的并购战略 并购实践表明 并购战略的成功主要取决于并购方的战略远见与服务机构专业能力的结合 中国化工的战略远见主要表现在 对行业特性与本质的认识 并购方的战略准备与战略时机把握和交易全过程 尤其是交易前 的文化融合上 这些正是中国企业其它跨国并购案例中 较为缺乏的战略因素 基于现实的战略设计 根据钱德勒教授的研究 21世纪初期 化学工业不再成为真正的高技术产业 因为化学科学不再产生基本的新学识 以根本性地刺激新产品的商品化 基于对化学工业版图的清晰认识 任建新为中国化工制订了以跨国并购为主中国企业如何进入国际市场 如何融入国际社会 最好最快的办法就是收购兼并国际知名的企业和品牌 但需要长期的准备和磨合 国际并购不仅仅是商业行为 而且是人的沟通 文化的融合 多层面 充分的战略准备 中国化工的三起跨国并购都是在充分的战略准备基础上进行的 主要体现在以下几个层面 1 整体规模和实力层面的战略起点准备 在蓝星集团时代 任建新就开始了跨国并购的战略思考 但并没有急于行动 其主要原因就在于当时蓝星集团的整体规模和实力与跨国并购的主体资格要求之间存在较大的差距 因此 任建新以收购重组国内化工企业为主要任务 先把企业规模做大 同时积极推动中国化工集团的组建 2 组织机构设置层面的战略人才准备 任建新在担任蓝星集团总经理时就成立了国际部 海外办事机构专门负责海外市场和企业的调查研究工作 汇集了一批从事国际化经营的优秀人才 后来大多数成为中国化工开展国际业务的骨干力量 3 关于全球化学工业动态的战略情报准备 中国化工信息中心是中国化工所属专业公司之一 是中国化工行业规模最大 最有实力的战略 竞争情报研究机构 中国化工拥有的24家科研院所 大多是在各自技术领域中掌握着最前沿的技术情报 因此 能够为中国化工的跨国并购提供强大的情报服务和研究支持 尤其是在并购标的选择的前期阶段 4 关于目标公司及相关人员的战略心理准备 安迪苏和罗地亚公司都是与蓝星集团和中国化工打过3年以上交道的外国企业 先是洽谈技术转让 未果 接着商谈组建合资经营企业 未果 罗地亚公司与中国化工于2004年建立战略联盟合作关系 寻找 把握 创造并购时机 单项并购交易的时机把握艺术 在安迪苏和罗地亚公司并购中表现较为明显 因 非典 影响 全球家禽存栏量和养殖量减少 安迪苏公司的蛋氨酸产品产量 销售和利润受到较大的影响 中国化工认为这是降低收购成本的良机 于是主动出击 在多年的沟通基础上 促成双方在2005年正式签约 实现了低成本收购 罗地亚集团在2004年总体财务状况发生困难 中国化工把握住这次难得的时机 促成了双方在2006年10月正式签约 既缓解了罗地亚集团的财务状况 又使中国化工获得了完整的有机硅业务 交易中的文化融合 融合的前提是尊重对方 视并购双方为平等关系 而整合则流露出 征服者 的气势 并购者往往被视为 成功者 但并购者对此必须有清醒的认识 一旦自认为是 成功者 成功率将大为降低 中国化工的文化融合并不限于在并购之后 而是贯穿于并购交易的全过程 这种交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一 主要体现在双方核心人物的交流 沟通和相互认同上 在三起并购案中 对外方人员的来访 任建新总是亲自接待 在获取目标公司及主要人员动态信息的同时 不断介绍和传播中国化工的企业愿景和战略意图 任建新还多次邀请对方到家里做客 在建立良好工作关系的同时 又建立起双方主要人员之间的朋友关系 任建新说 并购不能有占领军的心态 而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题 安排工作 让他们感到是受尊重的 相互之间是平等的 从而赢得对方的理解和尊重 战略型企业家的谦和之道战略型企业家是西方学界提出的一个新概念 其内涵是指 将企业家精神和战略管理能力结合起来 战略家的本质是富有远见卓识 企业家的核心是创新能力 战略型企业家集战略家与企业家于一身 中国的战略型企业家能力主要体现在三个方面 创业能力 行业重组能力和跨国经营能力 任建新正是一位战略型企业家 1984年 任建新利用一项专利技术 借款1万元 带领7个半人创办 蓝星清洗 开创了中国工业清洗行业和市场 1996年总部迁至北京之后 蓝星集团开始了中国化工行业的重组 以多种方式并购重组了国内70多家化工企业 2004年5月 以蓝星集团和昊华集团为基础的中国化工集团公司的成立 又在国内重组了30家企业 至此 任建新已经有了重组107家国内企业的经验 组织学习的成功逻辑 早期国际化历练形成的国际视野和基本能力 1991年8月 蓝星清洗在兰州成立中日合资的 蓝星BC清洗技术有限公司 同时在日本成立分公司 1992年4月 蓝星清洗在乌克兰的基辅成立 蓝星 波罗米尼清洗技术有限公司 1993年11月 蓝星清洗与美国美西环境集团公司在洛杉矶合资成立 美国蓝星公司 这些早期的国际化历练是许多中国企业所缺乏的 它所形成的国际视野及其基本能力成为中国化工跨国经营的 基因 基于国内并购重组经验的并购及整合能力 自1996年兼并江西星火化工厂开始 到2007年底 蓝星集团与中国化工在国内并购重组了100多家生产企业 接收了24家科研院所 如此大规模 高密度和高成功率的并购重组活动 使蓝星及中国化工积累了丰富的直接经验 培养和锻