员工督导-管理者人员管理实务笔记.doc

员工督导管理者人员管理实务课程讲义 Course课程目的：通过培训，是管理人员认识为什么要管理，了解管理的4大职能、管理者应具备的4大技能和若干特质，并对自己的角色正确认识和定位，掌握教育训练、非金钱激励、有效授权、艺术沟通、绩效评估与反馈等人员管理技巧，以便建立管理意识，提升管理能力，履行管理职能，进而提高所辖员工及部门的绩效。研讨主题：管理者角色第一天上午部署培训、员工激励第一天下午有效授权、管理沟通（一）第二天上午管理沟通（二）、绩效评估第二天下午管理者角色认识管理、塑造自我案例小和尚撞钟，谁之过有一个小和尚担任撞钟一职，一撞就是半年，感觉无聊，正所谓做一天和尚撞一天钟而已。一天主持突然宣布调他到后院挑水劈柴，原因是他不能胜任撞钟岗位，小和尚不服：“我撞的钟难道不准时？不响亮？”主持告诉他：“你撞的钟确实准时、响亮，但空乏疲软，没有感召力。钟声是用来唤醒沉迷的众生，不仅要洪亮，而且还要浑厚、圆润、深沉、悠远”我是谁*我们的使命为什么要管理管理？、效果管理做什么管理的四大职能计划职能、组织职能、领导职能、控制职能实现组织目标职业经理人胜任力模型概念技能 人际关系技术技能 自我管理梦想 自信 热情敬业 进去 责任紧迫 执着 尊重合作 服务 宽容自律 职能 诚信三公 忠诚 自信温家宝信心要比黄金和货币更重要 心暖则经济暖敬业把信送给加西亚美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文，而罗文接过信之后，并没有问，“他在什么地方？”年轻人所需要的不仅是学习书本上的知识，也不仅是聆听他人的种种教诲，而更需要一种敬业精神，对上级的托付立即采取行动，全心全意的完成任务“把信带给加西亚”老板心态王永庆一碗豆浆、一根牙签阿基勃特每桶四美元责任管理者其实没有任何权利，只有责任。组织赋予我们的权利，唯一目的是为了我们更好的承担责任，完成组织赋予的任务彼德德鲁克紧迫感和危机意识微软距离倒闭永远只有14天。比尔盖茨危机是创造出来的。要做一个伟大的企业，对待成就就永远都要战战兢兢，如履薄冰。拆墙、SBU张瑞敏行动力是淘汰出来的271、数一数二原则。杰克韦尔奇执着否者我会一直打到死拿破仑坚持到底，永不放弃丘吉尔自信+执着马云1995年，坚决进入Internet1999年，创立阿里巴巴。2002年，定位“活着”，坚守电子商务领域。2003年，决定进军C2C。 “今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人会死在明天晚上，看不到后天的太阳，所以每个人都不要放弃今天。”尊重唐骏，盛大“三把火”希望别人怎样对待我，我就先这样对待别人杰出领导者必备的4EEnergy 活力Energize 鼓舞Edge 胆识Execute 执行力杰克韦尔奇联合利华11项出众才能模型（新）雄心和正确的方向 成长的激情 突破性思维 组织意思业务的塑造和革新 把握将来 推动变革 发展自我和他人 尽职尽责 有效的授权有效的互动 策略性的影响力 团队精神 团队领导力职业经理人角色领袖 模范 导师 咨询师 信息员 裁判员部署培训提升员工能力的技术冰山理论 绩效谁是培训师管理者=培训下属并非管理人员的额外工作帮助他们发展是管理职责重要的部分教育训练的内容内容别 阶层别 职能别震旦集团教育训练体系集中训练 阶层别 在职干部 新进人员 一般人员 基层干部 中层干部 高层干部储备干部 储备基层干部 储备中层干部 储备高层干部 职能别 行销专业类 工厂专业类 幕僚行政类 服务技术类 内部讲师 企业内部讲师的养成与提升 全员共识 全面质量管理、创新单位训练 由单位主管作日常培训与指导自我启发 读书会、成人教育、进修盛大军校岗位核心课程（必修课程）岗位辅助课程（辅助课程）其他相关课程）（选修）培训流程（八个步骤）需求-计划-准备-实施-评估-建档-跟进-比较-需求培训方式-12大招式脱岗培训 在岗辅导 自我学习 轮岗 代理职务 工作扩丰 项目小组 旁听会议 绩效反馈 参观取经 参与决策 授权接班人计划 继任图职位 分公司副总 继任可能性 绩效现任 张（男、36） A 4继任 王（男、32） B 4现职 业务主管业务主管 现任 王 继任 赵 现职 二级业务员营业主管 现任 刘 继任 钱 现职 营业助理信息主管 现任 张 继任 孙 现职 信息助理在岗辅导随时随地随人随事 案例分析师傅带徒弟某公司新招收了一批员工，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间，车间主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉工作环境，随便讲解了一些部门规定，之后安排他们跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说，“这是新来的员工小李，从现在起由你负责对他培训”，然后转身就走了。赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫然，因为他第一次带徒弟，不知从何做起。但是马上就胸有成竹，决得自己是老师傅，在冲床上多年，经验非常丰富。他马上开始对他的徒弟进行了培训，他让小李观看自己操作，如有不懂之处及时提问。一个星期后，小李通过观察很快学会了冲床的操作，并马上亲自独自工作。但是，很快就出现了工伤事故，小李的手指被冲床压碎了。原来，按SOP（标准操作程序）规定，工人必须用镊子把原件送入冲床压位，小李在接受培训时没有看到SOP，小李因贪图方便，直接用手把原件送到冲位。其实赵师傅偶尔也这么做，一直没发生事故，偏偏小李倒霉，上机不久便碰到机器失灵，手来不及收回，被机器压断了手指。事故发生后，车间主任批评赵师傅没有带好徒弟，赵师傅不服气，争辩说：“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧会出故障？”讨论10分钟，存在什么问题？该这么做？OJT四步骤法准备 演说 实施 跟进 准备如何进行任务分解TASKSTEP OR PROCEDUREWHAT + HOW + WHY + STANDARD工作分析案例-餐厅服务员工作职责迎接、引导客人就座为客人倒茶为客人点饭菜|饮料|酒水领取和运送饮料|酒水上饭菜|饮料|酒水倒饮料|酒水分菜|汤和盛饭换骨碟|盆处理付账收拾盘碟|清洁餐桌准备餐桌和餐具清洁和检查餐厅设施准备停止和开始营业采取防火和安全措施接受订位服务完成上级交代的任务任务分解案例-迎接、引导客人就座步骤 如何做 为什么 工作标准1、投放微笑 眼神接触 a.在餐厅入口-见客人时 让客人感到温暖和 主动，热情，自然， b.微笑 宾至如归 温和，用布遮住眼 c.眼神轻触 部一下可感觉笑意2、迎接客人 a.问候，先生小姐，早 表示礼貌，让客人 使用普通话，吐字 上好，欢迎光临 感觉亲近，富人情 清楚，声音友好， b.如知道姓名，直呼其名 味 面带微笑3、询问喜好 a.先生|小姐，是否想要一 了解客人需求 同上 张单人桌 b.您是否想离乐队近一点 c.您是否喜欢安静的地方4、聆听回答 a.注视对方，耐心聆听 获得客人真实需求 倾听的肢体语言 b.问还有什么问题 更好满足需求员工激励-提升员工意愿的艺术三段话的启示薪酬只是一种权利，肯定却是一种礼物我不是很在乎钱，如果我的老板肯说“谢谢你”，如果他肯承认我的存在就好了，可是我唯一听到他说话时，是我做错事的时候。员工的声音让大家都想觉得自己做的事情有价值，钱没办法做到这点，主管肯定能。优秀企业家员工需要与全变激励需要层次理论（马斯洛）生理-安全-社会-尊重-自我实现当代激励理论强化理论（斯金纳的操作条件反射）行为 正强化 重复 负强化 消除强化理论运用要点“热炉”效应“动真格”效应正强化为主原则如果运用负强化 丑话说在前头 对事不对人 三明治原则 旨在帮助而非伤害 允许并尊重申述我们在激励方面的主要错误花不到10%的时间用于激励没有激励计划，任其随意发展要么恐吓，要么关爱，缺乏平衡技巧员工没有明确目标，不知做得好或不好的结果没有授权和征求、采纳员工意见没有规划员工职业生涯和培训继任者忽略员工的动机，一视同仁的激励方式工作中最重要的因素动机您认为以下因素中哪个重要，请按照您认为的重要程度排序发展空间工作环境和条件培训成长机会工作稳定福利、津贴好上司、同事关系公司政策薪酬水平舞台感、成就感职务头衔被认可、赏识和尊重责任大小归属感、荣誉感有兴趣和挑战的工作激励员工建议与方法 18般武艺入职匹配规划职涯培训成长运用目标检查公平魅力和关爱期望与表扬授权与参与决策绩效反馈、奖绩挂钩事业留人晋级升职岗位轮换工作扩丰举行竞赛树榜和建荣文化和制度参股和开发福利不要忽视钱的因素阿里巴巴职业发展早期 官路（管理线）：Head-Manager-Director-VP-Senior VP-CEO 学术线（业务线）：勇士（3级）-骑士-侠客-Hero（英雄，3级）-Master（大师）-Chief（5档，每档三级）2004年 M（管理）：M1到M8共8个节点 P（专业）：P1到P6共6个节点2006年，M到10，P到14马云的梦想199年2月21日，员工大会，在未来的三五年内，阿里巴巴一旦成为上市公司，我们每个人所付出的所有代价都会得到回报。5年内阿里巴巴打入世界互联网前十强，10年内以50万元起步的阿里巴巴将来市值将达到50亿美元。2002年底，2003年实现盈利1亿元2003年年终会议，2004年实现煤炭利润100万元，2005年实现每天缴税100万元。打造能活102年的企业，到2009年淘宝网要为社会创造100万个就业机会、10年内阿里巴巴打造成为世界三大互联网公司之一和世界500强企业之一、淘宝网交易总额超过沃尔玛。公平理论（亚当斯）收入A 比较 收入B付出A 付出B如何赞美他人赞美的艺术具体明确，针对细节实事求是，不可虚构恰到好处，不要过头态度真诚，不假惺惺角度独到，不落俗套我字开头，表明看法言辞简明，二手称赞注重场合，热炉效应员工福利吃、穿、住、行带薪假期医疗保险金融保险生活和文化娱乐其他合非经济性鼓励员工自我激励9大法宝成功因为-态度我是我认为的我我是一切的根源不是不可能，只是暂时还没有找到方法山不过来，我过去决心决定成功天助自助者每天进步一点点太棒了！有效授权-通过别人完成任务自我提问-检讨你的授权问题？我的办公桌是否堆满了需要批阅的文件？我是否对部门的每件事都关心操劳，甚至亲力亲为？我是否总觉得事情太多而时间不够用？我是否投入足够多的时间和精力在战略规划和总体控制方面？我是否经常思考公司或部门制度和流程的创新和变革？我是否优先考虑了员工培训，以确保他们掌握所需的技能？我是否经常激励员工，他们有没有工作热情和积极性？我每天花多少时间用于员工沟通和协调我们为何不愿授权、工作主义权利主义担心失控没有人权我们为何需要授权有效的管理者依靠适当的授权时代背景环境变革，组织扁平 以人为本，员工变化管理层面更多思考及管理时间 改善决策和管理质量 提高效率，改善关系 培养能力，增加意愿授权准备三要点转移心态，标准任务分析任务选择对象转移心态，标准任务向下级授权时要告诉他，别怕什么失败，充分行使自己的职权吧！全部责任由我来付。分析任务 分析任务的优先级Peter Drucker 的问题我手头的那些任务根本不必完成？放弃我手头的那些任务应该让他人完成？授权我手头的那些任务只有我才能完成？亲自做，排列优先顺序我的问题工作层次和授权的程度一定要亲力亲为你应该做，下属可以从旁助做你可以做，下属得到许可也可以做下属应该做，你在必要时给予支持下属应该做可以授权员工职责，程序事务专业、日常、重复工作收集信息，统计数据草拟文件，准备报告可以代表出席的会议某些特定领域的决定不可授权制度建设，推动变革制定战略，下达目标人员管理，领导行为有效控制，实施奖惩维持关键客户人事等重大决策选择对象评估员工，避免偏差用人所长，人事相宜鼓励主动，必要培训如何授权三部曲任务指示-过程管理-成果评估案例任务指示某公司销售主管决定委派一名销售代表到另外一个城市开拓市场，我项工作在此之前是由他本人负责的，现在授权给代表。当代表敲响主管办公室门的时候，主管应了一声，继续低头批阅文件。代表在主管办公桌前坐下，主管抬起头，说：公司准备委派你娶开拓X市场来提高产品的市场占有率，你到那里以后必须每天打20个电话给一般客户，至少上门拜访2个重点客户，还要通过电话簿，网页，朋友甚至扫楼的途径不断寻求新客户，每页的意向量要达到这是关于这项委派的方案，你回去研究一下，可以开始工作了。说着，递过几张打印纸，上面是关于这次授权的规定和说明，代表拿着方案走出主管的办公室，除了茫然以外，心里没有一点接受重大任务的兴奋感。任务指示明确任务指示参与形象方案约定评估标准明确责任利益授予适当权限过程管理辅导激励沟通帮助监控案例控制授权的风险（设置关键点）小王是公司的销售经理，销售总监老黄规定了客户抱怨率为2%的退货率3.5%的上限。大家接受了这个规定并按此制定了计划。此外还议定，投诉和退货在规定之下，销售经理可以自行处理，一旦超过此规定，就应该向总监汇报。当小王注意到退货率上升时，他猜想是厂里出了问题。根据指示，他报告了上司。老黄与生产总监对这个问题进行了讨论，最后得知的情况是，一些机器已经破旧，但财务不同意更换。总监们分析了情况后，了解到因退货做损失的利润很快就会超过新设备的开支，于是决定立即购买机器。监控的方法书面报告，工作记录口头汇报，质询会议非正式沟通直接观察，他人反馈ITS，签字成果评估绩效考核反馈面谈论功行赏管理沟通上下通达、左右协调何谓沟通沟通就是信息的传递与共同理解沟通的方式 单向沟通与双向沟通 正式沟通与非正式沟通案例分析沟通方式的选择如果你是一名经理，管理5名主任，以及主任下辖的25名业务代表。在经理会议上，大家都取得一致意见，要向每一位主任和业务代表沟通公司去年的业绩和今年财务预算的困难，以及各业务人员面临的艰巨任务。你会：1、 给每位员工发一封信，向他们通报会议情况2、 开一次全体大会，在会上宣布这一消息3、 找每位员工个别谈话，并解答他们的疑问4、 先与主任沟通，再责成主任向所辖代表解释5、 用Email 的形式通知6、 与员工共进午餐，顺便聊聊这些事情讨论5分钟，选择一种方式，说明为什么这样做说的技巧说到听者想听多说寻找处理冲突的五大策略委曲求全|迁就避而不谈|回避妥协接受|折中坦诚协同|合作据理力争|强制合作性合作不合作竞争性不坚持坚持坦诚合作的五个步骤1、 面对、控制、倾听、理解2、 表明问题的存在，邀请共同解决3、 聚焦、界定问题4、 寻找一起解决的方法5、 评估方案、优化选择、达成共识冲突案例分工意见不统一你和你的同事小唐，正在共同做一件紧急任务，由于任务快到期了，你意识到有一项重要的工作没有完成，你认为这是小唐应该做的，但是，小唐恰巧却给你发了一封电子邮件，问你是不是完成了这项工作。听的技巧听到说着想说听：用耳朵、充分交流、一心一意、尊重用几个耳朵听：内容、情感、关系、行动同情心沟通站在对方立场和角度，客观？对方内心世界、感受及行动，且把这种理解传达给对方同理心量表HH 超越明显感受，明白隐含感受H 了解重要而明显感受L 遗漏感受LL 表示伤害非同理心案例妻：我们说好今晚出去逛街的夫：我又不知道今晚要临时加班妻：你天天只知道工作，从不留点时间给我夫：你又啰嗦了，真实烦死人了妻：你才烦死人了！你老是工作第一夫：先生工作这么辛苦，别人家的太太都会心痛，你却这样抱怨我妻：太太理家也很辛苦，别人家的先生都那么体贴，你却一点也不关心我员工性格与弹性沟通红影响型 Influence黄支配型 Dominance绿稳健型 Steadiness蓝遵循型 Compliace案例分析1您为一位很重要的客户规划一份计划书。在为与他的面谈做准备时，您回想起上周与他通电话的经验，当时，他在电话里说，“我很讨厌做事随意马虎。我愿意相信别人，但是期望他们在交货时间和品质方面能够守承诺。实事求是的讲，我的标准很高，但是我想这是必须的。你会理解的，对吗？而且我的个人经验告诉我，一个没有原则的人很难出人头地的。我知道你也很忙，所以如果你有任何问题需要帮忙的话，请打电话给我，我们一起来解决。”这位客户的主要性格色彩可能为：（ ）现在，您打算如何准备并应付他？案例分析2又到了“预算季节”，您授权以为下属制定一份新的计划，他需要对过去的预算分配做出调整，但这可能会影响到部门内外其他人的利益。在你们讨论时，她说到：这份预算实在是太为难我们了，真不明白老板是怎么想的，其实去年的预算就挺好。你怎么看？要不，你来完成好吗？再不行，我就去和其他人沟通一下，如果大家都配合一下，我们也许就能提出一个让大家都接受的预算方案，你看怎么样？这位员工的主要性格色彩可能是：（ ）要让她提出有效的新提案，您该如何应付她？案例分析3您与一位领导在一个会议室讨论某个问题，谈了将近5分钟，他突然说到：好了，我们现在停止讨论，进行讨论只是白费力气，让我告诉你们该怎么做！这种情况我遇到过很多次，只要照我说的动手去做就可以了，问题一定会解决的。我知道那些人，让他们讨论去吧，我的计划一向都是成功的，我想，现在让我们一起行动吧。这位领导人的主要性格色彩可能是：（ ）您认为他的说法有不妥之处并没有考虑您的观点，要使您的意见被他可以重视和接受，您该如何应付？案例分析4您正负责某项工作，您组里某个成员自告奋勇并保证在一周内写好一份企划案。您很清楚那份企划案较复杂，并要很多调查，收集很多数据，而且一周期限也稍短，但您还是让他去做了。过了五天，您问他方案做得怎么时，他说：交差的期限快到了吗？其实我知道的。但是我还有一大推事情要做呢。我评估情况，研究资料，分析数据忙得一塌糊涂，几乎每天都不合眼。如果我写得简单些的话，也许不需要花这么多准备时间，不过那样我就会丧失发现新解决方案的机会。我想您或许同意再多给我一个星期的时间吧？这位员工主要的性格色彩可能是：（ ）您怎样做才能既发挥他的优势又能在期限内完成任务？怎样与下属设身处地的沟通下属需要沟通行为理解宽容、换位思考、因人而异尊重倾听、重视、信任、坦诚、认可、注意场合、保持适当距离关心主动问候，了解需求，健全渠道，建立感情支持角色转变，提供资源，解决问题指示清楚指令，不多头领导和朝令夕改反馈过程监控，及时积极反馈和提供建设性意见协调协调矛盾，处理冲突绩效评估为何要经行绩效管理1、 组织目标被有效分解到每个人2、 了解计划实施，目标达成情况3、 引导员工？，加强自我管理4、 为利益分配提供依据5、 为？激励提供依据6、 为员工培训提供依据7、 为人事决策提供依据8、 满足员工需求，提升其满意度9、 制定发展计划，促进员工成长10、 改善主管与员工之间的关系11、 帮助制定人力资源规划12、 增加选拔标准的有效性l 提高员工能力，开发人力潜能，改善员工绩效，使其做得更好，？，组织战略目标讨论我们存在的问题忽略绩效考核的反馈 在各方面积极的应用1、 孤立看待或片面强调评估2、 绩效考核的指标没定标准3、 没有充分考虑使用者需求4、 难以设定合理的评估周期5、 没有很好的运用评估结果6、 组织和主管观念引起的问题重新认识绩效管理它不仅仅是绩效考核任务和业绩管理特定时期的一次活动填写表格优奖劣罚责备员工的机会员工出问题的需要人事或员工自己的事赶时髦，走过场绩效管理成功的关键高管支持，全员参与结合战略，关注目标多维立体的评估指标多样客观的评估方法沟通持续贯穿全过程与激励机制，人事决策挂钩有改善、发展的计划和行动绩效管理的六个步骤PDCA plan do check analyze 基础工作?受约人：* 职位：大客户部经理 直接主管：* 职位：市场营销总监绩效时间：2010.7.1-2010.12.31工作目标工作职责工作产出完成期限衡量标准评估来源权重完善大客户管理规范修订后的大客户管理规范731大客户管理责任明确流程清晰，无空白无重叠大客户需要在规范中体现管理规范|主管14%调整部门组织机构新的团队组织结构815能够以小组形式面对大客户团队成员优势能够经行互补和发挥主管下属7%完成大客户的销售目标大客户数量销售额客户保持率1231大客户数量达到30个销售额达2.5亿元客户保持率不低于80%销售记录主管35%建立大客户数据库大客户数据库1130大客户信息全面、准确、及时反映数据库具有与公司MIS的接口数据安全使用便捷有深入的统计分析模块数据库主管14%受约人签字： 主管签字： 时间：为什么绩| 能 德 勤怎么考绩效评估常用方法个体之间比较 排序法（Ranking） 对偶比较法（Paired Comparison） 强迫分布法（Forced Distribution）工作成果（目标）比较目标管理法（MOB）工作标准（行为）比较核查表法（Check List）量标评等法（Rating Scales） 关键事件法（Critical Incidents） 短文法（Essays）360评估平衡积分法偏差刻板印象，定势效应，偏见误差，晕轮效应，首因效应，近因效应，感情效应，对比错误，假定相似，推理错误，过于宽容，过于苛刻，趋中效应，从众心理如何解决评估偏差指标和标准明确绩效信息具体采取正态分布培训评估者二级评估绩效反馈面谈六大任务达成共识认识自我改进计划绩效目标发展目标培训项目面谈准备熟悉有关资料选择适宜时间准备适宜场地通知面试对象计划面谈程序面谈程序六个步骤轻松开始，介绍程序，共识沟通，员工自评，逐项沟通，积极结束面谈九大原则与技巧建立信任，说明目的力求具体，善于解释善问问题，鼓励建议认真倾听，避免误区集中绩效，而非性格重于未来，而非过去旨在帮助，而非伤害肯定优点，指出缺点该结束的时候就结束，以积极方式结束补充资料业绩下滑，员工接连辞职 案例如何有效授权 案例业绩明显下滑，员工接连辞职王尚担任销售分公司总经理已一年，负责一个省会城市及周边五个县级城市的市场开拓。其下还有两位销售经理，其中一位叫李一的分管崇文和徐汇这两个县级城市。李一是由高级销售代表升至经理的，他在担任代表期间的业绩很好，与客户的关系也相处的非常融洽。当公司计划业务从省会城市开始往周边县级城市拓展时，李一便有机会在半年前开始带一个销售团队从事管理工作了。但他最近遇到了麻烦，主要是他所管理的部门最近发生了一些问题。徐汇在一年前就有位资深的销售代表了，但李一去后不久，该代表因在工作中与李一矛盾不断，便提出辞职。王尚征求李一的意见时，李一表示希望能从带一个新人起步，这样可以避免类似的情况再发生。因此王尚就批准了老代表的辞呈，由李一自己于3个月前在徐汇招个一名新代表。但新代表刚待满两个月，也因对李一的管理方法不适应，提出辞职并立即办理了离职手续。此外，李一分管区域的销售业绩也有明显下滑的趋势。这两件连续发生的事件，引起了王尚的关注，他觉得该参与其中了。这个星期前，王尚抽空分别与已辞职的两位代表及李一本人进行了沟通，沟通后的情况整理如下：老代表向王尚反映了一些事情：有一次，李一要求他月销售额有所突破，他好不容易谈了个潜在大客户某公司一位关键的高工，李一事前承诺可以安排客户区北京参加公司组织的学习研讨会，但后来因为某些原因没有做到，该高工非常不满意，同时造成了老代表工作上的不利，最终丢失了这个项目，李一责怪他没有完成销售指标；还有一次，组织客户参加公司的有奖产品说明会活动，李一要求他没有必须打多少个电话，走访多少家单位，通过亲戚朋友找客源，事先并没有告诉他考核指标中有一项是新客户的参加人数，而他获悉有新老客户比例要求再去开发和动员更多的新客户参加时，由于时间仓促，结果指标没完成；还有，李一经常临时通知过来并指定要协同拜访某公司的相关人员，造成他多次不能约到相关对象，而李一则批评他客户关系没有做好；还有，李一很少主动关心他的个人生活，总是要求其自己克服困难，很少表示理解和同情，显得非常冷漠。老代表觉得自己在这个团队做的这么久了，也不知道以后有没有更好的前途，他想出去看看有没有更能发展自己的机会。新代表也向王尚反映了一些情况：因他之前只从事过快速消费品的销售，没有与工业客户打交道的经验，虽然具有作为销售人员的基本沟通、谈判、人际交往技能和一般的营销知识，但是对公司产品并不熟悉，更不要说精通工业品销售模式和渠道了，李一除了安排他参加公司组织的新员工入职培训外，对他的专业培训和实战辅导很少，都要靠他自己摸索。有一次，李一叫他去独立拜访客户，他都不知道到那里要做什么，该讲什么，往往只是只是递上名片草草介绍公司和产品就完事了。而李一每次带他去拜访的话，也只是让他注意观察自己的言行举止，但他感到有时李一在见客户时说的内容要么他之前不知道，要么就是以他作为代表的身份不适合讲，李一从来就不告诉他客户的一些情况和他在拜访前要注意并准备什么，例如有家公司的高工和副总的关系很微妙，面和心不和，拜访时还一直在高工面前提及副总，现在想想真是；每次在他好不容易说服客户争取到一个业务机会而喜悦并向李一汇报时，总得不到意想中的表扬，而得到的是进展中或下一个业务情况的追问；他刚来的时候感到有时候比较忙，有时候又很空，工作缺乏目的性和计划性，由于临近转正，他担心之后会一直在不断增加指标的压力下工作，而又得不到必要的培训，加上也耳闻了老代表离职的一些原因，因此就提出了辞职。王尚对李一分管区域上个月销售业绩的下降表示失望，言下之意还有，如果李一不能在这个月内改善工作成绩和团队士气，他的职位将由别人接任。李一非常难过，他知道塌缩管理的部门人员流动频繁，士气低落，员工诸多怨言，而且工作效率低下，频频出错。可怎么能怪他呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工作到很晚。他觉得他的下属令他很失望。讨论15分钟，回答下列问题：你觉得李一作为一名经理存在哪