借助标杆管理持续提升企业绩效(教程)

借助标杆管理持续提升企业绩效主要内容：1标杆管理学习 创新 概述摩托罗拉所用的标杆过程。介绍标杆的产生及其发展历史。提供标杆模型并将其概况为五个部分。2为什么要进行标杆管理？ 列举为什么组织要熟悉标杆管理的九大原因。确定在进行标杆探讨前 所要解决的三个问题。 3标杆管理的事实与误区 探讨标杆管理过程六个普遍的误区和三个障碍。通过大量的事实讨论给出其原因。 4标杆管理操作技巧 陈述标杆管理的黄金规则。分别研究整个标杆管理过程的19个有用技巧。 详细叙述标杆管理过程最重要的技巧。 第一部分 标杆管理-学习 创新 傻瓜不会从自身的错误中吸取教训；聪明人会从自身的错误中吸取教训；最聪明的人会从别人的错误中吸取教训。“假猫抓不到老鼠”。这一句我们在学校里就熟悉的话似乎无法成为今天引领企业发展的组织的领导型组织的指导方针。事实上，这些组织已经很好地将复制的艺术完美地转化到所要求的领域。这个称之为标杆管理的新过程完善工具已经使许多濒邻破产的组织获得新生，并促进其它的组织以更快的速度更恰当方式运行。我们将探讨标杆管理过程的发展及其方法论。我们将研究一些成功的案例并进一步理解其应用潜能。我们也将制定标杆管理过程“做”与“不做”的准则，使标杆管理的实践者避免陷入常见的陷阱。标杆管理的历史标杆管理的概念已有数十载。著名的“跟上琼斯的步伐”（正确）如同历史般古老。“标杆”这一词出现在工业发展进程中的工具和铸模时代。浇铸工浇铸的最好的铸模样本被放在了桌子或“长椅”上。于是这一铸模就成为其它模型参照的标准或标志。然后浇铸工就力求浇铸出比现有“长椅上的铸模”质量更好的铸模。当质量更好的铸模浇铸出来，它就代替了原先放在长椅上的铸模的位置，取代了原先的铸模。它成为这些工人的新“标杆”。施乐复印机的故事标杆管理对前施乐复印机首席执行官大卫德恩斯来说非常流行及实用。二十世纪七十年代，随着佳能复印机的入侵，施乐在其家乡美国的前途惨淡。佳能正以施乐复印机的成本价出售其复印机，并且将施乐的市场份额从二十世纪七十年代中叶的80%降至八十年代的30%。大卫意识到唯一能够挽救施乐命运的方法就是以更快的速度来提高生产能力。1985年，大卫听说在日本“Keitsu-Dendutsu”公司的许多子公司人们崇信标杆管理实践的价值。于是他带领其高级员工在施乐对67个重要企业流程进行标杆管理。这一具有历史意义的标杆管理创举最终成为施乐重领复印机市场关键所在。这一创举的成果是：1.）二十世纪八十年代的单位生产成本降低12。2.）零部件验收合格率上升至99.5。3.）在制品库存率降低67。4.）每年图纸数量翻一番。5.）单行业市场生产率提高33。6.）劳动力服务成本降低33。7.）销售生产率提高10。1986年，随着大量的标杆管理项目解决方案的实施，施乐首次赢得十年里复印机市场份额之最。摩托罗拉的经验二十世纪八十年代中叶，摩托罗拉面临着数年前施乐所面临的同样的问题，即日本电信及电子产品入侵美国市场带来的威胁。摩托罗拉产品的质量远远不如日本的竞争者。摩托罗拉花了许多年完善其产品但价格高昂，唯一能生存的方法似乎只得听天由命。摩托罗拉对此做出的回应是“迎接挑战”。摩托罗拉设计了许多战略以挽回其市场领先地位。其中之一便是“六西格玛质量”跟进。我们现在所知道的“六西格玛”是质量的代名词。它也是一个目标，我们致力于达到的某种东西。“六西格玛”实际上是一个免于绩效等级的缺陷，即每一百万个单位产出中的3.4个缺陷产品。假定一个秘书每天准备十份三百字的备忘录，天天如此，年年如此（比如按每年二百四十个工作日计算）。如果此秘书想达到“六西格玛”，那么他或她全年的拼写或打印错误则不能超过两个字。摩托罗拉高级管理层明白，要应对这些新的挑战并成为业界最好。达到“六西格玛”目标迫在眉捷，这必须寻求并利用前所未有的改进流程和工具。在对这些工具和方法论的搜索中，摩托罗拉发现了“标杆管理”这个好的流程。自从标杆管理流程发现之日起，成百上千的应用遍及摩托罗拉各业务单位。标杆管理的一个经典案例是“偷盗寻呼机”（强盗式开发寻呼机）项目。“偷盗寻呼机”故事二十世纪八十年代后期摩托罗拉的一个关键产品面临着一场巨大的威胁。刚刚决定挺进美国寻呼机市场。此时，比较分析显示：摩托罗拉寻呼机质量低于竞争对手10价格高于竞争对手15交货期订单下达50日内（竞争对手在订单下达七日内交货）摩托罗拉对此做出的最初反应是从该业务领域退出，但是寻呼机业务部门要求延长18个月以改善这一状况，如果不行的话，然后再退出。摩托罗拉在佛罗里达的Beuton 海滩组建团队。该团队前往寻呼机产业以外的各个“业界最优”组织调查并以这些组织为标杆。这支团队从他们的标杆伙伴中“偷走”了数十条解决方案并将其融入其自身新开发的寻呼机业务。（这就是偷盗寻呼机名称的来源）。以下是一些偷盗寻呼机标杆管理活动的合作伙伴。合作伙伴 业界最优实践1. Allan Bradley “Hands off” 自动化2. Seiko Watches 机器人/机器人技术3. Bosch 传送系统4. Benneton 客户反馈/颜色/大小应用5. BIC Pen 小型塑料处理6. Wall Mart 进入订单处理7. Dominos Pizza 接收和递送时间缩短8. Silicon Breast Implants 硅标记处理对这些来自各个标杆管理合作伙伴的许多想法及解决方案进行实施的结果是，摩托罗拉不仅维持了其市场地位，而且增大了其在全球寻呼机市场的份额。摩托罗拉寻呼机质量 六西格玛价格 类似于竞争对手交货 订单下达2小时以内标杆管理模型/五个阶段标杆管理模型概述这个模型的各个平行部分表明用户需要确定我们想要进行标杆管理的领域中“我们”和“他们”之间的差异。其垂直部分表明理解当事方 “关键成功因素”和“能实施的建议方案”以便我们能找出成功的原因所在。该模型将标杆管理过程分为五个部分。它们是：第一阶段：确定通过标杆管理模型我们想要改善什么。第二阶段：了解对于我们想改善的领域如何来做。第三阶段：找到我们想改善的领域的“业界最优”者并将其作为合作伙伴。第四阶段：找到在该特定领域的“业界最优”是如何管理得好的原因及方法。第五阶段：分析所有收集的信息并采取行动取得我们在第一阶段所描述的改善。第一阶段和第二阶段第一阶段和第二阶段使用户完成他/她的家庭作业以便在他们出去寻找“业界最优”者前真正理解他们自己所要做的事情、实践和目标。将这两部分贯穿起来将确保用户具有“标杆管理成熟性”。该部分收集了内部数据。第三阶段和第四阶段第三阶段和第四阶段着重于标杆管理合作伙伴。它强调找到我们所关注的领域里“业界最优”实践者并对其进行定位。在这两个阶段中，用户将能确定使这些实践者成为“业界最优”的真正原因。该部分收集了外部数据。第一阶段和第三阶段CSF是那些使用户必须直接选择你而非其他供应商的因素。第一阶段和第三阶段提供决定“关键成功因素（CSF）的过程。这是一个与用户打交道的过程并检查它们是否是“BIC”的“CSF”。它将确保我们“一对一”地比较。第二阶段和第四阶段该阶段能实现的事情是能够成为“业界最优”绩效的实践活动、过程和方法。 第五阶段：变革的分析及实施第五阶段作为最后一部分，带给用户实施和享受标杆管理项目的成果。目标的监控和强化在此阶段进行。正是在这一部分，监控标杆管理差距，如果需要弥补差距的话，整个标杆管理过程应进行重新调整并再度实施。第二部分 为什么要进行标杆管理？每个管理者都经常面临要将新概念、工具或流程的引入其组织的困境。他/她必须回答的问题常是：利益是什么？弊端是什么？潜在的意义是什么？为什么我们要这样做？让我们来通读全篇，看看能否回答这些问题。为什么要进行标杆管理？A.）速度向面临类似问题并成功解决此问题者学习会快得多。-通过向取得成功者学习，我们可以减少拖延和错误。B.）成本有效性从其他人那里获得答案比自己找寻答案更节约成本。-通过减少这些拖延，我们可以减少实施解决方案的成本。C.）技术突破通过标杆管理及融入产业以外的最佳实践可能会使你发现技术突破。-通过探寻产业以外领域，我们能够进行创新，如，为航空业发明的水驱逐剂洗刷被引入到汽车业。D.）建立竞争优势已证明，最先发现突破将有助于你建立起超越于竞争对手的竞争优势。-通过进行这样的创新，我们能获得与众不同的竞争优势。E.）建立新的绩效标准它开辟了一条与绩效标准进行对比来提高绩效的道路。-它提供给我们经过证实并可达到的标准和目标。F.）影响组织它可以作为向组织及其成员证明他人正在使用“业界最优 ”实践并且其能产生效力的一种途径。G.）质量系统要求它要求奖励“质量卓越认同”。- 它要求获得Melcome Baldride奖等。H.）具有意义由于 “业界最优”组织中的其他组织使用该方法，进行标杆管理具有意义。I.） 交友并进行外部联络 这无疑是扩大你的朋友圈及交际圈的一种方法。它为提升组织形象提供良好的机会。通常，在标杆管理访问中所见到的人都想发展彼此间的长期伙伴关系等。在全世界完成标杆管理前的一瞬间！你需要关注其他一些事情以便日后不会失望。I.）不同产业中得来的实践或许由于文化和技术的不同而不能移植。II.）就像所有的新过程变革一样，受变革影响的人们必须加入到变革中来并就如何成功进行标杆管理进行培训。III.）以管理来支持所需要的资源。第三部分 标杆管理的事实与误区像所有的管理工具一样，“标杆管理”对许多人来说有许多故事。在这一部分，我们就来看看标杆管理的诸多故事以验证其核心主张。误区1 标杆管理是产业旅游的另一名称。 这种观点是不对的，因为访问最不易于发现活动。只在其它的收集信息的手段不起作用时，才要求进行访问，即便接下来对所有的访问都进行正式的数据收集过程结构化。对其它公司的短程旅行（粗略了解）在当今的环境中已无立足之地。无论对主人还是来访者的时间都是一种浪费。误区2 标杆管理是一次性行为。 短时间内的标杆管理将不会奏效。将其视为一个过程并以最终成为业界最优为目标，随着时间的推移而不断将其加以应用，它才会更有效。一个有效地标杆管理项目得需要几次反复才能取得成功。误区3 标杆管理是执行访问的代名词，是对比性及竞争性的分析。 尽管有许多相似之处，这些过程也有很多的不同。以下所列表格将解释这些不同。与其他信息收集活动的关系活动目的聚焦点来源结构执行访问普通信息收集广泛的，网络化大范围松散型对比分析收集评测标准对业绩进行比较评测标准产业领袖，竞争者适中型竞争性分析影响企业决策竞争性战略和策略竞争者和产业分析家严格型标杆管理通过变革实现业界最优绩效最佳实践和评测标准产业领袖，竞争者，业界最优严格型误区4 标杆管理是一种快速解决问题的方法 对于寻求解决方案而不是研究及再发明解决方案来说，标杆管理无疑是一种更快速的方法；但它也需要时间。在标杆管理的历史上有着极强的方法论、良好的对外联络及系统的公司似乎能够在相对较短的时间内完成一个项目。作为一种经验，一个典型的部门级的标杆管理项目需要六至九个月的时间。误区5 既然你处于那个位置，或许你对他们进行标杆管理比较好标杆管理是一种需要利益共享者计划、再研究和参与其中的结构化过程。仅仅因为某人正好处于那个位置就分配他/她进行标杆管理研究将不能够使那些“能实施的建议方案”脱颖而出，这样非但不会对实施者有所助益，反而会引起更多的挫败。标杆管理过程的三大障碍如果组织想要确保标杆管理过程的全部利益，则需要解决思想系统的三个障碍。它们是：障碍1 “不在此发明”态度 如果想要在标杆管理上取得成功，这种态度是组织需要克服的最大障碍。对人们来说，拒绝来自组织以外的想法和解决方案是正常的（尤其是从竞争者或不如自己的组织）。管理的责任是参与并解释寻找已经证实的解决方案，以便利益共享者不去试着阻碍任何引入的解决方案的必要性。障碍2 标杆管理过程的管理误解 通常，处于高层管理职位的管理者将管理典故中的有用信息收集起来，然后将这些信息传递给实施者并期待收到同样的成果。当项目失败时，实施者就会受到谴责。仅当标杆管理的结构化过程（五个部分）都做到时，它才会有效，因为它需要时间，来自管理支持的资源和努力。精明的组织总是对标杆管理过程在高级管理方面进行不断学习以确保标杆管理达到有效的结果。障碍3 “标杆旅行”被视为一种激励办法 许多组织误以为他们的“奖励旅行”是标杆管理旅行。这样称呼它们以确保得到管理的认可和支持。在这些“假日旅行”中，团队可能会拜访一些组织，到处看看，但学到的甚少。通常这些团队成员在“他们更好”或“我们更好”的评论中争执而意识不到什么是能实施的建议方案。很快，这样的组织的标杆管理只是一次没有任何收益的昂贵旅行。第四部分 标杆管理的实践者的技巧进行了许多的活动后，实践者将提炼出对过程结果带来差异的一些有用的技巧，标杆管理的过程也是如此。在此，我希望能向朋友们分享一些在我的标杆管理项目中发现的有用的技巧。标杆管理黄金规则 “不要去寻找那些你所不愿提供的信息”技巧*建立你的标杆管理项目的目标。*确保你的管理团队了解标杆管理过程。*在寻求理解他人前选理解自己的做法。 你的过程，测评及复杂性等等。*让所有的利益共享者参加到项目中来。*选择