为企业进行下一步的生产经营和预算规划提供参考。

1 / 31为企业进行下一步的生产经营和预算规划提供参考。企业行为模拟实验报告企业行为模拟实验是 ERP 实验的延伸和拓展，是一次综合性的管理实务和实践，旨在拓宽学生知识的广度和深度，培养学生的知识应用能力，提高学生在沟通、合作方面的综合素质。通过将学生置身于企业的虚拟环境之中，一方面，模拟企业的主要运作过程，让学生了解、认识企业复杂多变的生存环境，熟悉企业的业务流程，亲自体会并模拟企业的团队建设、经营管理、经营决策、营销策略和企业之间的竞争与协作；另一方面，要求学生利用 ERP软件和企业基础数据构建企业信息化体系，使模拟企业的经营管理活动能够借助信息平台，让学生建立科学管理和企业运营的战略视角，提高模拟企业经营管理水平和管理效率，实现模拟企业价值最大化。一、 本人岗位职责我在本次企业行为模拟实验中担任 CEO 一职，主要有以下职责：1、 制定总体发展战略，确定年度工作计划。通过组织内部会议引导各部门管理人员对公司的发展提出建议，确定公司的目标市场、发展战略、2 / 31年度预算及工作开展方式，保证经营目标的实现。2、 企业内部文化，加强成员沟通交流。密切跟进团队各个成员的工作进度，搭建成员间沟通的桥梁，增强团队凝聚力，鼓励成员以积极乐观的态度面对困难和挑战。3、 加强对外交流联系，树立企业良好形象。加强与老师的沟通，对内及时反馈最新工作要求，调整各部门工作计划；增强与其他企业的联系合作，共用产能实现双赢，汲取成功经验促进发展。二、岗位职责履行情况1.本人职责履行情况概述在公司战略制定方面，根据企业所处的竞争环境及自身资源，通过与团队成员的协商，决定不开发新产品并重点生产及销售洗衣机 1 型与计算机；锁定本地市场与国内市场，做大企业市场份额，提高企业盈利空间，在第四年获得了国内市场领导者地位。第五年利用原有优势，缩小本地市场，将重心进一步转移到国内市场。战略的制定能够切合自身企业发展需要，为企业的良好运营奠定了基础。在对内分工协调方面，能及时与团队各个成员进行沟通，了解各版块的工作进度，并做好衔接工作。但在分工方面由于专业限制及事先缺乏周全的考虑，出现了工作3 / 31量倾斜的情况，造成了部分成员工作量小，而部分成员由其是生产主管和会计主管任务繁重。在对外交流联系方面，在公司产能不足的情况下协助市场主管与其他小组进行洽谈，达成了将第四年部分订单委外生产的协议，维持了企业的良性运营。2、与 CEO 相关的其他岗位及其职责履行情况CEO 处于公司的管理核心地位，与各个板块主管均有着密切的联系。市场主管负责市场预测、产品研发和市场开发，公司的市场主管杨莹能够通过对市场的合理分析作出适合公司的营销策略。生产主管主要负责企业的产品生产，生产线的开拓与生产产品的规划，生产主管胡宇泓能够掌握各个生产线的状态，计算产能，为企业市场拓展计划提供有力的数据支持。供应链主管要负责原料采购和管理，供应链主管关树荣和供应链副主管邓成志能够与生产总监协商，保证原料供应。财务总监负责公司的财务预算及报表编制，财务总监朱遴路和会计主管戚娴莹能够分析企业的各种策略对财务的影响并提出相关财务建议，完成年终报表的填写，总结本年度经营状况为下一年的年度规划提供参考。在各个板块负责人的共同配合下，我能够及时掌握企业的最新动态，在是否与其他企业团队合作、如何进行4 / 31合作的问题上起决策作用及制定出适合公司的发展规划。三、与本岗位职责相关实验成果实验项目制定企业发展规划与目标1、实验目的实地训练并掌握制定企业发展规划以及年度计划的基本方法，制定本企业未来 35 年的战略规划，通过实验让学生掌握制定企业发展规划与目标的基本方法，进一步理解发展规划在企业经营过程中的重要作用，从而培养和锻炼学生的规划能力与策划能力。2、实验项目及内容预测市场未来发展趋势，组织市场调查，搜集有关信息；分析整理信息资料，分析市场环境与竞争对手；制定企业未来 35 年发展战略。3、实验成果4、实验问题与思考1）战略管理在企业管理中的地位：战略管理是整个企业管理的中心环节，方面,企业发展战略的一个重要功能是为企业的未来确定发展方向、发展目标、发展模式、发展策略等,企业作为一个组织 ,其功能就是通过职能分解和具体管理按照确定的发展方向、发展模式和发展策略等,将愿景和目标变为现实和业绩。因此,企业的各个部门、各项职能、各项管理都要服务于和服从于企业战略。另一方面,5 / 31战略的执行涉及企业日常管理的方方面面,战略规划或发展思路只有落实到企业日常经营管理的每一个环节、每一个方面,才能变为现实。因此, 企业的各个部门、各项职能、各项管理都要根据战略目标来安排、来部署,只有这样, 企业的各项管理才能形成最大合力,才能提高管理效率, 企业才能获得竞争优势和良好绩效。2）战略管理的作用：一是更好地把握外部环境所提供的机遇,增强企业经营活动对外部环境的适应性; 二是使企业的战略在经营管理活动中充分发挥其纲领性的作用;三是使企业近期目标与长远目标相结合和使总体战略目标与局部战术目标相统一;四是使企业管理者能不断地在新的起点上对外部环境和企业战略进行连续性的探索,增强创新意识。3）战略管理的主要内容包括：企业战略管理主要包括战略分析、战略规划、战略实施、战略控制四个有机的动态过程。企业战略分析是在分析企业内外部环境的基础上，认清企业发展事实基础，确定企业优势、劣势、机会与威胁，企业战略分析是战略管理的基础。企业战略规划包括企业理念，企业发展战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略，企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融资、文化等职能战略等最后综合形成企业发展战略方案，企业战略规划6 / 31是企业战略管理的核心。企业战略实施包括企业战略结构调整、企业资源战略配置、企业年度计划、企业目标管理、企业绩效管理等，企业战略实施是将企业战略规划的宏伟蓝图变成现实的过程。企业战略控制主要是随着企业战略环境的变化、企业战略规划的实施进度与成效对企业战略规划和实施方法、资源进行调整与修正。4）企业战略管理的核心：企业发展方向和企业资源配置策略。5）作为企业经营管理的中层领导，应该具备的素质和能力：对企业经营管理的中层领导而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移”的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。高校严谨的态度，团队协作的精神，坚忍不拔的素质，责任用心的态度，是中层领导所应该具备的素质和能力。四、收获与体会1、企业现金流量表制作的必要性企业运营的每年年末, 进行企业的下一年现金流量的预算决定企业在接下来的一年现金是否运转正常的重要保7 / 31证。广告：每年年初打广告时，要注意在上年年末时特别注意一下留存的现金，要保证足以支付下年的广告费，如若不够，则要立即贴现，留够下年的广告费，再作报表。在下一年的运营中，广告费至关重要，是不可马虎。只有广告打好了，才能保证拿好订单，否则，即使企业的生产能力再强，如果订单没拿够，那么生产出的产品在库存挤压卖不出去就又成了问题。因此在上年年末要预算现金，预备下年的广告费用。年初是否要贷款的依据是取决于下一年的产品及市场研发费用，以及预测来年的销售情况和能否及时收回应收款。查看年末现金留存，进行下一年的现金流量预算也是决定企业接收定单时受能承受定单期限限额。2、明确的职能分工是企业稳步发展的重要保证心态开放、亲历亲为、团结协作、换位思考是企业行为模拟中，每个成员应遵守的职位分工原则。分工要明确，就我们组前的经验来说，从启用 U8 系统开始由于专业的限制和分工不明确，导致局面非常的混乱，工作量向少数人倾斜而其他成员因为无所事事而积极性下降，工作进度难以往前推进。在 ERP 沙盘模拟中须分工明确，但是又不能只顾自己的一片领地，要一起抉择企业战略策略，也要守好自己的那份田地，及时的反馈工作中碰到的问题，以供更好的调整策略。8 / 313、恰当的融资计划有助企业良性发展.融资渠道的正确应用是至关重要的，向银行贷款其实是有利于企业的资金周转的，对企业起到的作用是不可忽视的，一定程度的负债对于企业来说并非不是件好事，它可以起到杠杆的作用。在企业行为模拟中在第四年便借入了最大额度的贷款，虽然保证了企业资金的足够性但企业却不得不每年交出一笔大额的利息费用。4、互利双赢是种生存策略共赢互利的思想很重要，市场并不是独赢、双赢，而是共赢。如果一味想到的是压倒竞争对手的话，自己的利益也不会得到保障，追求双赢，争取把蛋糕做大。公司在第四年时由于产能不足，把其中一张订单委外生产。洽谈合作事项时，我们放弃了企业部分利益作出最大让步，表面上看吃亏而实际上我们却避免了违约而需赔偿的高额罚款。随着中国市场经济的快速发展，全球经济一体化进程的加快，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至，企业的管理思想和管理手段也在不断变革，具备先进管理理念和作用的 ERP 已被越来越多的企业所认同和接受，其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经9 / 31初步凸现出来了。通过企业行为模拟实验我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的 ERP。五、成员对 CEO 的评价EMBA 必读：企业如何进行全面预算管理全面预算管理是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售收入、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地、高效协调地开展企业的所有经营活动。本文以 W 集团公司为例，介绍全面预算管理目标模式与操作流程，以期为其他企业的全面预算管理提供参考和借鉴。一、全面预算管理定位1.承接企业战略与执行力的核心战略管理工具。以全面预算管理作为实现企业战略目标与各级预算责任主体执行力之间的桥梁，将企业愿景和中长期战略规划具体化、数量化为年度经营计划和预算目标，通过年度目标和经营责任的全方位、逐层级分解落实，确立各级预算责任主体的努力方向和行动标杆，引导各级组织及全员聚焦战略、明晰目标、专注执行、达成绩效。2.战略实施保障工具。通过构建系统高效的全面预算管理体系，完善战略目标传导、分解机制和资源整合、10 / 31配置体制，实现既定目标在企业内部各条线与层级的有效落地和贯彻实施。通过完善以价值为导向的经营业绩考评体系，发挥绩效考评的引导功能和激励约束机制，促进企业专注于价值创造，着眼于可持续发展，保障既定战略目标的达成。3.经营过程管理工具。通过制定并追踪经营计划和预算、强化生产经营分析、实施关键业绩指标过程预警、结合 ERP 进行预算实时分类控制、完善预算执行问责机制等方法，从事前、事中、事后深度参与经营管理的全过程，及时进行预实偏差剖析和运行状况诊断，为经营决策提供有力支撑，提高经营管理活动的预见性和把控能力。4.资源协同整合工具。基于全面预算管理内在的统筹协调功能，以战略导向和业务计划为出发点，通过统一的预算管理平台，实现企业内部成本费用、投资、资金、人力、物资、信息等各类资源的统筹整合与充分协调，建立面向客户的前后台联动、上下级互动机制，将专业管理与预算管理紧密结合，实现职能衔接与流程贯通，提高有限资源的配置效率和使用效益。二、全面预算管理目标模式W 集团全面预算管理的目标模式是：统一搭建以企业价值管理为核心，以“战略规划预算制定执行控制业绩分析绩效考评”为内容的全过程闭环数字化管11 / 31理体系。1.企业战略是全面预算管理的前提。缺乏发展战略的有效指引，预算极易陷入“数字游戏”的误区。通过全面预算实现对企业战略的具体化和数字化，树立“战略指引预算、预算引领经营”的观念，充分发挥全面预算管理在衔接战略目标与日常经营之间的桥梁作用。2.科学合理的预算制定是全面预算管理的基础。编制全面预算的过程，是一个立足当前、谋划未来的过程；是一个精细管理、科学运营的过程；是一个明晰策略、配置资源的过程，也是一个落实责任、强化执行的过程。它是全面预算管理得以推行并有效运转的基础。3.预算执行管控是全面预算管理的关键。通过落实预算执行控制的责任机制、完善预算执行控制的手段方法、明确预算执行控制的核心环节，理顺预算执行控制的操作流程，实现预算执行管控的首尾衔接、全程贯通和闭环管理。4.绩效考评是全面预算管理落实的保障。通过构建精简规范、透明高效的业绩考评体系，完善组织和员工绩效评价与激励制度，建立严格有效的考核执行机制，发挥业绩考评明晰导向、保障执行以及过程激励的作用。三、全面预算管理组织机构健全的组织保障是全面预算管理职能得以有效发12 / 31挥的重要前提。经过探索和实践，W 集团确立了集团、省、地市公司三级全面预算管理体制，明确了各级预算管理组织机构及其职责，完善了预算组织工作方式和运作机制，确保通过全面预算管理平台实现全集团预算资源的统筹调配。1.“纵横结合”的预算管理组织架构。纵向设置了集团、省级、地市公司三级预算管理组织架构，负责各层级预算管理工作的全面协调与组织落实；横向层面在各级公司建立预算资源管理统一平台，贯穿前后台各专业线管理职能，实现对资源的“一点牵头、统筹调配” 。2.全面预算管理机构设置及职责界定。集团全面预算管理委员会是集团公司预算管理的最高权力机构，行使预算管理决策权和监督权，成员由集团领导班子构成，总裁亲自挂帅。分支机构全面预算管理委员会负责本级机构预算管理工作，由“一把手”担任主任。全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的常设办事机构，负责预算管理日常工作，组织年度经营计划及预算制定，统筹配置各类预算资源，跟踪预算执行状况，提交生产经营分析报告，实施经营业绩考核。办公室主任由公司 CFO 担任。办公室下设经营、投资、财务、人力、采购等若干预算工作组和生产经营分析工作组，由相关专业部门领导及核心预算管理工作人员组成并保持相对稳定，负责处理相关专业预算13 / 31事宜，进行各板块协调运作。3.运作机制。议事规则。全面预算管理办公室主任定期召集预算管理例行办公会，分析、通报、研讨预算管理有关问题，对于重大、突发或临时性预算事项，需预算管理办公室两个及以上工作组商议的，由相关工作组提议预算办公室召集临时会议。统一平台。各预算工作组在全面预算管理办公室的统一协调下，统筹配置资源，确保集团整体利益最大化。四、全面预算管理核心环节及其特点全面预算制定1.经营计划、保障计划、预算编制三个环节有机结合。经营计划是预算编制的先导和基础；预算是经营计划的量化体现；保障计划是经营计划的有效支撑并引导预算资源的合理配置，着力解决前后台之间的衔接协作问题。三者紧密衔接、相辅相成，必须协调好相互间的关系。2.经营计划及预算质询机制。经营计划的可行性和预算的合理性是经营目标达成的基础和前提。为确保下属机构经营策略与公司战略及年度目标任务有机契合，并与预算资源有效匹配，W 集团建立了自上而下的经营计划及预算质询机制。全面预算管理委员会专门组织年度经营计划及预算质询会，由上级领导班子直接对下级机构“一把手”及班子成员进行面对面质询，其他机构班子成员全程14 / 31参与，共同分析内外形势，沟通经营策略，就计划任务和预算目标达成共识。质询机制保障了上下沟通、全员参与的全面预算模式得以切实贯彻，同时领导亲自质询、机构广泛参与保障了计划预算的严肃性、公允性和透明度。3.“两下一上”的预算编制流程。为提高全面预算编制效率，优化目标确定机制，W 集团实行“两下一上”预算编制流程。即：集团通过多维度对标分析测算，提出各分公司预算目标指导区间，设置高、中、低档目标方案，匹配不同的预算资源配置方案，配套不同的绩效考核基准值及计分规则，引导分公司结合自身实际合理确定预算目标，鼓励高目标、高达成、高绩效、高收益；分公司参照集团目标指导区间，结合当地经营环境、自身优劣势和经营计划策略，进行目标方案选择，提出预算目标草案上报集团审批；集团进行整体评估与平衡后，将审核通过的最终预算方案批复分公司执行。该预算编制流程较为有效地避免了总分公司在预算目标确定上的博弈与讨价还价。4.多维度对标分析与测算。为提高预算目标确定的科学性与合理性，推行多维度对标分析机制。一是面向内部，开展重要业务分项对标。通过对经营环境、历史数据、内部可比公司等多方面的综合分析和对标测算，深入分析业务目标可行性并匹配相应的资源。二是面向市场，开展竞争对手对标。通过对主要竞争对手经营策略的定向分析，15 / 31有针对性地提出经营策略和应对预案，提高预算目标的合理性。三是应用成本定额成果。持续开展各层面的成本定额测算工作，将成本定额成果应用于资源配置决策过程，提高预算的科学性和精益化水平。预算执行分析与控制1.实行月度生产经营分析制度，建立关键业绩指标预警机制。通过月度生产经营分析会议及经营情况通报，及时进行生产经营情况跟踪分析与总结，对比预实偏差，进行关键业绩指标实时预警，深入剖析偏差成因，适时调整经营策略，采取行之有效的解决方案，有针对性地实施纠偏调整，确保实际执行不偏离预定轨道。2.强化预算执行保障机制。一是建立过程指导机制。强化预算执行过程管控，集团对预算执行问题比较突出的分公司进行重点指导与跟踪，帮促查找原因、解决问题。二是建立动态资源调配机制。集团逐月分析各分公司预算执行进度，建立预算资源动态调配机制，强化总部控制力，确保整体目标的达成。3.建立清晰的前后台关系与联动机制。发挥全面预算统筹协调作用，前台面向市场、面向客户，明晰营销和产品策略，明确收入保障支撑要求；后台强化资源协同与管理协同，为前台提供全方位的支撑保障。通过全面预算，建立面向市场的前后台联动机制，将集团的管理重点集中16 / 31到以全面预算为依托的生产经营主线上来。经营业绩考核评价1.“三结合”经营业绩考评制度。W 集团考评制度的核心内容概括为“业绩指标考核与综合绩效评价相统一、年度考评与任期考评相结合、考评结果与奖惩机制相挂钩”的“三结合模式” 。一是基于确保预算目标达成和引入横向竞争机制的考虑，建立了目标考核与绩效评价相结合的经营业绩管理模式。通过预算目标考核提高经营业绩保障能力，确保既定战略目标达成，同时，引入综合绩效评价机制，通过财务状况、市场拓展、资源利用效率等方面的指标对分公司综合绩效进行多维度评价，发挥绩效评价的评判、引导和诊断功能，促进分公司形成自我加压、相互赶超的内在竞争机制。二是基于兼顾短期目标与长远利益，引导企业可持续发展的考虑，建立了年度考评与任期考评相结合的考核评价模式。结合任期考核，实行部分年度绩效奖金延期支付，避免分公司在竞争压力下，片面追求当期利益的短期行为。三是基于“数字说话、业绩至上”的经营理念和“业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下”的收入分配观，建立了考评结果与奖惩机制相挂钩的激励约束模式。将经营业绩考评结果与分公司班子成员风险年薪的兑现和分公司整体人工成本的核定清算紧密挂钩，保障收入分配的业绩导向和责权利的统一。17 / 312.强化正向引导和激励机制。采取“综合业绩考评专项激励”的模式，完善经营业绩管理体系。围绕“创新发展”主题，突出价值导向和现金流管理，发挥专项奖励办法的正向激励作用，建立创新发展奖励、价值贡献奖励、资产经营专项奖励等激励制度，促进业绩目标实现和经营管理水平提升。3.完善经营业绩考评执行机制。设立分季度、半年度、年度的阶段性预算目标，实行“季度考核、季度兑现”的考评激励方式，建立对分公司季度经营计划、保障计划及预算执行的问责制，有效发挥经营业绩考评对业绩目标的保障功能。一 单项选择题1对同一控制下的企业合并，合并方以发行权益性证券作为合并对价的，下列说法中正确的是。A 应当在合并日按照取得被合并方所有者权益公允价值的份额作为长期股权投资的初始投资成本，按照发行股份的面值总额作为股本B 应当在合并日按照取得被合并方所有者权益账面价值的份额作为长期股权投资的初始投资成本，按照发行股份的面值总额作为股本C 应当在合并日按照取得被合并方可辨认净资产公允价值的份额作为长期股权投资的初始投资成本，按照发18 / 31行股份的面值总额作为股本D 应当在合并日按照取得被合并方所有者权益账面价值的份额作为长期股权投资的初始投资成本，按照发行股份的面值总额作为股本，长期股权投资初始投资成本与所发行股份面值总额之间的差额，应当计入当期损益你的答案是：B 正确答案是：B答案分析：对同一控制下的企业合并，合并方以发行权益性证券作为合并对价的，应当在合并日按照取得被合并方所有者权益账面价值的份额作为长期股权投资的初始投资成本。按照发行股份的面值总额作为股本，长期股权投资初始投资成本与所发行股份面值总额之间的差额，应当调整资本公积；资本公积不足冲减的，调整留存收益。2依据新的企业会计准则的规定，企业不可以用于结转发出存货成本的计价方法有。A 先进先出法B 加权平均法C 个别计价法D 后进先出法你的答案是：D 正确答案是：D答案分析：取消后进先出法是存货会计准则的主要19 / 31变化之一。3关于资产，下列说法中不正确的有。A 企业过去的交易或者事项包括购买、生产、建造行为或其他交易或者事项B 由企业拥有或者控制，是指企业享有某项资源的所有权，或者虽然不享有某项资源的所有权，但该资源能被企业所控制C 符合资产定义和资产确认条件的项目，应当列入资产负债表；符合资产定义、但不符合资产确认条件的项目，不应当列入资产负债表D 预期在未来发生的交易或者事项也会形成资产你的答案是：D 正确答案是：D答案分析：资产具有三方面的重要特征： 资产是企业过去的交易或者事项形成的资源；资产是由企业拥有或者控制的资源；资产是预期会给企业带来经济利益的资源。预期在未来发生的交易或者事项也会形成资产是或有事项，不是现实的资产。4商品流通企业的进货费用,不可以采用的处理方法有。A 直接计入销售费用B 直接计入商品成本20 / 31C 先进行归集 ,然后分别计入存货和销售费用D 直接计入管理费用你的答案是：C 正确答案是：D答案分析：商品流通企业采购商品进货费用金额较小的，发生时可直接计入当期销售费用；商品流通企业的进货费用应计入所购商品成本，不直接计入管理费用，是存货新准则变化之一。5使用专项资金的事业单位发生的下列交易或事项中，不会引起事业基金增减变化的有。A 转入拨入专款结余B 用固定资产对外投资C 支付固定资产维修费用D 收回对外投资收到固定资产你的答案是：C 正确答案是：C答案分析：支付固定资产维修费用应计入“专用基金修购基金”项目。6某事业单位为一般纳税人，为自用购入一批材料，买价为 2000 元，运杂费为 100 元，进项税额为 340元，则该批材料的入账价格为元。A 2100B 200021 / 31C 2440D 2340你的答案是：C 正确答案是：C答案分析：该批材料的入账价格为 2 000+100+3402440。7单位的住房公积金支出在下的有关科目反映。A “其他支出 ”类B “社会保障和就业”类C 本部门对应的功能类级科目D “社会保险基金支出”类你的答案是：A 正确答案是：A答案分析：8A 股份公司采用资产负债表债务法进行所得税会计的处理。XX 年实现利润总额 500 万元，所得税税率为33，A 公司当年因发生违法经营被罚款 5 万元，业务招待费超支 l0 万元，国债利息收入 30 万元，A 公司年初“预计负债 应付产品质量担保费”余额为 30 万元，当年提取了产品质量担保费 l5 万元，当年兑付了 6 万元的产品质量担保费。则 A 公司本期应交所得税额为万元。A 1630222 / 31B 165C D 494你的答案是：A 正确答案是：A答案分析：1)XX 年应税所得额=500+5+10-30+15-6=494； XX 年应交所得税额=49433=16302 。9下列款级科目中，不属于商品和服务支出类级科目的有。A 出国费B 伙食费C 租赁费D 咨询费你的答案是：A 正确答案是：B答案分析：10事业单位年终结账后，下列会计科目应无余额的是 。A 专用基金B 结余分配C 固定基金D 事业基金你的答案是：B 正确答案是：B23 / 31答案分析：事业单位当年实现的结余进行分配后，年终对于当年未分配结余，应全数转入“事业基金一般基金”科目，结转后“结余分配”科目应无余额。11甲公司以生产经营用的客车和货车交换乙公司生产经营用的 C 设备和 D 设备。甲公司换出：客车原值45 万元，已计提折旧 3 万元，公允价值 45 万元； 货车原值万元，已计提折旧万元，公允价值 30 万元。乙公司换出：C设备原值万元，已计提折旧 9 万元，公允价值 15 万元；D设备原值 63 万元，已计提折旧万元，公允价值 60 万元。假定该项交换具有商业实质。则甲公司取得的 C 设备的入账价值为万元。A 15B 60C D 63你的答案是：C 正确答案是：A答案分析：甲公司换入资产的总成本453075；换入 C 设备的入账价值7515/1512在支出经济分类中不再单设科目，主要原因是为了使预算细化，增加预算透明度。24 / 31A 办公费B 专项业务支出C 住房公积金D 交通工具购置你的答案是：A 正确答案是：B答案分析：13行政事业单位用于购置办公设备、专用设备等发生的支出，应归入下列哪个“类”级科目。A 基本建设支出B 资本性支出C 其他资本性支出D 商品和服务支出你的答案是：B 正确答案是：C答案分析：XX 年政府收支分类中支出经济分类设置了工资福利支出、商品服务支出、对个人和家庭的补助支出、基本建设支出、其他资本性支出类等。行政事业单位用于购置办公设备、专用设备等发生的支出，应归入其他资本性支出。14关于使用费收入，下列说法不正确的有。A 合同或协议规定一次性收取使用费，且不提供后续服务的，应当视同销售该项资产一次性确认收入25 / 31B 合同或协议规定一次性收取使用费，并提供后续服务的，应在合同或协议规定的有效期内分期确认收入C 合同或协议规定分期不定额收取使用费的，应按最后收取使用费时一次性确认收入D 合同或协议规定分期收取使用费的，应按合同或协议规定的收款时间和金额或规定的收费方法计算确定的金额分期确认收入你的答案是：C 正确答案是：C答案分析：合同或协议规定分期不定额收取使用费的，应按实际收取使用费时确认收入。15向财政部门领报经费，并发生预算管理关系的为。A 二级会计单位B 基层会计单位C 全额预算单位D 主管会计单位你的答案是：D 正确答案是：D答案分析：行政单位会计制度第四条：向财政部门领报经费，并发生预算管理关系的为主管会计单位。16事业单位债券投资取得的利息收入，应记入的科目是。A 事业收入26 / 31B 事业基金C 其他收入D 营业外收入你的答案是：C 正确答案是：C答案分析：其他收入，是指事 业单位取得的除财政补助收入、上级补助收入、事业收入、经营收入附属单位缴款、基本建设拨款收入等以外的收入，如投 资收益、利息收入、受赠收入等。17事业单位在一定期间各项收入与支出相抵后的余额是 。A 结余B 经营结余C 净资产D 事业结余你的答案是：D 正确答案是：A答案分析：结余是指事业单位在一定期间各项收入与支出相抵后的余额，主要包括事业结余和经营结余。18下列支出中应以银行支出数为核算基础的是A 行政事业单位的各种经费支出B 行政事业单位的专项支出C 实行限额管理的基本建设支出27 / 31D 不实行限额管理的基本建设支出你的答案是：C 正确答案是：C答案分析：实行限额管理的基本建设支出按用款单位银行支出数列报支出。不实行限额管理的基本建设支出按拨付用款单位的拨款数列报支出。对行政事业单位的非包干性支出和专项支出，平时按财政拨款数列报支出，清理结算收回拨款时，再冲销已列支出。对于收回以前年度已列支出的款 项，除财政部门另有规定者外，应冲销当年支出。其他各项支出均以财政拨款数列报支出。19政府对企业的支出，在支出功能分类中