XX集团2006－2010年战略规划商业模式咨询报告

二零零六年四月 006 2010年战略规划报告 国内品牌驱动集成供应链商业模式报告 机密 2 目录 以 建 文具制造行业集中度低， 加强对大型零售终端的直供，巩固现有国内市场业务的阵地 与各地分销商合作打造加盟分销体系，形成从制造至终端的完整供应链 专注供应链管理，实现整个供应链的系统优化整合和各个环节之间的高效率运作 建立支持制造、供应、分销和物流的高度集成信息系统，掌握控制运营的利器 以合作共赢的理念持续为价值参与主体创造价值 3 以 建 4 以 空中打击 ” 、以供应链管理为 “ 地面推进 ” 的 供应 制造 中国文具第一品牌 北京 2008奥运独家文具产品供应商 并购文具制造商 虚拟文具制造商 虚拟文具制造商 加盟分销体系 综合商超 / 运特许 B 分销 /零售 金融机构 物流服务提供商 商业服务机构 其他服务提供商 为 设计机构 5 与行业现状的相比：通过集约式的品牌经营和供应链管理，取代传统制造商分散的市场经营活动，降低众多厂商分散的销售费用 制 造 渠 道 终 端 传统制造商主导的价值链 区域性终端直供分销商主导的价值链 生产部门 销售部门 一级分销商 二级分销商 零售终端 生产部门 销售部门 区域性直供分销商 零售终端 生产部门 销售部门 生产部门 销售部门 零售终端 零售终端 商 区域加盟分销商 零售终端 零售终端 零售终端 区域加盟分销商 区域加盟分销商 产部门 销售部门 一级分销商 二级分销商 零售终端 6 与现有文具行业价值链对比， 类和运营效率方面具有优势 制造商主导的价值链 制造商主导的文具价值链中，所有文具为生产商自有品牌的产品，品牌单一 受生产幅度限制，产品品类单一 文具价值链传统运转方式约束，资金周转速度慢，运营效率较低 依赖产品品牌和渠道铺货控制，行业控制力脆弱 区域性终端直供分销商主导的价值链 辐射一定范围（ 50公里左右）的终端零售点，为终端提供产品配送服务 经营多品牌的产品 为了保持一定程度的终端影响力，产品的品类较丰富 在所辐射的区域内对终端具有相当的影响力，但仍构不成对终端的控制 充分利用奥运品牌在价值链各环节的强大号召力，推广唯一性的 集合社会资源、以虚拟制造的方式提供 12000个 有足够宽度的产品线 以辐射区域的加盟分销商体系和 信息系统和物流体系实现高效的运作效率 各 自 特 征 7 以 建 8 以 “ 奥运 ” 为杠杆撬动市场，整合产品制造商，寻找合适的加盟分销商，打造 图 例： 加盟分销商 A 加盟分销商 B 加盟分销商 C 加盟分销商 整合平台 并购文具制造商 虚拟制造厂 A 虚拟制造厂 C 文具制造商 A 文具制造商 B 文具制造商 C 直供部 当地综合商超 当地便利 /连锁店 当地办公用品直销 分销商自营加盟体系 综合商超 /加盟分销体系 分销商自营店 /柜 自建样板店 注：自建样板店起着经营方式摸索、人才锻炼、地区体系管理和获取市场潜量大地区利润的作用，是否筹建须根据资金条件、管理要求和战略实施计划等因素具体考虑 9 围绕 奥运特许业务 业务目标： 18亿的奥运特许文具产品中，总采购额是 2006计实现 8亿元 上游发展 50 整合拥有包括 9大类、 155个子类和 12000个 截至 2008年，发展 600家特许加盟分销商 利用 奥委会允许的范围内面对具有产品互补性的厂商发展品牌授权业务 作厂商 品牌 授权 10 以 对奥运特许、 渠 道 / 分 销 终 端 内市场 奥运特许零售店 /柜 综合商超 /锁店 加盟分销体系 文具礼品 加盟分销商自营店 /柜 国际市场 奥运特许产品渠道 图例 ： 行业价值链环节 11 以 建 12 运营模型：关注供应链管理和效率提升 ,建立中国最大的信息化文具产品采购平台和现代化文具物流中心，为合作伙伴提供宽广的舞台 图例： 产品交互平台 数据库 物流服务提供商 物流中心 物流中心 物流 /包装中心 其他文具及 办公产品制造商 造工厂 产品供应体系 产品送达 产品订单 /销售数据 产品存货 /数据 /订单 发货 产品 供应 各地加盟 分销商 终端 直供部 产品分销体 系 数据 交换 数据 交换 自建样板店 物流信息 信息 /数据 产 品 资 金 流 中国最大的现代文具物流中心 中国最大的专业文具采购平台 13 力于供应链上游、中游和下游的优化工作，构建系统化的集成供应链 供应 制造 中国文具第一品牌 北京 2008奥运独家文具产品供应商 并购文具制造商 虚拟文具制造商 虚拟文具制造商 加盟分销体系 综合商超 / 运特许 B 分销 /零售 供应链上游 在供应链的上游， 合利用自身和其他合作文具制造商的产能进行生产 供应链下游 在供应链的下游，指导分销商和零售商进行分销和零售，通过信息在供应链内的实时传递使上游合作伙伴能够根据一线销售数据及时调整产品供应 供应链中游 在供应链中游，树立品牌形象，制定游戏规则，建立信息系统，寻找高效的第三方物流公司，缩短交货时间和降低中间环节成本 14 此外， 融机构、第三方物流公司等行业相关服务、内容提供商，为价值链中的参与各方提供支持，降低运营风险，系统化构筑 金融机构 与 厂商自身融资平台 支付平台 融资平台 支付平台 融资平台 支付平台 融资平台 交易支付平台 咨询服务机构 内部管理改进 商业模式执行辅导 供应链设计优化 管理改进和系统实施 终端自营指导 运营指导 系统实施 物流服务商 厂商上游物流 厂商到 从 分销商到自营和供应终端的产品送达 厂商 加盟分销商 零售终端 消费者 价值链角色 价值链服务 /合作商 携程等其它商业服务机构 共享客户 内容提供商 15 以 建 16 道资源与优秀厂商合作，集中各厂商原来分散的销售活动，通过 为真正的品牌经营服务商 作为品牌经营者可能参与的环节 设计 原料 采购 生产 管理 成品 交付 产品 销售 品牌 经营 合作生产厂商 数据来源： 006年规划，经销商访谈、成伟行研 厂商自营 文具行业中制造成本、生产毛利共计约为 60% 销售成本和销售利润共计约为 40% 新模式下不改变生产环节原有结构，仍约为 60% 考虑付给厂商的代工费用 0获取 40虚拟制造收益 厂商的生产毛利为 25%；随着模式发展、规模经济的体现，存在一定的空间 7 尊重、保障各相关主体的利益，是一个商业模式能够健康发展、取得成功的前提；单纯从产品经销来看， 注： 收益情况与其他厂商基本相同 资料来源： 2004年企业绩效评价标准值， 2006目组访谈 由于集中各合作伙伴的销售功能， 产品销售收益 零售终端 直供部 整合平台 获取供货收益 获取分销收益 其他文具及 办公产品制造商 制造工厂 产品供应体系 加盟分销商 A 加盟分销商 B 加盟分销商 C 加盟分销商 加盟分销体系 厂商至少保持15%的生产毛利 自建样板店等 消费者 获取零售收益35% 18 盈利模式方案一（最低获益水平）：在不考虑溢价的情况下， 合社会资源虚拟制造价值链各主体获得的收益 25% 35% 10% 35% 生产部门 销售部门 一级分销商 二级分销商 零售终端 生产部门 加盟分销商 零售终端 35%（ +10%） + + 生产部门 销售部门 一级分销商 二级分销商 零售终端 传统制造商主导的价值链 区域加盟分销商 零售终端 零售终端 零售终端 区域加盟分销商 区域加盟分销商 5% 10% 20% 5% 商专注生产，优化“软三元” 19 盈利模式方案二（中间获益水平）：在不考虑溢价的情况下， 合社会资源虚拟制造价值链各主体获得的收益 25% 35% 10% 35% 生产部门 销售部门 一级分销商 二级分销商 零售终端 生产部门 加盟分销商 零售终端 + + + 生产部门 销售部门 一级分销商 二级分销商 零售终端 传统制造商主导的价值链 区域加盟分销商 零售终端 零售终端 零售终端 区域加盟分销商 区域加盟分销商 5% 5% 25% 5% 商专注生产，优化“软三元” 20 盈利模式方案三（最高获益水平）：不考虑溢价的情况下，保持下游各环节收益水平不变的 25% 35% 10% 35% 生产部门 （ 销售部门 （ 一级分销商 （ 18） 二级分销商 （ 零售终端 （ 生产部门 （ 18） 加盟分销商 （ 零售终端 （ 15% 35% 生产部门 销售部门 一级分销商 二级分销商 零售终端 传统制造商主导的价值链 区域加盟分销商 零售终端 零售终端 零售终端 区域加盟分销商 区域加盟分销商 5% 35% 商专注生产，优化“软三元” 21 模式总结：品牌经营、整合上下游资源，使价值链参与各主体获益 通过集约式的品牌经营和供应链管理，取代传统制造商分散的市场经营活动，降低众多厂商分散的销售费用 通过推广 幅提升销量，加速体系内的物流、资金周转 利用信息技术优化供应链的每个环节，降低运营费用，优化成本结构，提高效率 商业模式的核心思想：通过品牌经营、整合上下游资源，使价值链各参与主体获益，促进 22 目录 以 建 文具制造行业集中度低， 加强对大型零售终端的直供，巩固现有国内市场业务的阵地 与各地分销商合作打造加盟分销体系，形成从制造至终端的完整供应链 专注供应链管理，实现整个供应链的系统优化整合和各个环节之间的高效率运作 建立支持制造、供应、分销和物流的高度集成信息系统，掌握控制运营的利器 以合作共赢的理念持续为价值参与主体创造价值 23 文具市场规模与经济发展水平密切相关；随着我国国民经济的健康发展，国内文具市场预计将以每年 15%的速度保持持续增长 74085197911251294148817211968226426030500100015002000250030002003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2003单位：亿元 注： 2003年零售额是 2003年中国文具市场研究报告 、 中国家具市场状况 （台湾）、中国文化办公设备制造网、中国文化办公设备协会、 北京通用耗材市场 2004年调查分析报告 等资料或机构提供的资料估计，年增长率按 15%计算 注：以我国文具市场零售额占当年世界市场份额的百分比计算，汇率为美元 /人民币 =1： 式为： （ 851/00%=2004年我国文具市场占世界文具市场份额 美国24%欧洲36%日本12%拉美地区9%中国8%中东地区5%其他地区6%2003年我国文具市场零售额为 740亿元人民币，约占当年世界市场份额的 预计 2006年将突破 1000亿元人民币，年增长幅度约为 15% 资料来源：成伟项目组文具行业研究报告 24 国内文化用品制造业的企业已经达到近 8000个，其中广东、浙江、江苏三个地方就占了 70%的生产企业；办公文具的从业人数也接近 30万人，经营品牌是达到了 1万多个，品种涉及到 3万多个 浙江宁波 - 北仑小港红联的文具出口区。北仑有文具生产企业 30余家，从业人员 3万余人，产品包括圆珠笔、中性笔、卷刀、橡皮等 12大类、 4000多个品种；产品 90%以上出口，远销 100多个国家和地区。 2005年预计出口笔类产品近 3亿美元。知名企业有 博、得力、彬彬、永发、杰丽斯、爱文、易事快等 广东潮阳 - 文具生产企业 180多家，从业人员 2万多人，主要产品是文件处理系列，如文件夹、资料册、文件柜等，知名品牌有齐心、树德、金得利、金时利、金万年、远生、钊盛等 浙江温州 - 近 500家生产企业， 2003年生产各种笔 30亿支 ，以前主要通过义乌小商品市场销售，分水笔三分之一以上出口，一部分直接走进了商场，而通过义乌小商品市场销售的比例已下降到 45以下 浙江义乌 - 义乌市场带动了周边笔生产企业的壮大，生产企业多达 600余家，从业人员 10万余人， 2003年全市文具行业销售收入 100亿元 ，拥有中国最大的教具、长尾夹等生产企业 深圳 生产企业 100多家，其中 40%为外资、合资企业。能生产的品种 1万多个，年产值超过 100亿元 资料来源：成伟搜集整理 25 尽管我国是文具出口大国，但国内相关文具企业数量多、规模小，行业集中度低，在制造和供应环节均未出现具有影响力的企业，为产业整合提供了机遇 经营规模 企业数 8亿元以上 1 5 8亿元 1 1 5亿元 8 5000万 1亿元 10 15 1000万 5000万元 20 25 1000万元以下 约 3000 14%7%5%9%13%4%9%19%20%其他地区江西文港山东青岛江苏昆山东莞丽水杭州宁波温州浙江省制笔企业的市场份额达到 52%,形成了产业集群。 国内制笔行业集中度低 国家 企业数量 中国 3000 美国 42 德国 45 英国 19 意大利 10 西班牙 8 法国 7 其他 23 集中度低和区域产业群为整合提供了机遇 资料来源： 26 根据行业生命周期曲线，文具制造业正处在规模发展阶段，孕育着行业整合的契机 注：行业集中度为该行业中前三家所占市场份额 资料来源： 行业集中度 100% 0% 10% 50% 40% 30% 20% 70% 60% 80% 90% 时间 第一阶段 开 创 第二阶段 规 模 第三阶段 专 营 第四阶段 平衡与联盟 铁路 电信 公用事业 保险 航空运输 银行 酿酒 药品 化学 饭店与快餐 纸浆与纸 钢铁制造 食品 橡胶与轮胎制造 玩具零售 卡车制造 航天工业 飞机制造 造船 自动控制 国防 烟草 鞋业 软饮料 一个建立规模的阶段。通过收购竞争对手、扩大势力范围，最大的几家公司开始突显出来 随着行业的快速整合，第二阶段中的前三位大公司将拥有总共 15%45%的市场份额 国内文具 制造业 27 国内文具制造企业数量多、规模小、行业集中度低并且地区分布集中，为 整合平台 并购文具制造厂 虚拟制造厂 A 虚拟制造厂 C 文具制造商 A 文具制造商 B 文具制造商 C 国内制造企业数量多、规模小，行业集中度很低；大多数企业没有具有一定市场知名度的品牌，这为 售经验，行业内具有相当的知名度和影响力，同时 术、品牌方面来看，均具备了整合文具制造行业的能力 通过行业整合， 效的供应链运作体系和顺畅的渠道能够替分身乏术的文具制造商节省库存、资金等资源，使其能够更好的专著于产品制造 28 根据具备的资源能力不断调整与厂商的合作策略，最大限度的利用外部资源，提高供应链管理效率以最终获得行业中的领导地位 具备的资源能力 约束条件 行业环境 合作策略 合作目的 初始阶段 拥有独家奥运文具产品供应商资格的奥运概念 具有多年文具行业制造、运营经验 有一定的资金和资本运作能力 采购、制造等管理资源有限 国际业务仍需持续的投入，需要占用一定资源 加盟分销体系亟需启动 行业中已出现一些知名厂商，具有较完整的渠道和供应链管理体系 相当多的厂商还处在小富即安的阶段 利用在国际市场多年的良好关系，获得著名国际文具品牌在华的代理权 与具有一定制造水平和供应能力的厂商合作 节约管理资源 迅速搭建文具产品供应平台的上游 发展阶段 覆盖全国的加盟分销网络具有一定规模（ 200家左右），形成相当的影响力 供应链管理系统基本成熟 产品品类需要丰富 推动加盟分销商及其自营终端业务的持续发展 从行业整体来看制造、终端的大格局变化不大；终端环节仍未出现具有控制力的大型专业销售商 分销环节， 以更强的谈判能力与国内各产品领先的制造商合作，如果有可能接管、改造其原有分销体系 丰富产品品类，促进加盟分销商拓展终端自营业务 逐渐将 29 目录 以 建 文具制造行业集中度低， 加强对大型零售终端的直供，巩固现有国内市场业务的阵地 与各地分销商合作打造加盟分销体系，形成从制造至终端的完整供应链 专注供应链管理，实现整个供应链的系统优化整合和各个环节之间的高效率运作 建立支持制造、供应、分销和物流的高度集成信息系统，掌握控制运营的利器 以合作共赢的理念持续为价值参与主体创造价值 30 华东、华南和华北是国内市场相对成熟的文具消费活跃地区， 2003年华东、华南和华北三地文具消费量已达全国的 60% 地区 份额 包括地区 重点城市 华东 上海、浙江、江苏 上海、南京 华南 广东 广州、深圳 华北 北京、天津、河北 北京、天津 2003年国内文具产品不同地区消费情况 资料来源：成伟研究 华东、华南、华北地区消费能力旺盛，考虑这些地区行业中各环节的特征，其结构相对于国内其它市场较为成熟 国内除华东、华南、华北以外的其他地区文具消费额仅占全国的五分之二（ 2003年），市场的消费特征决定了行业结构 四川、重庆,它地区,三省,建、安徽,北、湖南、江西, 5 . 5 %山东、河南,京、天津、河北, 1 2 . 5 %广东, 1 4 . 5 %浙江, 1 7 . 5 %江苏, 1 8 . 0 %上海, 7 . 8 %31 相对成熟的市场已出现具有一定影响力的零售终端，难以迅速取得供应链的领导地位；渐成为供应链主导 目前 沃尔玛、 下一步 响力广的终端供货力度，同时有选择的尝试终端直营 充分发挥 方面通过直供扩大品牌认知度，另一方面选择合适的加盟分销商占领批发市场 制造 渠道 终端 一方面，国内文具制造企业数量众多，行业集中度低，竞争激烈 另一方面，已出现晨光、乐美、广博等具有一定市场影响力的厂商，但仍不具备供应链控制能力 成熟市场批发环节竞争激烈；尽管批发环节也出现了一些规模较大的经销商，但在日渐强大的终端影响下正纷纷寻求出路 发达城市是国内外大型综合商超和专业文具销售商的首要抢滩阵地；活跃的市场消费能力也催生了直销、电子商务等新兴终端；客户吸附能力是其影响供应链的关键 32 通过有选择的建设样板店和在原有业务基础上加强对大型零售终端的直供，建立 考虑 经济发达、市场潜量大的地域有选择的开设自建样板店 样板店的作用是起积累管理经验、运营流程示范和业绩发展的标杆 综合商超等大零售终端客户仍将是文具产品销售的主要渠道之一；在现有国内贸易取得的合作关系基础上， 运概念”产品为契机直接供入大型零售终端，获取文具产品的直供经营收益，同时提升 进加盟分销商的发展 对于现有已取得合作的和规模较大、将来要获取合作关系的电子商务、促销礼品、奥运零售店提供更全、更迅速的产品直供服务；对于自己经营的促销礼品业务、奥运零售和电子商务，产品供货也将通过终端直供部执行，取得产品的规模经济和各业务间的协同 整合平台 综合商超 /供部 自建样板店 连锁店等其他终端 运特许零售店 33 积极寻找机会与具有零售经验的国内外知名终端经营商合作，借助其品牌优势和管理能力以轻资产方式建立终端样板店 国内外知名终端经营商 自的 优势 各自的 短板 合作的 基础 具有丰富的选址、宣传、设计等开店经验，提高店面开设的成功率 具有成熟的店面管理经验，提供给客户优质的服务和先进的购物体验 具有一套完整的、可复制的管理体系，能够以较快的速度完成布局 形成的合作态势 通过 长补短，利用 国内外知名终端经营商 具有丰富的行业经验，深谙国内市场的经营规则 具有强大的供应链管理能力和先进的物流管理体系 具有压制性的谈判优势和熟练的采购、品控经验，和制造商保持良好的长期合作关系 缺乏对国内市场的了解 缺乏本土化的、稳定可靠的、高效率的产品组织、供应体系 缺乏零售终端的管理经验 缺乏渠道品牌 不擅长直接为终端客户提供产品和服务 34 目录 以 建 文具制造行业集中度低， 加强对大型零售终端的直供，巩固现有国内市场业务的阵地 与各地分销商合作打造加盟分销体系，形成从制造至终端的完整供应链 专注供应链管理，实现整个供应链的系统优化整合和各个环节之间的高效率运作 建立支持制造、供应、分销和物流的高度集成信息系统，掌握控制运营的利器 以合作共赢的理念持续为价值参与主体创造价值 35 不成熟地区在渠道中间环节存在一批有势力的分销商，终端力量相对薄弱，厂商在该地区的影响力也有限； 为整合文具供应链的切入点 以 特许加盟的形式建立区域性的单层分销体系，为分销商提供供应链支持，帮助其集中资源在所辖区域内以各种形式向零售终端渗透；同时以优质的渠道促进对厂商的整合 制造 渠道 终端 一方面，国内文具制造企业数量众多，行业集中度低，竞争激烈 另一方面，已出现晨光、乐美、广博等具有一定市场影响力的厂商但仍未具备控制供应链的能力 受地域、经济水平和终端业态发展格局的影响，渠道中间环节能够获得厂商支持，厂商也需要渠道的推广，在当地具有较强的影响力 经济发展水平和消费能力决定了在欠发达地区零售业态整体的格局 大型零售终端还未渗透到这些区域，本土也缺乏有决定性影响力的终端 36 发展路径解析：当前 现有优势 现有劣势 品牌 ： 运概念将更容易吸引制造商和分销商 管理 ：十几年文具行业的锤炼为 购、制造方面积累了相当的经验，便于进行供应商管理 资本 ：多年健康发展及与渣打合作赋予了财务资源 产品 ：以外销为主的 通路 ：多年疏于经营国内市场，缺乏产品通路 消费者认可 ： 端消费者几乎没有听说过，缺乏对渠道的号召力 竞争对手在传统渠道的强势 ：晨光、乐美等以经营国内市场为主的厂商经过长期打拼已具有相当的影响力，通过传统渠道方式很难成功 如何构建通路，打开局面？ 策略 利用奥运概念、发挥品牌、管理和资本优势，利用行业格局，整合有生产潜力、缺乏产品通路的制造商 选择规模中等、有发展决心的分销商 贯通产品和分销环节，打造 制造 渠道 终端 /零售 供应 分销 品牌产品供应商 加盟分销商 当前选择 37 以分销商特许加盟的形式发展区域性的单层分销体系，为分销商提供供应链支持，帮助其集中资源在所辖区域内以各种形式向零售终端渗透 整合平台 当地综合商超 当地便利 /连锁店 当地办公用品直销 分销商自营加盟体系 加盟分销商 A 加盟分销商 B 加盟分销商 C 加盟分销商 加盟分销体系 分销商自营店 /柜 加盟分销商是 奥运主题既是 时也是发展区域加盟分销商的杠杆 双方以连锁加盟的形式取得合作，分销商负责向所代理区域现有零售终端的开拓、维护和管理，不鼓励二次批发业务 同时为了提高加盟分销商的经营主动性， 当的时候考虑允许经销商在体系范围内自建文具零售加盟体系 38 大盈利空间 提供给加盟分销商的 产品支持 用奥运概念整合文具制造商；为加盟分销商独家提供奥运产品 人员支持 悉供应链管理的员工，提升员工素质，塑造更具战斗力的团队 运营支持 分销商的运营策略、经营管理、物流库存、终端发展给予全面指导 效率优化 凭借围绕文具行业打造的包括订货系统、库存监控系统和物流管理系统的供应链管理体系提升加盟商的运营效率 成本优化 高效的供应链管理体系能够加快信息、货物在价值链中的传递；更精确的掌握产品销售信息，降低存货费用，改善成本结构 经营优化 无论分销商固守批发商角色还是有向零售终端延伸的冲动，稳定、高效的后台产品保障体系将使其能够集中更多的精力，获取更高收益 增强 竞争能力 提升 利润空间 39 建立完善、规范和兼顾各主体利益的加盟分销商管理体系，塑造有力的竞争架构 在区域内以独家特许的形式发展加盟分销商；收取一定的加盟费用 选择的加盟商具有相当的办公、文具产品分销经验，并有一定的渠道资源，能够持续的发展文具办公用品业务 为更好的服务渠道终端，以要求加盟分销商在其代理区域内开设一定数量的自营店 /柜为条件； 类规划、运营指导等支持 加盟分销商必须向区域内自营或其他零售终端供货，不得经营中间批发业务 加盟标准 业务和经营形式 发展规划 在划分的区域内，独家加盟分销商向零售终端如综合商朝、便利店、办公用品直销商供应 在划分的区域内，有实力的加盟分销商可以以 公产品，经营零售终端业务 分销商将集中精力进行下游分销、经营业务的开拓，上游的产品整合由 双方根据市场的需求，共同努力不断丰富产品品类 发展区域独家加盟分销商的目的是借助具有一定影响力和经营能力的分销商，打通终端的通路，获得稳健、精炼的从制造到终端文具产品渠道 分销商在做好终端供应业务的基础上，鼓励其向终端直营业务延伸 随着 完全控制从厂商到终端的环节，优秀的区域分销商将优先演变为该地区的 方共同成长 40 利用奥运品牌效应拓展加盟分销网络，健全加盟体系的前台运作机制，与加盟商共担风险、共同发展，实现双赢 专职负责的销售部 括： 开业工作的倒计时 供应链管理系统的上线运行 相关人员的培训 加盟分销商市场推广活动的指导 分销商自营店 /柜的形象统一 自营店 /柜的货品首期设置 自营店 /柜人员的招聘、培训等一系列的规范 加盟前 - 在新产品上市时提供新品支援工作，并对加盟分销商的员工进行培训 断根据市场反馈整合适销对路的产品，增强分销商的盈利能力，促进分销体系持续发展 - 在货品销售的期中，将根据分销商实际情况提供最新的货源、货品信息、并在加盟商对店铺进行管理时提供更多的参考和建议 - 在商品销售的季末，根据分销商实际库存并结合当地的消费习惯对分销商给出促销的意见和建议，以便合理优化加盟体系内的库存结构，使运作达到最佳状态 加盟后 制度建设 信息化管理 物流保障 41 为保障产品体系和加盟分销体系的流畅运转，从制度、信息化和物流三个方面提升后台运营系统 加盟前 加盟后 制度建设 信息化管理 物流保障 - 根据加盟分销商所在地的习惯和品牌运作的要求，对分销商进行制度化建设。因地制宜的满足加盟体系管理的需求，也能使加盟分校制度适应品牌运作发展的要求 - 制定分销商发展计划，积极推动有实力的经销商向零售终端环节下移，有选择、有条件的支持分销商在所辖区域内自营的、使用 - 所有分销商纳入公司内部计算机网络，实现了包括新产品信息发布系统（ 电子定货系统（ 销售时点系统（ 讯网络的构建和正常运作；高效的供应链管理取代了手工操作，工作效率大大提高 - 通过计算机和信息网络，信息流通速度大大加快，使总公司能及时发布各种信息；分销商远程通过计算机查看实物照位，可快速定货。总公司可随时查阅每个分销商销售业绩，快速、全面准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时作出促销、配货、调货的经营决策，对市场变化作出快速反应，使资源得到有效配置，提高了市场的竞争能力，也为货品、资金的快速周转提供了保证 - 物流保障体系是加盟网络运作的关键环节之一，通过完善物流信息系统、扩大仓储、增加交通工具等设施，促进准确、快速的配送及货区之间的调运。根据不同地区的消费习惯、季节性消费波动及销售进度，在品种、数量上及时调进调出，使货源合理调配，将库存量降低到最底限度 42 发展蓝图： 高的盈利空间是促进分销商角色转换的原动力 阶段二：加盟零售商 业务 零售为主，批发为辅 收入结构 终端收入为主 股权结构 分销商独资 阶段三：联盟零售商 业务 文具、办公用品零售 收入结构 直营收入 股权结构 分销商、 阶段一：加盟分销商 业务 批发为主，零售为辅 收入结构 分销为主 股权结构 分销商独资 加盟分销商角色的演变 加盟分销商角色的演变 自身资源能力的约束，重点集中在利用奥运整合厂商，对于前端渠道则通过加盟分销商的形式来构建 随着 销商业逐渐成长并向终端扩张； 敏捷的产品和服务；渠道的中间环节压缩至 在控制文具行业供应链的基础上， 多加盟门店，以电子商务、直销、门店零售等多种方式经营从产品整合到最终销售的业务；考虑经营控制和财务收益，可能会同有分销商发展来的零售体系组成联盟零售商 43 目录 以 建 文具制造行业集中度低， 加强对大型零售终端的直供，巩固现有国内市场业务的阵地 与各地分销商合作打造加盟分销体系，形成从制造至终端的完整供应链 专注供应链管理，实现整个供应链的系统优化整合和各个环节之间的高效率运作 建立支持制造、供应、分销和物流的高度集成信息系统，掌握控制运营的利器 以合作共赢的理念持续为价值参与主体创造价值 44 当前国内文具行业整体运作效率低、交易成本高、竞争力差，存在较大的供应链优化空间 原料和生产费用 产品设计 各级采购 仓储运输 订单处理 批发经销 零售 1元 4元 当前国内文具行业中，在制造、商业批发和零售环节集中度都不高，运作效率低，交易成本高，竞争力差 受行业特征限制，文具产品制造成本降低的空间有限，只有从供应链的其他环节入手，包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息管理等，在这些环节有很多机会可节省成本，增加利润 文具行业供应链现状 当前文具行业产品制造成本约为终端零售价格的 25% 由于环节众多、效率低下导致目前文具产品从生产完成到消费者获得的中间加价占到了零售价的 75%；行业中缺乏具备整合供应链能力的主体，增加了消费者负担和社会成本 45 低交易成本，提高文具行业的整体运营效率 以顾客为中心 专注于核心业务，将非核心业务外包 企业紧密合作 流程的设计、执行、修正和不断的改进 利用信息系统优化供应链运作 缩短产品交货时间 减少各环节成本 工作流程 实物流程 资金流程 信息流程 贝专注的集成供应链体系优化工作 供应 制造 分销 /零售 46 目录 以 建 文具制造行业集中度低， 加强对大型零售终端的直供，巩固现有国内市场业务的阵地 与各地分销商合作打造加盟分销体系，形成从制造至终端的完整供应链 专注供应链管理，实现整个供应链的系统优化整合和各个环节之间的高效率运作 建立支持制造、供应、分销和物流的高度集成信息系统，掌握控制运营的利器 以合作共赢的理念持续为价值参与主体创造价值 47 供应链整体的协作水平、沟通渠道和信息标准化是影响效率的关键，做为供应链领导者的 信息流 物流 品牌管理 供应链 销售 /客户管理 供应商 生产商 消费用户 零售商 供应链关键 协作 沟通渠道 信息标准化 物流服务 提供商 分销商 整个链条中扮演具有重要影响力的品牌产品供应角色 48 针对制造商、加盟分销商和 立四套既相对独立又相互高度集成的信息系统支撑供应链的稳健、高效运转 信息 /数据 产品 图例： 产品交互平台 数据库 物流服务提供商 物流中心 物流中心 物流 /包装中心 其他文具 及办公产品 制造商 造工厂 产品供应体系 产品送达 产品订单 /销售数据 产品存货 /数据 /订单 发货 产品 供应 各地加盟 分销商 终端 直供部 产品分销体 系 数据 交换 数据 交换 自建样板店 物流信息 制造商企业资源管理系统 ： 计开发的专供工厂内进行独立管理的制造管理系统，方便各合作的厂商能够准确、及时地提供市场所需的产品 分销商企业资源管理系统 ：从加盟分销商业务发展的角度，设计开发的专给分销商进行独立管理的系统 物流管理系统： 为了准确掌握产品的流动信息，建立和物流服务提供上对接的物流管理系统，以便更好地制定补货计划 控物流的平台；是各类数据、信息汇集和决策的中心 这四套系统高度集成，形成了完整的供应链管理平台；并且通过建立与经营模式匹配的信息系统，创造了一个低成本、高效、稳健的供应链 49 现有的信息系统仅能满足整合供应链的局部需求， 资料来源：成伟研究 销售部 市场部 成品采购部 品整合平台 联盟（虚拟）企业 输、仓储 运输、仓储、配送 子商务 2B, I 制造商 制造商 制造商 制造商 制造商 制造商 联盟（虚拟）企业 直供部 加盟分销商 加盟分销商 加盟分销商 样板店 综合商超等 零售终端 自营终端 零售终端 自营终端 零售终端 自营终端 50 以一线销售数据为基础的协同计划、预测与补货分析系统（ 是高效供应链管理体系的核心 资料来源：成伟研究 企业资源规划系统（ 决策支持系统 分销商销售预测 & 决策支持系统 分销商 A 分销商 B 分销商 C 补货 统一业务 时间安排 联合 预测 订单信息 订单信息 订单信息 互联网 企业 企业 企业 互联网 补货 51 协同需求预测 客户经理 计划经理 制造商 分销商 互联网 生成连续 的预测 互联