苏宁电器物流管理流程综合分析

苏宁电器物流管理流程综合分析苏宁电器物流管理流程综合分析 一 公司简介一 公司简介 苏宁电器 1990 年创立于江苏南京是中国 3C 家电 电脑 通讯 家电 连锁零售企业的领先者 是国家商务部重点培育的 全国 15 家大型商业企 业集团 之一 2004 年 7 月 苏宁电器 在深圳证券交易所上市 2005 年 4 月 苏宁电 器股权分置改革方案获公司股东大会通过 苏宁电器高票进入 G 股时代 凭借 优良的业绩 苏宁电器得到了投资市场的高度认可 是全球家电连锁零售业市 场价值最高的企业之一 二 背景介绍二 背景介绍 1 1 宏观背景分析 宏观背景分析 宏观的外部环境对于苏宁电器的发展有着重要的影响 融入和适应宏观政 策与社会经济环境 能够确保苏宁在长期战略发展的道路上走得更好 1 1 人口环境 人口环境 人口是构成市场的基本要素 任何企业的市场营销都不可能面向所有的消 费者 而是在分析一个国家或地区总人口数量的基础上 还要研究人口的年龄 密度 年龄 性别 种族 民族 职业 受教育程度以及地理分布等情况 以 便根据自己的行业优势 选择自己的目标市场 分析苏宁电器的市场受众 并 结合我国人口呈现的特点 做出如下分析 庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能 中国素有人口大国之称 目前人口已经达 14 亿左右 虽然计划生育等政策 以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度 但是庞大的人口基数还是为苏 宁的营销提供了广阔的市场 人口年龄层次逐渐变化 要求更加有针对性的营销产品组合人口年龄层次逐渐变化 要求更加有针对性的营销产品组合 随着中国步入老龄化社会 整个人口年龄层次逐渐发生变化 不同年龄段 的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同 同时也会催生不同 的消费观念和消费方式 这些都要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组 合 满足不同年龄段人群的需要 同时也要开发和建立不同的营销渠道 迎合 不同年龄人群的消费方式 2 文化环境 文化环境 文化环境有制度和影响社会的基础价值观 认知 偏好和行为等其他力量 构成 人们在特定的社会中成长 逐步形成自己的基本信念和价值观 分析中 国的文化环境 以下文化特点可能影响苏宁电器市场营销策略的制定 审美习惯审美习惯 一个民族或者群体的审美习惯决定了他们对于产品款式 产品造型等产品 外在特征的看法 同时也影响着他们对于店面设计感受 在进行营销策划是 要讲受众的普遍审美习惯考虑在内 苏宁在店面设计以及店内电器产品款式和 摆放位置上做些文章 通过适应大众审美习惯获得更好的商机 文化差异文化差异 不同国家的文化 在权力距离 个人主义 风险规避 性别差异 宗教信 信仰等方面有明显差异 苏宁要开拓海外市场 就必须要注意不同国家文化的 差异 在保证安全贸易的同时 也保证在异国营销的成功 3 3 经济环境 经济环境 经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成 分析我国当 前的经济环境 我们得到如下结论 金融危机导致整个经济环境缩紧 但家电连锁行业保持良好的增长态势金融危机导致整个经济环境缩紧 但家电连锁行业保持良好的增长态势 进入 2008 年 中国宏观经济环境和家电连锁行业本身均出现了一定的变化 令发展平稳的家电连锁业出现了一丝波折 投资者对家电连锁的增长潜力判断 和估值也出现了一些分歧 但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到家 电市场 家电市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化 经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机 随着经济结构从出口和房地产向消费升级的调整和转型 国家对拉动内需 更加重视 这将进一步促进国内家电市场容量的持续稳定增长 从家电连锁所 处行业状况来看 行业依然保持着快速的增长 虽然不会有过去几年倍数式的 增长 但由于基数较大 增长的绝对市场容量依然很大 而与此相应的是 家 电连锁依然还有巨大的发展空间 行业的成长性和企业的成长性依然值得期待 2 商品特点分析 苏宁以空调专卖起家 自 1994 年开始连续 10 年居国内空调销售额首位 因此直至目前 空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重 空 调是传统家电产品中毛利最高的品类 因此 对于以空调起家的苏宁来说 在空调销售方面的品牌 供应链资源积累是一个差异化的竞争优势 苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌 像国内的创维 长虹 联想等 国外的诺基亚 摩托罗拉 松下等 而空调的名牌则有美 的 海尔 海信 科龙 志高 大金 惠而浦 奥克斯等 苏宁主动与厂商共同研发个性产品 使自己的产品有别于别的电器销售 商 以此来创造价格溢价 创造新的优势 3 主要物流市场 物流是苏宁电器的核心竞争力之一 苏宁电器建立了区域配送中心 转配 点三级物流网络 依托 WMS TMS 等先进信息系统 实现了长途配送 短途调拨 与零售配送到户一体化运作 平均配送半径 80 300 公里 日最大配送能力 17 万台套 实现 24 小时送货到户 苏宁电器相继在杭州 北京 南京等地开发建设了现代化物流基地 上海 天津 沈阳 成都 长春 无锡 徐州 合肥等地的物流基地建设也全面铺开 预计到 2015 年完成全国 60 个物流基地的布局 通过专业化 机械化 信息化 的运作 苏宁电器物流市场可支持 50 200 亿元的年商品销售规模 零售配送 半径做多可达 150 公里 同时还承担地区售后服务中心 地区呼叫中心 培训 中心等功能 三 市场分析 1 企业现状 2004 年 7 月 苏宁电器在深圳证券交易所上市 凭借优良的业绩 苏宁电 器得到了投资市场的高度认可 是全球家电连锁市场价值最高的企业之一 苏 宁的连锁店一直保持稳健 快速的发展态势 每年新开 200 家连锁店 同时不 断加大自建旗舰店的开发 以店面标准化为基础 预计到 2020 年 网络规模将 突破 3000 家 销售规模突破 3500 亿 随着家电连锁行业的快速发展 家电零售的利润空间不断受到挤压 苏宁电 器开始对物流模式的成本和物流效率提出更高的要求 物流方面 苏宁电器的 物流市场不断开阔 客户服务方面 苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平 台 以 CRM 为管理目标的客户服务体系 2 物流设计 苏宁的物流配送流程以财务为中心 将营销 物流和采购等统一在一个平 台之下 在这个平台下 POS 机的收款信息能立刻传到配送中心 由配送中心 作出反应 产生配送指令 无论是苏宁电器的自备车辆 还是外包车辆 在完 成一项任务前 都要先到信息大厅办理出库手续 领取出库单 然后去库房提 货 送货 完成该项指令后 还要到信息大厅核销该项任务 苏宁电器公司的物流管理体系按照 专业化分工 标准化作业 模组化结 构 层次化管理 的原则设立和运行 苏宁电器物流配送体系上下分为三级 总部物流管理中心 区域配送中心 城市配送中心 公司以南京物流中心为全 国配送中心 杭州和北京为 2 个区域配送中心 以满足公司在 46 个城市设立的 门店的配送需求 对于苏宁电器公司的物流活动来说 在产品采购阶段通过内部的供应链系 统下订单给供应商 供应商根据订单组织相应的货源 会将产品直接送到苏宁 电器公司指定的仓库 苏宁电器公司物流中心具体的作业流程如下图所示 3 物流管理关键点 1 入库商品编码管理 到目前为止 苏宁电器经营的商品涉及空调 冰洗 彩电 音像 小家电 通讯 电脑 数码等八大品类 上千个品牌 20 多万个规格型号 为了管理好 这些商品 确保各项物流作业准确 迅速地进行 公司对进入物流配送中心的 所有商品进行了分类编码 在具体操作上 当一种新商品进入苏宁电器的销售系统中 入库时系统会 先为其分配一个商品编码 再根据具体的商品价格 品牌 型号等信息将该产 品录入苏宁电器的进销存系统中 新商品进入物流中心库房 由入库人员打印 出该产品的标签 标签内容包括产品编码 产品名称 零售价格等 通过商品 编码管理进行相关物流作业 尤其是拣选 复核作业操作时 使用手持终端进 行数据读取和录入 在很大程度上降低了差错率 保证了配送商品检验 核对 作业的合理化 大幅提高了物流作业效率 2 ABC 的库位管理 利于拣货作业 提高拣货效率是苏宁电器物流配送中心的重要设计原则 随着经营商品种类的不断增加 以商品大类划分区域进行库存管理的方式开始 在库位管理的灵活性 拣货效率等方面暴露出种种弊端 通过对出货资料的调 查分析 公司尝试根据各种商品的销售情况进行分类 把销售量占总销售量 70 以上的商品定义为 A 类商品 占 20 左右的为 B 类商品 占 10 左右的则 为 C 类商品 并且 从出库的方便程度考虑 在仓库内规划相应的 A 区 B 区 和 C 区 同时 借助 WMS 系统 按照拣货效率最高的优化原则自动调整货位 下图是库房的分布区域图 四 问题与策略分析 1 优势分析 苏宁电器历经二十年的发展 一直处于行业排头兵位置上 这一品牌已深 入人心 受到很多人的好评 快速发展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的 思路 而是将细节化服务作为企业的核心竞争力 苏宁电器秉持可持续发展思 路 加强人才储备 提高信息技术的应用等一系列举措为苏宁电器的未来打下 了坚实的基础 赢得了更多的竞争优势 1 苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋 为中国的经济发展做出了 不可磨灭的贡献 造福了亿万中国民众 苏宁电器十八年来的发展 中国政府 是历历在目的 中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞 争 很希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的 沃尔玛 政府的大力支持可 以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长 2 苏宁电器历经十八年的发展 这一品牌已经深入人心 盛赞颇多 这 对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础 3 苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段 几年来苏宁电器遍地开花 一 家又一家的新店在全国各地开设 目前已初具规模 到 2007 年年底 以达到 632 家店面 公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段 不 断地加强人才及信息系统建设 4 苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台 竞技的融资平台 用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售 商的快速扩充 同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式 相对节约成本的方 式实现自身的快速扩张 2 劣势分析 未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多 但有利必有弊 对于走在 家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象 国内开放的家电行业 理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响 1 苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹 的情形 这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减 少 2 企业内部管理与总体战略发展的矛盾 一方面是企业的快速发展的 同时在其内部管理上必然会存在疏漏 另一方面目前企业的强于连锁家电行业 现代企业管理的人才相应存在欠缺 3 企业内部创新与发展的矛盾 苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展 模式采取稳扎稳打的战略 并在不断创新上苦练内功 但其与国际巨头的创新 理念上相差甚远 3 威胁分析 1 随着中国经济的快速发展 中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几 家中国零售巨头独享的天地 外资巨头随时有可能进入 他们先进的理念 充 足的资本将会分享中国零售商的利润 利润的减少将成为企业的最大威胁 2 随着家电行业在某些城市的相对饱和 将导致苏宁电器的部分区域的利 润下滑甚至亏损 家电行业属于耐用品行业 一个空调至少可以使用 3 5 年 而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润 在家电行业饱和后依然能够 可以从其他方面获取利润 以维持企业的可持续发展 因此苏宁电器必须面对 家电行业饱和后的利润继续增长问题 3 伴随着中国经济的快速发展 通货膨胀导致家电制造商成本不断上升 通过价格传导 导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少 的矛盾中 4 4 苏宁发展中应解决的问题苏宁发展中应解决的问题 1 1 增长速度问题增长速度问题 随着苏宁和国美未来进入三四级市场 国美和苏宁的市场份额相应增加 中国有两千多个县 这些县中大多数应该是可以建设家电连锁企业的 这意味 着苏宁和国美的店面未来会覆盖中国的大多数市场 再期望苏宁 50 以上的复 合增长已经不现实 但 20 30 的长期成长在中国上市公司中也是出类拔萃的 只要中国城市化建设速度不减 苏宁增长的速度就不会差 2 2 和国美的竞争问题和国美的竞争问题 做为众多电器制造商的代销人 目前除了国美外 还没有发现那一间公 司会对苏宁造成威胁 从苏宁和国美的分析可以看出 苏宁电器可以说在 各项效率指标上领先于国美 无论是费用控制还是毛利水平 而家电连锁 行业的的核心竞争力无外乎这两个方面 从这几年来看 苏宁比国美强多了 无 论是店面摆设还是选址 都可以显示出苏宁优于国美 但是国美的实力还是 不容小觑 3 3 控制扩张的规模控制扩张的规模 在家电业蓬勃发展的 20 世纪 80 年代中后期和 20 世纪 90 年代前期 家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张 但从 20 世纪 90 年代中后期开始 由于城市市场趋于饱和 因为整个家电行业的规模已经 很大 家电产品供大于求的矛盾日益突出 特别是最近几年 随着家电市 场竞争日趋白热化 多数企业的产品价格都有较大幅度的下降 企业利润 水平也逐年降低 最终导致家电生