企业执行力之浅见

1 / 10企业执行力之浅见听了杰傲公司张学文老师的课从优秀到卓越锻造企业的执行力后，很有感想。说实话，课不是很精彩，形式也不太活泼，缺少互动的环节。但是张老师的讲课从层次上，从逻辑上，从严密程度上，从课程本身的内容上来说，都无可挑剔，算得上精彩。特别是他对企业执行力的论述，虽然有堆砌事例，拼凑内容之嫌疑，但是不少事例讲得很不错，很有说服力。在这里，略谈一下个人对于企业执行力的感想，有有感而发的成分，也有自己近期的思考。有关执行力的话题引起了社会各界的重视，似乎企业执行力的问题到了今天才显示其重要性。事实并非如此，其实执行力的问题对于一个企业的重要性从未改变，只是形态和人们认识程度的问题。也有一个与时俱进的问题，也有一个内容不断扩充，内涵不断丰富的问题，只不过是到了市场经济环境日臻成熟，竞争日益充分，并且日趋激烈时，大家方才重新认识、重视。作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。执行力较弱的公司也是缺乏成效的公司。海尔集团从一个破烂摊子发展成为全国乃至世界级的明星企业，这段案例成为企业界津津乐道的佳话，2 / 10也成为人们竞相学习的标本。其首席执行官张瑞敏曾谈到：一个企业的领导要有将一件事从头抓到底的韧性。这句话在某种程度上反映了执行力对于中国企业的重要性。我们许多企业领导人的一个烦恼是，布置的任务或者一个制度经常得不到落，或者落实得如何企业领导人不知道，这反映出企业执行力弱的问题。对于我们集团公司来说，这种现象可能更为明显，有令不行，有制度不遵守，抑或执行不力，有时阳奉阴违，有时逾越制度之上。不同的企业，或者企业在不同的发展阶段，其企业执行力的侧重点不同，按照对企业依赖的中心不同，可以将企业的执行力分为 3 类：号令执行力；制度执行力；创新执行力。一般来说，企业的发展遵循从号令执行力到制度执行力，再到创新执行力这样一个顺序。号令执行力对于一个企业而言，号令执行力可以分为个人号令执行力和团队号令执行力。由于号令都是由领导者发出的，号令执行力在某种程度上反映了领导者进行正确决策的能力和领导者在下属中的威信。在不同的企业中，宣传和突出的重点不同，号令执行力的表现也不同。有的企业善于宣传和突出最高领导者个人，这时企业的号令执行力往往就是个人号令执行力，而以团队为导向的企业，其号令执行力往往就是团队3 / 10号令执行力。一个依靠个人号令执行力的企业，往往存在较大的经营风险。在中国企业中，这种强大的号令执行力更多的是个人号令执行力，其来源于优秀的企业领袖，例如海尔的张瑞敏、联想的柳传志和长虹的倪润峰。而大家讨论较多的企业接班人的问题，实际上是个人号令执行力转换的问题。过去的企业领导人的个人魅力和决策能力使得他具有很强的个人号令执行力，一旦新的接班人上台以后，他的个人魅力和决策能力暂时无法为企业员工认可和接受，他的个人号令执行力将无法树立。这时，企业运作往往会出现较大的动荡。而优秀的、成熟企业的号令执行力则表现为团队号令执行力，即高层管理团队所表露出来的号令执行力。团队号令执行力一般不会因为领导者个人的变更而产生较大的影响。而从个人号令执行力向团队号令执行力的不断过渡将是企业从不成熟迈向成熟，从成功迈向卓越的具体表现。在初创型的企业中，号令执行力往往是比较强大的。因为这一时期，人们的团结精神十分突出，而且这时企业尚没有建立完善的制度，企业的运作主要依赖于领导人的英明决策。只要员工认可了领导者的决策，就会不遗余力地执行。而在一个大企业中，号令执行力的强弱可以反映出4 / 10一个企业领导班子的团结程度和领导层的决策能力。事实上，优秀的大企业，号令执行力都是十分强大的。制度执行力相对于号令执行力，制度执行力的欠缺是大多数中国企业的软肋所在。制度执行力欠缺具体表现为：制度较多，但执行情况较差，有法不依的情况时有发生。具体而言，制度执行力的高低取决于制度的合理性、可执行性、企业对制度执行的考核力度以及领导者对制度执行的身体力行程度等。首先是制度本身的合理性。如果一个制度本身制订不合理，那么员工必然会对这些制度产生怨言，员工执行这些制度的动力就不足。一旦制度执行过程中出现一点问题，员工就有了不执行制度的理由，从而拒绝执行制度，最终导致制度执行力的不足。从企业运作实际过程中，真正由于制度本身不合理而导致制度执行力不强的状况并不是主要的，更多的是由于制度本身缺乏可执行性。第二是制度的可执行性。长期以来，许多企业已经具有了比较完备的企业制度，但是具体操作起来，会发现这些制度的可操作性是比较差的。从制度的可执行性方面，比较好的做法是以比较简单的方法来表达这些制度，例如工作流程，将相关的工作程序以流程图的方式表现出来，并注明具体的工作任务、涉及到的部门、负责的部门5 / 10和岗位以及需要进行的决策等，使工作程序一目了然，操作起来也便利可行。大多数企业在业务流程化方面存在较多的问题。有的企业已经形成高效的业务流程，但在制度方面并没有予以表现，而仅仅是一些大部头的制度文本。有的企业业务流程本身就比较混乱，有待于进一步地优化。所以企业要提高制度的可执行性，必须建立相关的工作流程，而不是按照过去的职能模式将规定写出来就万事大吉了。第三是企业对制度执行的考核力度。有的企业建立了全面的制度，但没有相应的考核体系或者考核力度不够，使得员工遵守和不遵守制度没有相应的奖惩，长期下去，员工也就丧失了遵守制度的积极性。一个好的考核体系，应该包括考核部门、考核标准以及奖惩标准。大多数企业在这方面做得不够全面，要么考核部门不够明确，要么考核标准不够明确，要么奖惩标准不够明确，这些都影响制度考核的顺利进行，最终导致了企业制度执行力的下降。第四，领导者对制度执行的身体力行程度。领导者对制度执行的身体力行程度在某种程度上反映了企业具有什么样的企业文化。一个好的企业应该具有制度执行力较强的企业文化。只有具有这样的企业文化，企业才能万众一心，朝着企业的目标前进。优秀企业的领导者都能6 / 10够以身作则，身体力行地带头建立这样的文化。可以想象一个领导不能带头遵守公司制度的企业，员工是否能够遵守制度？要想提高企业的制度执行力，领导者应以身作则，在企业中塑造一个强有力的执行力文化氛围。创新执行力而对于许多号令执行力和制度执行力比较强的企业，尤其是已经取得一定竞争优势和市场强势地位的企业，需要通过创新执行力来不断提升企业的经营优势。创新执行力需要企业员工能够突破现有的执行状况，根据企业和行业发展的具体特点，对原有的企业运营模式进行重新思考，进一步发现适合企业的新的运营模式，以维持企业在行业中的长久竞争力。韩国三星电子早期是一个依靠低成本扩张的企业，在市场上树立了廉价品牌的形象，而到了上世纪 90 年代，面对中国企业的低成本扩张态势，三星电子意识到靠低成本无法获得竞争优势，针对数字化技术的发展态势，三星电子提出了要从数量为主转为以质量为主的经营，在市场上树立高端的品牌形象，于是企业的运营模式发生了转变，成为全球百大品牌中成长幅度最大的赢家。如果只拘泥于号令执行力和制度执行力，那么三星不会拥有目前的竞争优势。只有不为现有的规则所束缚，不断超越现有的规则，对现有规则进行创新，才能不断维持企业经营优势。7 / 10创新执行力的取得必须具有一种机制，它依赖于对人和制度的综合重视。所以说企业发展到一定阶段，必须摆脱对制度的过分依赖或者对人的过分依赖，只有这样企业才能不断创新，不断焕发新的生机。有一点必须注意，创新执行力是以号令执行力和制度执行力为前提的，一旦没有前两个执行力作为基础，只具有创新执行力的企业也许会维持一段时间的竞争优势，但必不能维持长久的竞争优势，因为这样的企业不具备取得竞争优势的牢固根基。关于集团公司的执行力问题，个人认为需要从以下几个方面改进：1、确定目标，似乎是老生常谈的话题。但确定目标并不容易。它建立在对企业内外部信息和各类资源进行认真分析，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上。这是确立目标的基础，前期需要做大量的分析调研工作。就企业运行而言，目标是系统的，有层次的。作为一名员工，他的工作职责与工作标准的达成，都会对企业的总体目标做出贡献。这就是目标的系统性。企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系。所以目标必须分解，以求更具体、操作性强。企业目标明确了，执行力才有了前进的方向，而不是像盲人骑马，走哪算哪；企业目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中8 / 10才能形成合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用，从而促进目标的达成。2、进一步完善规章制度，公司的规章制度不少，但是大多数不完善，而且有些还比较粗糙，条理性不强，可操作性不强。特别是把制度简化成可操作的流程的更是少数。建议成立一个小组，花一定的时间，专门整理一下公司的规章制度，使之完善化，可操作。3、进一步提升员工的个人素质，员工是执行力能否得到最大程度之行的根本因素，如果员工的个人素质不高，显然无法把公司的意图执行下去。这一点尤为重要。建议，多位员工开一些有针对性地培训，力争用一年左右的时间然员工素质有明显的改善。4、进一步提升集团公司经理层等带头执行公司规定的能力，这一点尤为重要，领导的力量是无穷的，带头作用必将为员工效仿。对执行力的维持，可以列举包括战略层面、人员层面、制度层面、文化层面等很多因素。其中领导风格对执行力的影响是一个重要因素。在管理界，有过“严管重罚”的例子，也有过“文件会议满天飞”的例子，对执行力产生什么效果，其实效果都不会太好。 “严管重罚”与整天的开会、发文件，就是一种领导的风格。虽然这对执行都起到一定的作用，但好多事往往适得其反，大家相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；9 / 10雷声大雨点小的现象让大家看贯了；为了发文件而发文件的事也屡出不穷。这又谈何有效执行呢？杰克。韦尔奇把深入一线作为一项非常重要的工作，对他一说大事与小事并没有什么明确的界限。有些小事作为领导是必须要做的。这也是一种领导风格。这种风格导致的结果就是执行力的强化。杰克通过与员工的交流，来搜集信息，评价员工，发现执行力的强弱和目标与执行之间的差距。长期以来，这种风格就成为执行文化的一部分。这种做法对执行的影响就可想而知了。5、创造有利于强化执行力的环境，大环境如果如此，执行力肯定强。环境对人的影响作用十分重要，可通过经常的开会，开展一些关于执行课题的讨论，利用橱窗，报栏，刊物等，大力营造加强执行力的氛围。久而久之，会在员工头脑中形成。同时，团结协作是一种良好的职业道德。但每个人由于在企业中所追求的利益上的偏差和自身素质的不同，并一定都能做到这一点。这就需要企业创造培养一种团结协作的环境。如何做到这一点？我觉可以从以下几个方面入手：一是要树立一种美好的愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，为共同的奋斗目标而努力。一个拥有美好愿景的公司，它在一定程度一会过滤员工的不正当的思想