战略性薪酬管理ppt课件.ppt

第二讲战略性薪酬管理 学习目的 1 熟悉战略性薪酬管理的内涵和设计步骤 2 了解战略性薪酬管理对人力资源管理职能提出的新要求 3 描述薪酬管理与几种不同的企业经营战略以及竞争战略之间的匹配关系 4 分析传统薪酬战略的特点和存在的问题 5 掌握全面薪酬战略的内涵 主要特征以及与传统薪酬战略的区别 问 中国电信为什么要进行薪酬制度改革 答 近年来 中国电信一直处在电信体制改革的调整中 企业虽然在三项制度改革上进行了积极的尝试 但企业内部目前仍存在岗位设置不够合理 管理和业务流程不畅 员工缺乏竞争意识 分配存在不同程度的平均主义 企业的激励约束机制还没有形成等问题 中国电信的薪酬体制改革 4 1 因此 中国电信必须以薪酬制度改革为突破口 建立既符合现代企业制度要求 又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制 充分发挥薪酬的激励和约束作用 进一步调动和激发员工的积极性和创造性 真正体现企业对人才使用的价值取向 最大限度地激励员工为企业作贡献 努力开创人才脱颖而出的局面 问 此次薪酬制度改革的主要特点是什么 答 新的薪酬制度是中国电信第一个含工资 保险 福利 其他收入分配相对完整的分配体系 它实行以岗位工资为主的基本工资制度 以岗定薪 岗变薪变 为中国电信建立科学合理的激励和约束机制打下了良好的基础 新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜 向高级管理 高新技术 高级营销人才倾斜 体现劳动力价格市场化的原则 与绩效考核挂钩 收入能增能减的原则 对营业 话务和线路看守岗位以及非通信等技术含量低 业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力价格确定 薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性 问 薪酬主要由哪几部分组成 答 中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资 绩效工资 津贴补贴 保险和福利 其他激励等 岗位工资是在考虑岗位责任 贡献 技能要求 工作强度 工作环境 社会劳动力价格等因素基础上设置 它作为员工的档案工资 实行动态管理 易岗易薪 岗变薪变 绩效工资是根据企业效益情况与员工本人工作业绩挂钩的工资收入部分 各类津贴补贴简化归并发放 原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地区生活费补贴 特区工资等不再随岗位工资变动相应调整 原有各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现 不再执行 取消服务年限奖 执行年功津贴 问 实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题 答 1 薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展 关系到广大员工切身利益 电信企业必须切实处理好改革 发展和稳定的关系 一方面要坚持改革的方向 积极稳妥地推进改革 另一方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作 引导员工转变观念 让大家理解改革 支持改革 积极投身到改革中 2 此次薪酬制度改革 实质是与用人用工制度相配套的薪酬制度改革 是工资结构上的调整 不是简单的普遍涨工资 3 薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进 企业必须围绕此次薪酬制度改革 按照集团公司和省公司的有关工作要求 踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作 第一节 战略性薪酬管理与企业战略 一 战略性薪酬管理的内涵与设计步骤 一 战略性薪酬管理问题的提出及其含义1 为什么要提出战略性薪酬管理的问题很多企业在进行薪酬制度的改革与设计时 都没有从企业的总体战略和人力资源战略出发 就薪酬论薪酬 结果收效甚微 2 战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念 它的核心是作出一系列战略性薪酬决策 在人力资源战略中的地位 经营战略与文化竞争性 市场定位内部结构 技能 职位员工的贡献 加薪依据管理 透明 保密 战略的类型 根据波特的理论 企业的竞争优势源自企业在生产过程中创造价值的能力 价值可以通过降低成本创造出来 也可以通过对差异化产品索取高价创造出来 低成本战略差异化战略不同类型的战略需要不同类型的人力资源管理方式 采用低成本战略的企业 要求员工对数量高度关注 目光放在短期方面 乐于接受稳定的状况 对风险采取一种规避的态度 明确界定雇员所需要的技能 并且在这些技能领域中对员工进行培训 依赖以行为为中心的绩效管理系统 并且将报酬中的很大一部分建立在绩效基础上 采用内部提升 建立内部一致性报酬体系 薪酬级差较大 采用差异化战略的企业 要求员工具有高度的创造性和协作精神 对数量适度关注 要有长远眼光 容忍模糊 勇于承担风险 工作界定宽泛 更多外部招聘员工 提供宽广的职业发展通道 企业培训集中于强化员工彼此合作的能力 薪酬系统更多关注外部公平性 人力资源战略的形式主要可分为三种 吸引战略 投资战略和参与战略 吸引战略 以丰厚薪酬吸引人才 形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括 利润分享计划 奖励政策 绩效奖励 附加福利等严格控制员工数量 多吸引技能高度专业化 招聘和培训的费用相对较低的员工 以控制人工成本相互间为单纯利益交换关系 投资战略 通过聘用数量较多的员工形成备用人才库 储备多种专业技能人才注重员工开发与培训 注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源 培训和支持 担负了较重的责任企业对员工是种投资 参与 培养 战略 员工有较大的决策参与机会和权力 管理人员更像教练 为员工提供必要的咨询与帮助注重团队建设 自我管理和授权管理注重培养员工的沟通技巧 解决问题的方法 团队工作等如日本企业的QC小组 人力资源战略 FedEx UPS 分权化 员工被授权采取一切措施完成工作没有细致的条例精细的导向课程 发达的沟通渠道 确保员工得到充分信息每六个月进行一次互动 交谈 技能测试技能工资制外部招聘 集中于隔夜快递 通过时间动作分析规定工作细节规定工作标准并传达给员工 天天评估每个人的工作除集体谈判签约外没有员工参与高工资 高福利 提供收益分享计划和股票期权计划内部晋升 宽产品线 流水化生产 Coca Cola Pepsi 雇佣大学毕业生集中 细致的培训工作安全性内部晋升资历为基础的工资家庭文化集中决策针对部门 公司层次的业绩评估 维持地位和形象 招聘有经验的人工作安全性低鼓励个人间的竞争 提拔竞争优胜者股票期权计划员工忠诚度低分权化针对个人的业绩评定 通过多元化占领市场空档 二 战略性薪酬体系设计的基本步骤 步骤一 评价环境对薪酬的影响 步骤二 制定与战略相匹配的薪酬决策 步骤三 执行薪酬战略 步骤四 再评价薪酬系统的匹配性 三 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 战略 5 15 卓越绩效 15 30 事务性工作 65 75 业务外包 流程再造信息技术 变革性活动知识管理战略重整文化变革 传统性活动招募 甄选 培训绩效 薪酬 员工关系 事务性活动福利制度人事纪录 薪酬管理小专栏 2 1独特的日薪制的魅力2 2简单的就是最好的 二 薪酬战略与企业战略之间的匹配性 一 公司战略与薪酬战略 二 竞争战略与薪酬战略 第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略 一 传统薪酬的特点和存在的问题 1 传统薪酬战略往往将目标界定在 吸引 激励和保留 员工方面 所采取的 战略 通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标 2 基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的 但是这种将基本薪酬与特定的 单个的职位紧紧地联系在一起做法 对于强调流程和速度组织来说却不适用 3 90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移 4 新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率 改善产品或服务的质量 同时改善员工的工作和生活质量 从而谋取竞争优势 二 全面薪酬战略的基本内涵以外部市场敏感性为基础的薪酬 而不是内部一致性 以绩效为基础的浮动薪酬 而不是年度定期调薪 风险分担的伙伴关系而不是既得权力 弹性的贡献机会而不是工作 横向晋升而不是纵向的职业发展通道 就业能力而不是就业保障性 团队贡献而不是个人贡献 全面薪酬的构成 基本薪酬 在企业支付能力一定的情况下 尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致 以保证组织能够获得高质量的人才 利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能 基本薪酬是可变薪酬的平台 与其相比 可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化 从而不仅将员工与组织联系在一起 同时还能起到鼓励团队合作的效果 全面薪酬的构成 可变薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性 尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应 它包括群体可变薪酬 经营计划利润分享 一次性奖励 个人可变薪酬等多种方式 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励 在企业经营不利时有利于控制企业的成本 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起 从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利 全面薪酬的构成 福利 弹性福利计划 福利计划是针对绩效和强调目标的 而并非是单纯地为了追随其他组织 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担 因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素 基本薪酬和可变薪酬的一种补充 而不是其替代者 受益基准制养老金计划 DB 可能会被利润分享计划 或缴费基准制的养老金计划 DC 所代替 二 全面薪酬战略的主要特征 战略性激励性灵活性创新性沟通性 IBM的薪酬战略支持其新战略 3 1 改革前经营环境大型计算机主机市场的主导者 利润丰厚 强调薪酬的内部一致性 精心设计的职位评价计划 清晰的决策层级 不解雇政策 原有薪酬体系的特点 1 与外部竞争性相比 更为强调内部一致性 为避免内部关系紧张 可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上 而不考虑外部市场的情况 2 原有薪酬系统严重官僚化 系统中一共包括5000多种职位和24个薪资等级 3 管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小 4 单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬 只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的 改革后的薪酬制度20世纪80年代末 原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要 新的薪酬制度强调成本控制 激励性薪酬 更大的风险承担以及对顾客的更加关注 产品和服务的市场领袖 因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变 1 市场规则 改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构 对不同的职位族建立不同的薪资结构 然后分别为他们制定绩效加薪预算 少数职位 差别评价 薪资宽带 IBM放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级 新的薪资系统中根本就没有点值 在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素 而新的薪资系统中 只需要根据3个要素 技能 领导离要求以及影响范围 将职位插入10个薪资宽带当中即可 在美国本土 IBM公司的职位名称数量从5000种减少到1200种 原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带 IBM正在努力使自己变成一个能够 以更快的速度向市场提供产品和服务 的扁平化组织 管理者实施管理 IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上 它将绩效评价分数与加薪联系在一起 加薪幅度在百分之零点几的水平 新的加薪制度则大大简化 管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导 这种做法的实质就是告诉管理者们 如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距 那么 这些绩效明星就不会呆着很久 4 关注利益相关群体 在新的薪酬系统中 只存在三种绩效评价等级 绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的2 5倍 三 面向21世纪的全面报酬战略 进入21世纪以来 世界各国企业都已经越来越清醒地意识到 企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势 关键在于能否形成一支胜任 敬业 忠诚的员工团队 然而 要想打造一支胜任 敬业而且忠诚的员工团队 仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的 企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬 强化和引导他们的行为 提高经营业绩 实现组织战略目标 韬睿 TowersPerrin 公司的全面报酬体系 合益公司 HayGroup 全面报酬体系 2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型 该全面报酬模型包括了薪酬 福利和工作体验三大部分内容 其中工作体验主要包括认可与赏识 工作与生活的平衡 组织文化 发展机会以及环境等五个方面的内容 美国总报酬学会的全面报酬体系模型 2006年 总报酬的定义 总报酬 totalrewards 指雇主能够用来吸引 保留和激励员工的各种手段的组合 包括员工认为他们从雇佣关系中能得到的各种有价值的东西 总报酬的构成 一 薪酬 固定薪酬 浮动薪酬 compensation fixedpay variablepay 二 福利 benefit 三 绩效与赏识 performance recognition 四 平衡工作与生活 work life 五 生涯发展与职业机会 careeranddevelopment 案例 总经理的困惑 B公司是一家日化产品生产企业 几年来 公司业务一直发展很好 销售量逐年上升 每到销售旺季 公司就会到人才市场大批招聘销售人员 一旦到了销售淡季 公司又会大量裁减销售人员 就这件事 B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见 而蒋总却说 人才市场中有的是人 只要我们工资待遇高 还怕找不到人吗 一年四季把他们 养 起来 这样做费用太大了 这样 B公司的销售人员流动性很大 包括一些销售骨干也纷纷跳槽 蒋总对销售骨干还是极力挽留 但没有效果 他也不以为然 仍照着惯例 派人到人才市场中去招人来填补空缺 终于出事了 在去年B公司销售旺季时 跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职 致使B公司销售工作一时近乎瘫痪 这时 蒋总才感到问题有些严重 因为人才市场上可以招到一般的销售人员 但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才 在这种情势下 他亲自到陈鸿飞家中 开出极具诱惑力的年薪 希望他和一些销售骨干能重回B公司 然而 这不菲的年薪 依然没能召回这批老部下 这时 蒋明浩总经理才有些后悔 为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢 同时 他也陷入了困惑 如此高薪 他们为什么也会拒绝 企业到底靠什么留住人才呢 薪酬 VS