企业人力资源管理策划方案

企业人力资源管理策划方案 1 建立流程介绍 1 1 调研了解阶段理由是 在进入企业后 我 对企业的人力资源工作要做一个全面的了解 虽然我对企业有了一定 程度的了解 但这些根据不足以我做出正确的判断 不能详细的了解 企业的人力资源工作的整个工作状况 在企业中现阶段的人力资源 工作会存在一些优点 也会存在缺点 必须要将他们了解清楚 这样 我会取长补短 进行下一步的工作 如果没有一个详细的分析就对 整个企业的人力资源体系进行整改 必然会牵扯大量员工的神经 我 的措施是不是会得到他们的理解 会不会起到良好的作用 这些都不 清楚 一旦措施不当 只会对企业造成不可弥补的影响 我必须在 员工面前建立我自己的位置 在没有和员工建立一个和谐的关系之前 我的工作只会造成更多的阻碍 我必须了解企业的运营管理 生产 等各个方面的流程 分析其特征 然后比配相应的人力资源体系方法 面谈法 访谈法 以及问卷调查法 资料整理等等 1 找到公司的 老员工 老主管 向他们询问公司的人力资源各个体系 2 访谈一 些新员工 了解其对人力资源各个体系的印象 3 编订详细的问卷 向各个岗位各个层级上的员工发放 看他们对人力资源的有哪些满意 那些不满 4 访谈公司的高层 了解其对人力资源的想法 方针和 指导意见 5 整理公司原有的人力资源资料 了解整个公司的人力 资源体系 注 以上是我做人力资源规划的前期工作 如果我确定对 人力资源的了解的基础上 我将视情况对一些步骤或方法进行适当增 减 1 2 职工职位说明书编撰阶段建立企业的人力资源信息体系 1 整理资料 进行调研 编撰人力资源问卷 了解各个职位的职 责内容 2 发放问卷 3 收集问卷 编撰各个职位的职位说明书 4 统一归档 为下一步的工作奠定基础 注 如果企业有自己全 面的资料体系 此阶段的工作可以省去 直接进入下阶段的工作 1 3 第三阶段组织架构诊断 修改阶段 1 进行组织架构审查 看其是否 存在架构多的状况 现在初步认为存在组织架构较多的状况 这样会 加大企业的管理难度 造成人员了浪费 2 进行组织设计 根据企 业的流程匹配相应的组织设计 3 报陈公司高层 批准 1 4 薪酬 体系和绩效体系建立阶段这两个阶段的工作应该同时进行 薪酬体系 的建立以及绩效考核的体系的建立 是紧密相连的 1 薪酬体系的 建立 对不同的人员匹配不同的薪酬体系 由于该企业是国企改制 我将采用结构工资制的体系 因为国企大都是用职务等级来作为企业 的基本的薪酬体系 这样的体制过于单一 针对企业的特点 我将不 同的人员匹配不同的薪酬体系 形成良好的激励氛围 2 绩效体系 的建立 绩效考核要和薪酬体系相挂钩 真正将企业员工的绩效表现 成为企业的薪酬的发放标准 促进企业的 能者多得 的良好氛围 1 5 进行员工培训针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长 有些 相关的业务还不是很熟悉的 相关技能还不够成熟 企业的文化感还 不够 这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现 1 进行培训 需求分析 对培训人群 培训内容 培训时间 资金的安排 对培训 课程的管理做一个整体的规划和分析 2 进行培训 针对培训需求 分析 安排培训 进行培训管理的工作 3 进行培训结果管理 监 督培训结果 匹配相应的激励体系 1 6 企业文化建设建立相应的企 业文化 创造良好的文化氛围 对内建立企业的文化凝聚 对外宣传 企业 1 7 整体的人力资源工作开展规划图 2 薪酬体系建立我认为 要体现企业的薪酬激励作用 就必须要工资和工作表现相互的挂钩 即薪酬和绩效挂钩 绩效表现好的员工享有高的薪酬 绩效低的享用 低的薪酬 这样才能促进薪酬的正向激励作用 同时针对 xx 造纸厂是 一家国有的企业 那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现 基于以上的想法 我采用了结构工资发放标准 即基本工资 职务标 准 浮动工资 绩效标准 2 1 薪酬标准在国有产权的体制下 我 认为建立以下的薪酬体制 建立结构工资制的薪酬体系 采取基本工 资 浮动工资的薪酬结构 基本工资 按照岗位等级量表 技能等级 量表比配 按照量表的层级适用不同的基本工资 浮动工资 不同的 工作岗位匹配不同的工资结构 销售员工适用提成工资制 生产员工 研究人员适用岗位技能工资制 行政人员 后勤人员适用于绩效工资 制 示意图为 2 2 薪酬设计的原因第一 在国有产权的结构下 企 业一般只是单独的根据 1 建立流程介绍 1 1 调研了解阶段理由是 在进入企业后 我 对企业的人力资源工作要做一个全面的了解 虽然我对企业有了一定 程度的了解 但这些根据不足以我做出正确的判断 不能详细的了解 企业的人力资源工作的整个工作状况 在企业中现阶段的人力资源 工作会存在一些优点 也会存在缺点 必须要将他们了解清楚 这样 我会取长补短 进行下一步的工作 如果没有一个详细的分析就对 整个企业的人力资源体系进行整改 必然会牵扯大量员工的神经 我 的措施是不是会得到他们的理解 会不会起到良好的作用 这些都不 清楚 一旦措施不当 只会对企业造成不可弥补的影响 我必须在 员工面前建立我自己的位置 在没有和员工建立一个和谐的关系之前 我的工作只会造成更多的阻碍 我必须了解企业的运营管理 生产 等各个方面的流程 分析其特征 然后比配相应的人力资源体系方法 面谈法 访谈法 以及问卷调查法 资料整理等等 1 找到公司的 老员工 老主管 向他们询问公司的人力资源各个体系 2 访谈一 些新员工 了解其对人力资源各个体系的印象 3 编订详细的问卷 向各个岗位各个层级上的员工发放 看他们对人力资源的有哪些满意 那些不满 4 访谈公司的高层 了解其对人力资源的想法 方针和 指导意见 5 整理公司原有的人力资源资料 了解整个公司的人力 资源体系 注 以上是我做人力资源规划的前期工作 如果我确定对 人力资源的了解的基础上 我将视情况对一些步骤或方法进行适当增 减 1 2 职工职位说明书编撰阶段建立企业的人力资源信息体系 1 整理资料 进行调研 编撰人力资源问卷 了解各个职位的职 责内容 2 发放问卷 3 收集问卷 编撰各个职位的职位说明书 4 统一归档 为下一步的工作奠定基础 注 如果企业有自己全 面的资料体系 此阶段的工作可以省去 直接进入下阶段的工作 1 3 第三阶段组织架构诊断 修改阶段 1 进行组织架构审查 看其是否 存在架构多的状况 现在初步认为存在组织架构较多的状况 这样会 加大企业的管理难度 造成人员了浪费 2 进行组织设计 根据企 业的流程匹配相应的组织设计 3 报陈公司高层 批准 1 4 薪酬 体系和绩效体系建立阶段这两个阶段的工作应该同时进行 薪酬体系 的建立以及绩效考核的体系的建立 是紧密相连的 1 薪酬体系的 建立 对不同的人员匹配不同的薪酬体系 由于该企业是国企改制 我将采用结构工资制的体系 因为国企大都是用职务等级来作为企业 的基本的薪酬体系 这样的体制过于单一 针对企业的特点 我将不 同的人员匹配不同的薪酬体系 形成良好的激励氛围 2 绩效体系 的建立 绩效考核要和薪酬体系相挂钩 真正将企业员工的绩效表现 成为企业的薪酬的发放标准 促进企业的 能者多得 的良好氛围 1 5 进行员工培训针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长 有些 相关的业务还不是很熟悉的 相关技能还不够成熟 企业的文化感还 不够 这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现 1 进行培训 需求分析 对培训人群 培训内容 培训时间 资金的安排 对培训 课程的管理做一个整体的规划和分析 2 进行培训 针对培训需求 分析 安排培训 进行培训管理的工作 3 进行培训结果管理 监 督培训结果 匹配相应的激励体系 1 6 企业文化建设建立相应的企 业文化 创造良好的文化氛围 对内建立企业的文化凝聚 对外宣传 企业 1 7 整体的人力资源工作开展规划图 2 薪酬体系建立我认为 要体现企业的薪酬激励作用 就必须要工资和工作表现相互的挂钩 即薪酬和绩效挂钩 绩效表现好的员工享有高的薪酬 绩效低的享用 低的薪酬 这样才能促进薪酬的正向激励作用 同时针对 xx 造纸厂是 一家国有的企业 那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现 基于以上的想法 我采用了结构工资发放标准 即基本工资 职务标 准 浮动工资 绩效标准 2 1 薪酬标准在国有产权的体制下 我 认为建立以下的薪酬体制 建立结构工资制的薪酬体系 采取基本工 资 浮动工资的薪酬结构 基本工资 按照岗位等级量表 技能等级 量表比配 按照量表的层级适用不同的基本工资 浮动工资 不同的 工作岗位匹配不同的工资结构 销售员工适用提成工资制 生产员工 研究人员适用岗位技能工资制 行政人员 后勤人员适用于绩效工资 制 示意图为 2 2 薪酬设计的原因第一 在国有产权的结构下 企 业一般只是单独的根据 职务等级来作为企业的薪酬发放标准 由于员工的工资只是单纯的和 职务的大小 进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准 这样的薪酬体制下容易造成员工 等靠要 的思想 这样对入厂时间不 长的但工作业绩好员工很不公平 不能形成有效的激励方式 采用结 构工资的样式 除了保留职务大小 入职时间长短作为工资高低的评 判标准以外 增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准 即 绩效表现好 技能等级高的员工就享有高工资 反之 不好的就工资 低 这样可以创建有效激励样式 在企业中形成 比学赶帮超 的良好 氛围 形成有效的激励 第二 根据不同的工种 匹配不同的薪酬制 度 作为销售员工来说 把销售业绩作为薪酬发放标准 把销售额同 薪酬挂钩 最好的薪酬发放方法就是提成工资制 这样对销售员工形 成良好的激励作用 作为生产员工来说 把技术等级的高低 生产产 品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准 可以促进其不断的提高生产 技术 提高工作效率 这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产 效率 降低生产成本 起到良好的激励作用 第三 把绩效考核和薪 酬管理 是人力资源管理的两大模块 把两个模块联系在一起 有助 于建立企业的整套的人力资源管理体系 把各个模块联系在一起 形 成更加紧密的人力资源联系 把握各个模块 比单一采取一个模块起 到的激励作用更大 3 绩效考核体系的建立要做到科学的量化 必 须根据企业中不同的部门设计不同的考评点 做到具体问题具体分析 我认为 绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩 一套合理的 绩效考评体系 不一定是最全的考评体系 但一定要起到真正的反应 职能部门的运营方法 反应各个岗位在战略实现的道路上的作用 基 于以上的想法 我将采取 kpi 绩效考评体系 建立造纸厂新型的绩效 考核体系 必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系 我的基 本思路是 建立 kpi 绩效考评体系 即关键绩效指标体系 关键绩效 考评体系 kpi 就是把企业的整体战略细化 细化到每一个部门形成 战略目标 然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上 形成目标要素 再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素 进行考评的绩效考评体系 例如 企业的战略是要 一年中企业的利 润上升 50 那么战略细分到销售部门战略就是 实现销售额上升 100 接着细分到某一销售经理身上就是 业绩提高 80 营销成本 降低 20 这样不断的细分 作为企业绩效考核的标准 kpi 绩效考核 体系设计的优点是 1 与企业的战略挂钩 可以有效的保障战略 目标的实现 2 把长期战略同短期目标有机结合 3 使企业的 战略可衡量化 可实现化 4 把个人目标 部门目标和企业的整 体战略有机结合 3 1 建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤 1 明确企业的战略目标找到企业的管理层 通过以会议的形式了解企业 的战略目标 并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点 也就是企业价值评估的重点 然后 再用头脑风暴法找出这些关键业 务领域的关键业绩指标 kpi 即企业级 kpi 2 进行战略目标的部门 细化 召集企业各部门的主管 各部门的主管需要依据企业级 kpi 建 立部门级 kpi 并对相应部门的 kpi 进行分解 确定相关的要素目标 分析绩效驱动因数 技术 组织 人 确定实现目标的工作流程 分解出各部门级的 kpi 以便确定评价指标体系 3 进一步的战略 细分 各部门的主管和部门的 kpi 人员一起再将 kpi 进一步细分 分 解为更细的 kpi 及各职位的业绩衡量指标 这些业绩衡量指标就是员 工考核的要素和依据 这种对 kpi 体系的建立和测评过程本身 就是 统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程 也必将对各部门管理者 的绩效管理工作起到很大的促进作用 4 召开进一步会议 设计评 价标准 指标体系确立之后 还需要设定评价标准 一般来说 指标 指的是从哪些方面衡量或评价工作 解决 评价什么 的问题 而标准 指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平 解决 被评价者怎 样做 做多少 的问题 5 审核阶段 对关键绩效指标进行审核 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面 客观地反映被评价 对象的绩效 而且易于操作 比如 这些考评点是否可以达成 这些 考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分 这些考评点是否得到 员工的认可 等等 如果审核通过以后 就保留这些绩效考评体系 具体的流程图为 下面 我将初步设想几个部门的绩效考评点 我将 总体上从财务 运营 组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水 平 3 2 销售部门 3 2 1 财务指标 1 销售额 即考核纸品在某一考核时期内 应该达到怎样的标准 2 利润 即考核销售部门员工在某一考核时期内 应该实现利润 的额度 3 营销成本降低 即考核销售部门在某一考核时期内 应 该在营销成本上降低 xx 或者同期降低 xx 4 销售地区的开展 即 考核销售部门在某一考核期内 应该扩大的销售区域 3 2 2 运营指标 1 年 季 月度企业发展战略目标完成率 即考核销售部门在某一考 核时期内 发展战略目标完成程度 2 销售计划完成率 即考核销 售部门在某一考核时期内 销售计划完成程度 3 销售增长率 即 考核销售部门在某一考核时期内 销售增长情况 4 市场推广计划 完成率 即考核销售部门在某一考核时期内 市场推广完成情况 3 2 3 组织指标 1 市场占有率 即考核某一地区销售部门在这一地区的 市场的占有率达到的程度 2 客户保有率 即考核某一地区销售部 门在这一地区的客户保有水平 3 客户满意率 即考核销售部门的 销售客户满意情况 4 培训发展情况 3 3 生产研发部门 3 3 1 财务 指标 1 总产值 即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值 2 总成本 即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平 3 利润 即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况 3 3 2 运营指标 1 生产计划完成 即考核生产研发部门在某一考核 期内的生产计划完成情况 2 技术创新情况 即考核生产研发部门 在某一考核期内的技术创新情况 3 设备保养情况 即考核生产研 发部门在某一考核期内的设备保养情况 4 产品生产成功率 即考 核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况 3 3 3 组 织指标 1 技术培训情况 即考核生产研发部门在某一考核期内的 技术培训情况 2 部门管理情况 即考核生产研发部门在某一考核 期内的部门管理情况 3 员工管理情况 即考核生产研发部门在某 一考核期内的员工管理情况 3 4 行政管理或后勤保障部门 3 4 1 财务 指标部门成本管理情况 即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核 期内的部门成本管理情况 3 4 2 运营指标 1 部门工作计划按时完 成率 2 内部员工满意情况 3 管理效度情况 4 其它部门协 调情况 3 4 3 组织指标 1 培训计划完成情况 2 部门管理情况 3 员工管理情况 4 培训建设由于该公司现有员工 人 其中有 尽百人是进公司不到两年的新员工 公司下设有研发 生产 销售等 10 余个业务和行政管理部门 那么我认为企业培训的重点就是对这些 近百名新员工的岗位培训 因为在这个企业中 新员工太多 有其人 力资源的特殊性 只有把这些员工的岗位技能提高以后 才能真正的 解决企业的战略的实现 解决提高企业的市场竞争度 那么员工培训 的难点也就是 1 怎样安排培训的流程 需要培训的人数众多 如 果安排的不合理势必会影响企业的正常的运营 给企业造成严重的影 响 2 同时还有在员工培训后的员工管理 必须在培训后匹配相应 的培训安排 避免出现培训以后员工流失 给企业造成严重的影响 我的基本思路是 建立企业的员工培训体系 制定合理的培训方案 完善流程设计 做好培训后的薪酬绩效配套政策 4 1 培训流程安排 1 培训需求分析 从总体上对企业内的培训进行分析 做好培训 人 被培训人 培训内容 培训时间 培训地点 培训财务安排等等 与培训相关的整个安排 采用批次培训的方式 按照企业的员工技能 水平 员工知识水平 工作职能的不同安排培训 初步安排培训的先 后次序为 2