精益生产八大浪费ppt课件.ppt

破译丰田密码克隆精益基因 精益系列课程之二 精益级的浪费排除法 如何彻底排除现场七大浪费 破译丰田密码克隆精益基因 精益级的浪费排除法 精益系列课程之二 第一讲 制造业常见的管理误区 离岛式的车间布局 机器位置固定不动 只懂得事后管理 从几个制造业常见的管理误区所引发的问题说起 靠提前投产来保证交期 由前道工序依序推进的派活方式 离岛式的车间布局 离岛式车间所引发的问题 加工地点分散各地 A车间不知B车间的生产计划 只好先进中转仓库储存等待 等来等去拉长生产周期时间 半成品库存一大堆 前后进度难实时衔接 注定要搬来搬去 为了搬运效率只好大批量搬运 只好靠提前投产来保证交期 挤占物料整备时间 挤占工艺整备时间 愈急愈草率 质量事故频生 因批量返工而变更生产计划 计划难以控制 经常停工待料 机器位置固定不动 机器位置固定所引发的问题 机器位置固定不变 扯皮容易蒙混过关 花金钱时间精力去追查或控制 乱流生产 质量责任难追溯 注定要搬来搬去 问题被隐藏 陷入事后管理的漩涡 拉长生产周期时间 派活时由现场主管视各岗位忙闲情况见缝插针 每一批次的加工路线 经手人 都不一样 同样问题一再重复发生 救火 善后变成家常便饭 由前道工序依序推进的派活方式 车间接活后 班组长就视组员忙闲情况见缝插针 机动派活 接活者不管后道工序消化能力全力赶活 做完后就往下塞活 遇到阻塞就只好一旁堆积等待或再次见缝插针 当物料 工艺等等出现问题必须暂停生产 就得拉下旧款 紧急补上新款或重新派活 等待时间拉长了生产周期时间 换款换线增加了搬上搬下的动作 提高了班组长的管理压力 也增加了物料的堆积 占用了空间也影响了动线 搬运 堆积又会再衍生寻找 误拿误用 污损 造残等问题 陷入事后管理的漩涡 怕后遗症扩大只好采取围堵措施 垃圾流程丛生 事后管理就是等事情发生之后再处理 同样问题一再重复发生 挤在一起发生只好忙于救火 救火 善后变成家常便饭 只治标不治本 经常产生一人错误百人忙的连锁反应 习惯先追究责任 没空 不愿追查发生的原因 惩罚扣款多于奖励 关闭心门消极抵抗 制造过多 过早 的浪费库存的浪费搬运的浪费等待的浪费加工作业的浪费动作的浪费制造不良品的浪费人的智慧潛能的浪费 各种浪费因此产生 破译丰田密码克隆精益基因 精益级的浪费排除法 精益系列课程之二 第二讲 浅说八大浪费 为什么制造过多 过早是一种浪费 丰田的痛苦经验 1948年的大争议事件 大争议事件坚定了丰田及时生产的信念 JIT Justintime 及时生产观念就是 只有在顾客需要的时候 才生产顾客所需质量和数量的产品 正确的时间 顾客需要的 正确的数量 顾客需要的 正确的产品 顾客需要的 违反这个原则就会产生 多余的库存 多余的搬运 多余的等待 等等各种浪费 为什么会生产过多 追求生产部门的局部效率 盲目超量生产 多放一些余量 生产过多卖不完 计划式生产最容易产生的 生产过多的浪费 追求局部效率牺牲总体效益的例子 换模换线时间长 多生产一点比较有效率 产生大量库存 搬运 其它等待的浪费 牺牲总体效益 全局观 快速换模换线 关键设备的停机成本太昂贵 工人有空闲就是一种浪费 超产有奖金 错误的绩效指标 为什么会生产过早 担心工人没活干 担心各种人算不如天算的事情会发生 计划跟不上变化 提前投产 占用工艺和物料的整备时间 引发乱象 陷入恶性循环 产生生产过早的浪费 莫菲定律 Merphy sLaw 愈害怕它会发生的事情 它偏偏就是要发生 莫菲定律 陷入恶性循环的其它例子 害怕发生批量性的质量事故会影响生产进度 提前投产 挤占工艺准备时间 挤占进料检验时间 遇急就愈草率 所以就 库存的浪费 零部件 原材辅料 在制品 半成品 成品的库存是所有浪费的首恶 因为 过度的库存会严重积压流动资金 产生不必要的入库 出库 登帐 盘点 防护 寻找 搬运等管理成本浪费 不必要的库房空间 料架 堆高机 自动搬运系统等投资浪费 使用时的重新整理 价值衰减 或因订单或设计变更而变成呆料废料 堆积的库存最容易掩盖管理问题 隐藏管理失误 是改革的最大障碍 要求降低库存 让管理问题自动水落石出 搬运的浪费 物品的取放 堆积 排列 移动 整列等等搬运的动作大都是无附加价值的动作 搬运的动作会直接造成时间 空间 容器 载具 输送带 人力等等 以及间接造成库存 管理上的浪费 更糟糕的是 搬运过程经常发生物品的损伤 也会产生许多质量性连锁浪费 厂房布局 设备布置 生产过多 过早 库存中转 波动干扰 流量失衡 计划变更等等都是造成搬运浪费的主要原因 企业各种资源彼此等来等去 就是一种浪费 企业资源包括 资金 厂房空间 机器设备 原材辅料 人员 信息 这就是等待的浪费 等待的产生原因 淡旺季变化 淡季资源闲置接单不力 订单不足 资源闲置牛鞭效应 被动接单 单量波动大 来单时间不一定 排程困难 忙闲不均接单排单不良 排程像蛇吞蛋 忙闲不均外部干扰 内部失调 干扰计划排程 计划逻辑不当 变来变去 等来等去离岛式的车间布局 搬来搬去 等来等去现场管理不当 生产线不安定 等来等去流线设计不当 生产线不平衡 等来等去 多余加工作业的浪费 加工浪费是指在制程中隐藏着的看似需要但实际上却是不必要的加工作业而言 例如 规格公差要求过度 加严 增序 余量放置过多 切掉 铣掉 技术交代不足 挖孔 定寸 划线 等等原因所造成的各种浪费性加工作业 加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种 因为它看似必要却又实无必要 除非具备向设计 技术部门追溯的经验和能力 否则是察觉不出来的 动作的浪费 不产生价值的 违反动作经济原则的 有方法可以免除的动作就是浪费动作 执行生产作业时 诸如 拆箱 拆包 取放 换手 反转 对准 弯腰 转身等等都是比较容易被发现的无价值动作 不产生价值的动作都会造成人力 体力 设备效率 时间等浪费 排除动作浪费可以降低劳动强度 提高士气 缩短交期 降低成本 创造效益 制造不良品的浪费 当不良品产生时 原材辅料 人工 设备 能源 管理费用 白白浪费 返工修补时 额外的修复 选别 检验等成本还要再花一次 或者 报废 若订单交期可能因此而延误 则所采取的 紧急换线 紧急调货 加班 海运变空运等等的救火成本 假如不良品未被发现而继续向后流出 产生更可怕的一人错误百人忙的连锁效应 所有这些浪费都是来自于 忽视员工智慧潜能的浪费 许多管理者可能是碍于自己的管理能力 或者只是为了贪图管理上的方便 他们通常只会要求员工的顺从 只在乎员工的劳动力 往往忽略了员工的智慧 所以有人说管理上的七大浪费 追根究底就是来自于管理者无视于或不懂得运用员工的智慧和潜能以改善这些浪费 所以有人说 这就是第八大浪费 也是最严重 最无知的浪费 破译丰田密码克隆精益基因 精益级的浪费排除法 精益系列课程之二 第三讲 集结式流水线 单件流动与后拉式看板系统 精益 Lean 生产系统 丰田生产系统 丰田汽车是当今世上最赚钱的汽车厂 2005年净赚100亿美金 丰田公司赚钱的绝活是 排除浪费 寻找最有效 最便宜的管理方法 要向丰田公司学习 寻找最便宜的管理方法要向丰田公司学习 精益级浪费排除策略 一 离岛式车间 集结式流水线 流线化 精益级浪费排除策略 二 降低移动批量 单件流动化 转换成 中转库存400个 成品库存100个 裁剪 冲压 加工 抛光 1分钟 1分钟 1分钟 1分钟 100分钟 104分钟 100 周期时间缩短成104分钟 中转库存4个 成品库存100个 单件流 采用单件流流水化生产的好处 釜底抽薪 彻底排除七大浪费 以紧凑的工段排程 清除所有无效用的搬运 等待动作 节省时间 空间 人力和物力 同时又能大幅降低库存 缩短交期 顺活时 工艺和质量问题一次搞定 免除大批量返工和重做 所以能够减少检验 监督和管理成本 同时又能大幅降低劳动强度 提高工作士气和效率 生产时 加工 动作 质量 等待等浪费问题一览无遗 容易发现就容易改进 遇到问题立即处理 可避免问题扩大也避免事后扯皮 降低管理强度及救火压力 采用单件流流水化生产的好处 安定化之后 意外 突发的驱变因素减少 所以容易预估产能 产能负荷清晰 可靠 自然能够简化生产计划与排程 今日计划今日毕 现场物料不堆积 免找免记少出错 清清爽爽好管理 能够因此建立清晰的工作交接逻辑 顺利导入和建立两班制 提高人均生产力 不但降低成本 同时不用投入鉅资 扩充产能 就能增加产量 这就是竞争力 成功组建畅流式流水线必须花时间提前做好以下规划 分解产品的工艺流程 测量或估计每道工序所需要的工作时间 按照工艺流程中每道工序的工作时间来设计制造流程 含设备 工位 工序分配 按照分工后的工作职责来定义对每个工位的工作要求 物料在手数量 工作顺序 工作要点 节拍时间和质量要求 重新排列机器设备 开始生产 持续解决出现的问题的方法 安定化 进一步朝平衡化 平准化 柔性化迈进 制程流线化的补充说明 一 制程流线化是 一步到位 走向精益的最佳途径 但是为了免除立即面对心理和习惯障碍的压力 以及顾及大面积改变必然失败的风险 我们通常建议先从设计一条实验性的示范流水线开始 一方面藉此先行解决所有管理上和工艺技术上的历史遗留问题 安定化的必由之路 另一方面可藉此过程先行培养一批熟悉新章法的管理干部 只要拿得出成绩 自然就会有说服力 制程流线化的补充说明 二 一般企业常常碍于 离岛式 及 功能式 厂房布置的习惯难以改变 或因设备笨重难以移动而无法直接跨出流线化这一步 碰到这种情况只好退而求其次 从传统的 排除浪费 开始 先藉此过程建立管理干部对浪费的问题意识和危机意识 一步一脚印逐步改善 路途虽漫长 还是会有成绩 同时改采 后拉式Kanban系统 把离散分布的工序和设备之间的生产指令串连起来 也不失是一个次佳的解决方案 精益级浪费排除策略 三 需求信息由后向前拉动化 看板 Kanban 制度是丰田的后拉式生产系统中 用以管理制程间的材料物流与传递生产指令的一种工具 它是地理位置分隔较远的工段之间降低中转库存 压缩制程周期时间的利器 看板泛指生产工序需要补充物料时所发出的一种需求信号 它可以是 一张卡片 一只空箱子 一台空的手推车 或者是任何可以传递信息的告示版 布告栏 铭牌 灯号 电子显示板 看板系统 后拉式看板系統是如何被设计出来的 分解产品的工艺流程 流程透明化 测量或估计每道工序所需要的作业时间 按计划日产量计算节拍时间和所需工位数 选定人员和设备 按节拍时间分配工作量 将选定的人员和设备串联成一条虚拟的流水线 定义每个工位的 工作项目 顺序 每项工作的要点和质量要求 在手数量 决定移动批量及中转用半成品的缓冲数量 计算KB数量及制定KB传递路线图 按KB传递指令 由跟单或调度统筹跟踪 破译丰田密码克隆精益基因 精益级的浪费排除法 精益系列课程之二 第四讲 目视化 安定化 自働化 单件移动的集结式流水线除了可以排除等待 缩短生产周期时间 降低库存之外 丰田公司认为它最大的贡献是 目视化 快速暴露种种管理问题 有效捕捉各种改善机会 藉此解决潜藏的管理问题 以保证这个流水线的稳定 这个过程精益把它称作 安定化 只有安定化 才有机会进入平衡化 平准化 进入改善之门是迈向精益之路的成功关键 精益级浪费排除策略 四 目视化 暴露问题 安定化 解决问题 为安定化创造条件 1 心态由事后管理向事前管理转变 乱源 发生 发现 处理善后 紧急应变 围堵扩散 典型的事后管理 关水龙头 改成事前管理 源流管理 为安定化创造条件 2 把管理流程和工艺章法标准化 为重复性工作提炼通则 以提高工作效率锻炼管理干部透视流程章法的眼力方便透过这些游戏规则来授权统一管理语言 形成管理共识为贯穿 执行力通道 建立起跑点建立一个能够判断是非对错的标准 可以藉此强化员工的问题意识有利于对问题原因的逆向追溯为改善成果建立绩累平台 工作流程标准化的四个步骤 CW ChallengingWorks 挑战性工作RW RoutineWorks 例行性工作MW1 MechanicalWorks 机械性工作MW2 MachineWorks 机器的工作 CW RW MW1 MW2 透明化结构化 标准化节奏化 机械化自动化 改善目标 为安定化创造条件 3 全力打造可目视化的工作环境 人类的视觉神经反应有多快 目视管理的信息传递速度就有多快 这就是目视管理存在的精义 哪些对象可以目视管理 人员 今天谁缺席 人在哪里 QCC活动参与率 个人提案数 技能看板等等 设备 稼働状态 停机待修标示 润滑油的液位与种类 量规校正状态等等 物料 数量 合格与否 储存地址 料号 移动方向等等 方法 工作流程 作业指导书 作业标准书 安全事项 关键控制点等 信息 生产指令看板 合格标准 SPC控制图 改善成果 日常管理看板等 现场的作业难题 技术层次高 手续 工序繁杂 注意力须集中 易发生人为疏忽 异常重复发生 查检疏漏 发生前预知 异常结果检出 使作业简单化 使作业效率化 防止疲劳 疏忽 情绪化的误动作 彻底防止再发 巩固执行力度 提高检查正确性 预警 提示 作业自动停止 纠正 限制 自动检出 剔除 使 零不良 零失误 变成可能 现场常见的作业难题 防呆手法的功效 为安定化创造条件 4 防呆化 防呆法的机能 目的 与手段 目的 机能 手段 方法 为安定化创造条件 5 以自働化让问题自动浮现 自働化原本只是指 让设备对产品的生产数量 质量 时间 设备的安全隐患等等信息具备跟人一样的判断能力 后来这种 自动发现问题 的概念从一台设备被延伸到一条流水线 甚至整个车间 所以有了 安灯 的手法 任何一位员工发现问题都可以拍下红灯 让整条生产线暂停生产 自働化是为了 养成 就地整改 的习惯 丰田公司要求员工 遇到在节拍时间之内自己无法解决的问题时 就应该按下按钮立即停止生产 遇到问题就立即停止生产 是为了要让员工充分了解 第一时间就地整改是最经济 最有效的方法 只有立即找出问题的根源和相应的解决方案 并且把控制质量的手段内建于制程之中 才是一劳永逸的做法 破译丰田密码克隆精益基因 精益级的浪费排除法 精益系列课程之二 第五讲 平衡化 平准化 柔性化及扩大应用 浪费产生的原因 制程不平衡 塞来塞去 制程不安定 改来改去 订单不稳定 忙闲不均 物流配送 中转调度 质量波动 返工修补 内部失调 扯来扯去 管理不当 见缝插针 排程不当 像蛇吞蛋 被动接单 改来改去变来变去搬来搬去等来等去 外部波动 变来变去 车间布局 生产线不平衡 作业时间 31 47 28 20 40 55 38 34 50 44 40 因不平衡而造成的等待 平衡损失率 100 70 6 29 4 精益级浪费排除策略 五 打破瓶颈 平衡化 作业时间 31 47 28 40 55 38 34 49 40 25 20 降低节拍时间 提高生产效率 进程3 进程1 进程2 丰田目前的平准化排程方式 当月中的每天都一样 精益级浪费排除策略 六 生产排程平准化 平准化的成功关键 市场需求信息的采集点 愈接近消费者 信息就愈真实 被臆测迭加的风险越低 可以用来 组织生产 的时间愈充分 下达生产决策的效率和正确性就愈高 从接单到出货的时间 OTD 愈短 被预测 臆测迭加的风险和数量就越低 平准化接单的意识和行动愈清晰 组织生产的时间愈充分 生产计划就愈容易达到平准化 平准化程度愈高 生产资源闲置或等待的浪费机会就愈小 忙月 九个人 一带二 临时工来自人才派遣 每分钟一个产品 淡季 三个多能工每三分钟一个产品 精益级浪费排除策略 七 U型流水线 弹性化 柔性化 离岛式的车间布局遮蔽了总体生产流程的透明度 车间之间的围墙阻绝了工作的能见度 所以必须成立中转部门来负责信息和物料的传递 提高了半成品库存 也延长了生产周期时间 功能式的部门分工遮蔽了整体流程的透明度 部门之间的围墙阻绝了工作流程的能见度 所以必须由部门主管来确认工作的质量 决策 追踪工作流的转移 提高了工作的积压 也延长了流程周期时间 精益级浪费排除法一样可以用来改善企业运营管理流程 功能式的部门分工必然也存在着许多像离岛式车间一样的浪费 例如 等待 信息产生 制造过多 过早 信息管理 库存 信息传递 搬运 工作错误 制造不良 多余的中间环节 多于加工作业及动作 等等的浪费 精益级的浪费排除策略一样可以用来排除这些存在于运营流程之中的各种浪费 重新设计你的流程和分工方式 排除流程浪费的五个基本原则 删除 删除垃圾流程 彻底排除等待 信息传递 检验等不必要的中间环节 链接 重新衔接失落的环节 例如 平准化接单 初期流动管理 合并 把过度的分工进行合并 例如 与客户的接触点改成单一窗口 产前协调会议 信息传递动作集中处理 重组 把前工后作的顺序重新排列组合 例如 同步设计 弹性流程 简化 让事情更简单 更好做 例如 防呆手法 软件 工具的运用 破译丰田密码克隆精益基因 精益级的浪费排除法 精益系列课程之二 第六讲 激活潜能 挑战无限 丰田之屋 精益生产的核心架构 以長期的 全局的眼光 追求長期的 整體的最大效益 丰田的所有作为始终都是为了长期利益 为了长期利益 他始终愿意费神培养员工和供货商 花时间等待他们的成长 因为他把员工的智慧和创造力视为是企业的宝贵财富和未来发展的核心原动力 把供货商的忠诚合作视为是整合总体战力的凭借 为了长期利益 他始终愿意费神去做一些只能蚂蚁搬家式的小改善活动 因为他知道涓滴可以成流 耐心耕耘必有收获 为了长期利益 他愿意去做 这么多 创造勇于和乐于面对问题的氛围等于是再创建改善的文化 它必须仰赖领导者在坚持改善的价值观 持续鼓吹改善意识 奖励改善行为 宣扬改善成果 建立改善团队等等方面持续发挥领导作为始能克竟全功 改善文化的形成 播下改善种子只是起步 要为它创造滋长的环境和条件 种子才能长出苗头 有了苗头更要不断地帮