关于平衡计分卡的学习体会

关于平衡计分卡的学习体会关于平衡计分卡的学习体会 使用平衡计分卡不是为了绩效管理 更不是为了赶潮流而使用平衡计分卡 否则企 业将付出沉重的代价 平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命 远景 长 中 短期目标 战略行动达成一致 并且作为一个沟通工具 使各个职能部门 及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责 确保战略得以实施 一 个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸 企业的现在 去往彼岸 企业的目标 的地图 各关键驱动因素之间如同链条环环相扣 战略实施一目了然 设计一个量 身定制的 战略地图 是企业级平衡计分卡成功关键 如果仅从四个角度 企业外部范畴 财务 市场与客户 企业内部范畴 内部流程 学习创新 去确定关键成功绩效指标是远远不够的 因为这四者之间各子因素未必 会有必然的因果联系 这样的计分卡对于企业来说是意义不大 各个因素之间必须 形成逻辑关联性或者说是 链条关系 最终能够形成战略地图 每个公司都有自己 独特的战略地图 应关心自己的目标与客观现状 因为合适的才是最好的 3 关键绩效指标 KPI 的分解 建立企业级计分卡后 确定了关键因素与关键绩效指标 KPI 从企业指标分解到 部门指标需要有中间一步过度 即流程分解 因此企业级指标必须分解到各流程指 标上 而流程的实现正是由不同的职能部门来担纲的 应由流程指标产生部门指标 与个人指标 4 灵活建立平衡计分卡 企业在建立自己的计分卡时 不必拘泥于平衡计分卡传统的四方面因素 它仅提供 了一个思考的框架 企业应根据自己的实际情况 设计一个适合自己企业的战略地 图 确保各关键因素与指标之间有清晰的因果逻辑关系 战略地图的制定应尽可能 贴近企业的实际经营与管理状况 不能闭门造车 从某种程度上 如果邀请重要客 户 业内专家 关键供应商等共同参与商讨企业的战略目标和建立指标体系 这样 制定的战略地图才能更加客观 便于实施 最终才能达成企业的目标 5 必须量身定做 平衡计分卡不是一张简单的卡片 而是一个 包罗万象 的母板 任何组织要应用它 都必须针对企业自身的情况量体裁衣 BSC 只能借鉴 不可能照搬 6 坚持全员参与 平衡计分卡关系到企业的方方面面 涉及到企业的各个子系统和分支系统 要设计 出科学可行的平衡计分卡 并得到很好的实施 离不开企业全员参与 因为平衡计 分卡的应用不但涉及到企业未来发展和整体利益 而且也涉及到每一个岗位 每一 个部门 乃至每一个员工的工作和切身利益 7 做到反复沟通 平衡计分卡不是一个单薄的平面 而是一个分层次的立体网络 不管是设计还是运 用实施平衡计分卡 均需要组织上下的反复沟通与磨合 只有这样才能减少组织中 的摩擦和能耗 实现最佳的协调与平衡 8 及时进行调整 平衡计分卡形成后并非一成不变的 在实施的过程中 可能会出现一些不合理 不 完善的地方 需要及时进行修正和调整 平衡计分卡不仅是一个评估系 统 也是一套管理系统 它能把所有员工的精力 能力和 具体知识平衡应用于实现公司的长远战略目标 通过培训 经理们将学会如何使用平衡计分卡这一革命性工具来完成 公司的使命 学会如何既把平衡计分卡用来规范目前的工 作 又用来实现长远目标 平衡计分卡包括四大方面 财务 客户 内部经营过程和学习与成长 不同的是 财 务指标这一传统的指标不再是决定性的衡量手段 企业通 过对平衡计分卡这一全新制度的使用 将更加重视长远的 工作业绩 从而实现管理制度的真正革命 平衡计分卡的 优点 1 强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系 又提出了一套具体的指标框架体系 能够将部门绩效与企 业 组织整体绩效很好地联系起来 使各部门工作努力方 向同企业战略目标的实现联系起来 平衡计分卡为企业战 略管理提供强有力的支持 随全球经济一体化进程的不断 发展 市场竞争的不断加剧 战略管理对企业持续发展而 言更为重要 平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战 略目标紧密相连 企业战略的实施可以通过对平衡计分卡 的全面管理来完成 包括三个方面 1 使整个组织行动 一致 服务于战略目标 2 能有效地将组织的战略转化 为组织各层的绩效指标和行动 3 有助于各级员工对 组织目标和战略的沟通和理解 2 它符合财务评价和非财 务评价并重的业绩评价体系的设置原则 3 能够避免企业 的短期行为 实现了短期目标和长期目标之间的平衡 4 充分体现了财务管理是企业管理中心的思想 5 注重团队 合作 防止企业管理机能失调 6 平衡计分卡可提高企业 激励作用 扩大员工的参与意识 7 平衡计分卡可以使企 业信息负担降到最少 8 平衡计分卡可以提高企业整体管 理效率 平衡记分卡在我国应用中应注意的问题 虽然平衡计分卡 模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果 国外企业 通过采用平衡计分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻 然而 我国要想成功地实施平衡计分卡仍是一项大挑战 需要投 入相当的成本与力度 结合 S 公司失败的教训 在实施过 程中 我觉得应注意如下几方面的问题 1 切勿照抄照 搬其他企业的模式和经验 实践证明 只有将平衡计分卡 的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功 效 不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡 因为不同的公司有不同的背景和战略任务 所以各自平衡 计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同 即使相同的 目标也可能采取不同的指标来衡量 另外不同公司的指标 之间的相关性也不同 相同的指标也会因产业不同而导致 作用不同 总之 每个企业都应开发具有自身特色的平衡 计分卡 如果盲目地模仿或抄袭其他公司中 不但无法充 分发挥平衡计分卡的长处 反而会影响对企业业绩的正确 评价 2 应注意企业管理信息质量的提高 与欧美企 业相比 我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低 这 会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果 因为信息 的精细度与质量的要求度不够 会影响企业实施平衡计分 的效果 如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙 或不 真实准确 无法有效衡量企业的经营业绩 此外 由于无 法正常发挥平衡计分卡的应有作用 还会挫伤企业对其应 用的积极性 3 要正确对待实施过程中投入成本与收 益之间的关系 平衡计分卡的四个层面彼此是连接的 要 提高财务方面首先要改善其他三个方面 要改善就要有投 入 所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益 更 为严重的是 效益的产生往往滞后很多时间 使投入与产 出 成本与效益之间有一个时间差 这可能是 6 个月 也 可能是 12 个月 或更长的时间 因而往往会出现客户满意 度提高了 员工满意度提高了 效率也提高了 可财务指 标却下降的情况 关键的问题是在实施平衡计分卡的时候 一定要清楚 非财务指标的改善所投入的大量投资 能否 在可预见的时间内从财务指标中收回 不要因为实施了 6 个月没有效果就没有信心了 应该将眼光放得更远些 4 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 公司中每个员 工的职责虽然不同 但使用平衡计分卡会使大家清楚企业 的战略方向 有助于群策群力 也可以使每个人的工作更 具有方向性 从而增强每个人的工作能力和效率 为充分 发挥平衡计分卡的效果 需在重点业务部门及个人等层次 上实施平衡计分 使各个层次的注意力集中在各自的工作 业绩上 这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂 钩 注意对员工的奖励与惩罚 战略图 战略图 战略图 战略图 一种用直观的方法呈 现组织战略的工具 战略目标 战略目标 战略目标 战略目标 对战略的具体组成 部分的陈述 衡量指标 衡量指标 衡量指标 衡量指标 是跟踪和监控战略 目标完成情况的方法 目标值 目标值 目标值 目标值 是某一个指标的期望 值水平 行动方案 行动方案 行动方案 行动方案 为了完成某项战略 目标 或提高某个指标 的目标值所制定的关键行动计划 行动方案的筛选标准行动方案的筛选标准 与战略的一致性与战略的一致性 对实现战略目标的支持程度 对衡量指标和目标值的影响程度 方案实施效果方案实施效果 构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小 方案实施见效的时间长短 投资额度高低投资额度高低 行动方案的实施所投入成本的高低 资源密集程度资源密集程度 实施行动方案所需配置资源的多少 需要额外预算 资源获得的难度大小 实施的难易程度实施的难易程度 行动方案的实施难度 行动方案实施时间的长短 风险大小风险大小 由行动方案所带来的企业管理变革 对企业运作负面影 响程度高低 项目实施所需要时间的长短 关键技术和方法论的获取难度 开发平衡计分卡行动方案的要点开发平衡计分卡行动方案的要点 行动方案应该是的行动方案应该是的为数不多和为数不多和对目标有对目标有重大意义重大意义 的项目的项目 行动方案是行动方案是明确的开始和结束时间明确的开始和结束时间的 有明确的的 有明确的 里程碑里程碑的的 项目项目 行动方案不是日常工作 但可以是行动方案不是日常工作 但可以是加强加强日常工作日常工作 的一个行动的一个行动 行动方案可以由单独的部门完成 也可以跨部门行动方案可以由单独的部门完成 也可以跨部门 完成 但必须有完成 但必须有负责人负责人 行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称 行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称 但负责人应该制定但负责人应该制定详细的计划详细的计划 制定和筛选行动方案时 应该是制定和筛选行动方案时 应该是考虑资源的限制考虑资源的限制 行动方案设计概要行动方案设计概要 战略目标 指标 行动方案三者形成跟踪企业绩效相 互相成的统一体 指标以量化的形式体现要素的结果 行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措 行动方案的项目必须设进度 始点 结点 内容 里程碑 并且有预算的配备 行动方案