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文档简介

怎样制定你的人力资源战略作为公司“战略合作伙伴”的新型人力资源经理人员,你头等重要的工作就是制定公司的人力资源战略,你的老板也当然相信你能根据公司战略与理念制定公司的人力资源战略,但你真的知道该怎幺做吗?你所制定的人力资源战略是否有助于公司战略的实现与“落地”?或者是否真正指导着你的人力资源管理政策与流程? 本文为你提供一个工具、一种方法,我们来看图1,你所要做的就是: 1,明确公司的核心能力,结合公司的核心价值观,从而明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍; 2,采用SWOT工具,通过界定P-O-D-A,制定你的人力资源战略; 3,根据你的人力资源战略,制定你的人力资源管理策略与流程。 战略已定,接下来的就是战略的实施、战略的评估与控制问题了。当然在本文的最后,你可以看到一个来自惠普公司的案例。 (一)明确公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍 你很清楚,人力资源战略作为一种最重要的职能战略受公司战略支配,并反作用于公司战略,不同的公司战略要求有不同的人力资源战略。同样,公司的核心价值观也影响并决定着人力资源战略。如图2。 图1,公司战略与人力资源战略流程 道理都很简单,但是到底该怎幺做?如何才能从公司战略导出你的人力资源战略?人力资源战略到底应该有哪些内容? 我们知道,核心能力(Core Competency)是建立起来用以贯彻公司战略,竞争对手无法仿效的独一无二的一种系统能力。不同的公司战略要求不同的核心能力。然而核心能力是蕴藏于员工个体,由员工来执行,并且是由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大的。人力资源管理的实质就是对员工能力的管理,“人本管理”就是“能本管理”。于是我们就找到了公司战略与人力资源战略之间的桥梁通过明确公司的核心能力,结合公司的核心价值观,我们就能明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍(核心职位/类型/能力)。如图3。 (二)界定P-O-D-A,SWOT分析制定你的人力资源战略 在回答了公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍的的问题之后,接下来你所要做的就是界定员工的价值定位(P)与对公司的三个选择性战略要素(O、D、A)作出选择。这四者就界定了你的人力资源战略。 1,明确员工的价值定位 员工的价值定位(Positions)就是从员工个人角度看个人与公司的隐含关系。员工的价值定位决定了公司能吸引和保留什幺样的人才,特别是你的核心团队/职位/人才。从某种意义上讲,你的核心人才就决定了你的员工价值定位。如图4。 2,选择你的三个选择性战略要素 第一个选择性战略要素:人才获取(Obtains)方式是说公司人才是主要采用外部招聘还是内部培养,如表1。所有公司都需要培养人才,问题是招聘中有经验的人选占多少比例,以及把他们配置于什幺级别?如内部人才不足,不足以协助公司增长或作出改善,则需考虑把重点暂时转移。 第二个选择性战略要素:权责(Duty)承担方式是说工作与责任是以团队还是以个人为重点,但二者间需要保持适当的平衡。如表2。 第三个选择性战略要素:绩效衡量(Appraise)方式是强调短期效益还是强调长期成就,如表3。你公司业务的性质明显地决定了你会作出何种抉择。 表1,人才获取方式之外部招聘与内部培养比较表2,权责承担方式之团队与个人比较表3,绩效衡量方式之短期效益与长期成就比较 以上我们界定了人力资源战略的主要内容,为你的人力资源战略奠定了基调、丰富了内容。下面我们要做的就是结合你的公司内、外部环境与业务发展状况,采用SWOT这一战略分析工具来作进一步地分析,并最终制定你的人力资源战略。 好了,现在你就采用SWOT分析工具来分析评估你的内、外部形势与业务发展状况了。如表4。表4,某公司人力资源战略因素SWOT分析注:1,等级评定栏,根据公司对每个因素的应对方式评分:在5(很好)和1(很差)之间。2,权重栏为每个因素规定 的权重,权重在1(最重要)到0(不重要)之间,确定权重的依据是该因素对当前战略的可能影响。 前面我们已经讨论了公司如何运用SWOT分析来估计形势,SWOT也可以用来生成多个可能的战略方案,TOWS(将SWOT倒过来)矩阵能把你面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配,得到四类可能的战略选择。于是便有了表5,从而你就可以轻松地制定你的人力资源战略了。表5,TOWS战略矩阵注:SO战略是通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生;WO战略力图通过克服劣势、利用机会;ST战略考虑利用公司优势、躲避威胁的途径;WT战略主要是使劣势最小化以躲避威胁。 (三)制定你的人力资源策略与流程 现在战略制订下来了,你便可以着手确定你的人力资源管理策略与管理流程了。如图6。你可以从组织结构与岗位设计、招聘、人员配置、个人发展、绩效与激励等方面来着手。 好了,一个人力资源战略就摆在了你的案头,当然你也会考虑战略实施的一些问题,通过制定行动计划、预算和流程,将战略付诸行动。因为你知道一个好的战略会因为糟糕的战略实施而带来灾难,战略制定与战略实施应视为同一个问题的两个方面。你的行动计划也会对公司经理人员的角色与行为予以规划。因为你知道无论你制定的人力资源战略有多幺的出色,公司的经理人员的角色与行为足以影响其成败。因此公司总裁会成为公司的第一人事主管,他会设定人才标准,与你一同设计人才战略,并有高度影响力的参与;前线经理会视人力资源管理工作为其工作的主要部分,你也会培养前线经理强大的人力资源管理技能,并让他们亲自负责其下属的人力资源和绩效的管理;而你和你的同行们则支持前线经理,并向其提供咨询与统一的人力资源管理平台。 最后我们来分享来自惠普的一个案例。惠普公司制定的人力资源战略旨在提高创意和质量。公司战略是创新、可靠、高质量的产品,则决定其核心能力相应为创新能力、质量管理能力等,惠普的核心价值观见图2。很明显惠普需要建设一支什幺样的职业化队伍呢?答案是: 核心职位:设计工程师 类型:精明、创新型、有性格的人才,能适应惠普价值观 价值定位P: 获取:职业保障,同事有高的水平 付出:必须秉承文化选择性战略要素O-D-A: 内部培养:独有优势,与文化配合,员工倾向于终身为惠普服务 团队:高度整合的业务需求、团队精神 长期成就:战略规划确保长期方向正确人力资源管理策略与流程: 1,组织结构及岗位设计: 19个自治部门 以公司价值观为主导:正直、信任、成就感 “给各部门充足的自主去达到明确的目标” 2,招聘: 只招入门水平雇员 75%大学毕业生,其余通过个人关系招聘 找本质良好、能适应公司文化、可培养的年轻人士 3,人员配置: 人才在各不同部门轮换 公司内员工自己寻找工作 用非正式的网络找下一个工作 4,个人发展: 有高技能的经理投入指导和培养 广泛的正规技术和管理技能培训 个人负责自己的发展,考察个人优缺点,有助发展 5,绩效与激励: 业务上的基本目标与战略配合 以成就感和同仁之间的压力作激励,没有可变工资 慢慢地将表现差的员工淘汰 为所有员工强制排序,增加个人责任感。人力资源SWOT分析SWOT分析法(自我诊断方法)是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素,以及对自己不利的、如何去避开的东西,发现存在的问题,找出解决办法,并明确以后的发展方向。根据这个分析,可以将问题按轻重缓急分类,明确哪些是目前急需解决的问题,哪些是可以稍微拖后一点儿的事情,哪些属于战略目标上的障碍,哪些属于战术上的问题。它很有针对性,有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。1、SWOT的含意SWof四个英文字母代表Strength,Weakness,QpportunITy,Threat。意思分别为:S,强项、优势;W,弱项、劣势;0,机会、机遇;T,威胁、对手。从整体上看,SWOT可以分为两部分。第一部分为SW,主要用来分析内部条件;第二部分为OT,主要用来分析外部条件。另外,每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素,这样就可以对情况有一个较完整的概念了。在发达国家,许多公司、医院、政府机构、工厂、学校,不管是盈利单位,还是非盈利单位,都非常关注本单位的发展。所以,他们经常用这种方法进行分析、研究,有的一季度一次,有的一年一次,有的甚至一两个月一次。因为他们已经习惯了对目前的情况、存在的问题、条件和环境的变化经常进行了解,以期得到较清晰、连续的跟踪,并根据自己的发展目标,做出一套相适应的计划和规范来保证达到目的。他们非常希望知道本单位的市场、产品、顾客、服务等的定位情况。比如我在英国留学时,许多教师在给我们上第一堂课时都会先声明:“同学们,不论你们有什么问题,都可以随时问我。这是我办公室和家里的电话。不要怕麻烦或不好意思。”当我问老师为什么要这样时,老师说:“因为学生就是我的顾客,是这些顾客给我发的工资。我的产品是讲课,产品的质量好坏直接影响到我的顾客。如果他们不愿意听我的课,可能我就不会有工资了。”又如:在英国的大街上,无论你遇到什么困难,你都可以去找警察。而警察也会非常热心和耐心地问你,他能为你做些什么。这是因为警察非常清楚他们的工资来自于纳税人,而大街上的行人就是纳税人,他们的服务对象就是纳税人,他们所提供的合格产品就是为纳税人服务。作为领导者和管理者首先要明确:我们的顾客是谁?在哪儿?产品是什么?应该提供什么服务?在管理运作中怎样应付不断出现的变化?存在哪些威胁和竞争对手?会发生什么样的竞争?怎样去改进并完善自己?只有这样,事业才能发展壮大。用SWOT分析法分析国内单位时,一定要考虑到中国的国情和单位的具体情况,不能全盘照搬。只有将SWOT分析法同本单位的实际结合起来,并考虑到中国的文化、经济、政治、人文等因素,才能得出较正确的结论。2案例用SWOT分析法分析国内一个培训机构(为便于分析,暂不考虑人文、政治等因素,表85)。S:强项,优势 (外部)在国内外有一定的知名度,是层次较高的培训机构之一,具有几项培训的资格。(内部)有一部分素质较好、积极肯干的员工;有一批国外赠送的设备(交通工具、计算机、教学设备等),这些设备质量较好;受训人员层次较高,有政府官员、也有企业管理者。W:弱项,劣势(外部)顾客面较窄,仅限于政府官员和部分企业领导;在一些培训班的组织上受制约较多;没有形成自己的网络,信息反馈少;没有在外面叫得响的、具有自己特色的产品;对外宣传力度不够,对外联络不够广泛、主动。(内部)少部分人员自身素质不高,达不到现代培训的要求,缺少自己的师资力量,没有能够承担高层次讲课的教师;单位的福利差些,人员的数量和工作所需相比多了些。另外,行政后勤人员多于培训人员,大锅饭的意识较浓,管理还不够完善。以上两项是单位的内部环境和情况。O:机会,机遇(外部)国内外有不少单位希望同该培训机构建立友好关系,进行资助并建立合作项目;国内的高层次培训需求量大,培训市场大。有不少单位希望接受高级管理强化培训,并到国外进行实地考察、研究。(内部)已有许多待开发的项目,包括和国外的合作项目;有能够开拓创新的人,有能力执行国内、外的项目;还可以进行多方位的开发,如出教材、拍电视片、建立联合网络;有可开发的大市场,也可以创造出较好的产品。T:威胁,竞争对手(外部)国家又成立了一家类似的培训机构,并给予较大的投 入,如人员、资金等;许多省、市、自治区和各部、委相继成立了自己的培训机构,在本系统内进行行业管理培训;这些机构都在扩大自己的市场,寻找自己的顾客;培训课程的内容雷同或相似。(内部)产品单一,质量和内容有待根据发展和现时需求而提高。自满感较强,服务意识不到位;管理机制未进一步理顺,少部分人员由于福利较差而不稳定;工作量安排不合理;激励机制和奖励制度不健全。没有自己的CI(企业文化)和中期、远期目标。以上两项是外部环境和情况。3、分析从以上SWOT分析中可以看出,在目前的情况下,这个单位内部和外部情况从总体上来讲还是基本可以的。但是如果不抓紧对发展的研究、分析,则很快就会滑向劣势。因为它的优势是暂时的,随着市场的发展和需求的变化,如果不迅速扩大自己的市场范围,提高产品质量和服务意识,则势必会遇到强劲的挑战;如果不能适应,还会被淘汰。而制约着市场和产品的重要因素之一就是管理,这样一来就给这个单位的管理层提出了一个刻不容缓的、需认真考虑的问题:怎样针对主要问题加强管理,改变观念,适应形势,完善发展。从内部讲,首先这个单位应充分利用自己目前的优势,如声誉好、层次高、有资格认证等。其次,它应该抓紧时间,立即策划自己的CI(企业文化),尽快提高自身素质,改变观念,使单位和员工适应市场的变化和发展,用经济的观点和意识去考虑问题、分析问题、解决问题。同时,它应迅速建立一支高质量的师资队伍,开始研究市场需求,并能讲授市场上急需的课程。第三,加紧同外单位的联系,利用召开反馈会、通气会、研讨会和其他手段,持续、稳定地提高自己的知名度。这个单位的领导层应该通过SWOT反映出来的情况,清楚地意识到本单位在发展道路上所处的环境和可能遇到的威胁与挑战;这些竞争会威胁到单位的哪些领域,危及到自己的哪些产品、顾客和市场。同时,还要认真分析、研究单位内部的具体问题,如为什么少部分人心不稳,是单位的福利差,还是看不到单位的希望和前途,或是其他原因。人心问题非常严峻,因为它可以引发许多其他意想不到的后果。从外部情况来看,这个单位由于自己的优势较多,所以它生存的机会、发展的机遇比较多。这些可以转化为发展的有利因素,有时也可以转化为不利因素,关键就是怎样看待、处理和把握这些优势,使它们向有利因素方面发展。决不能躺在这些优势和以前的成绩上,不再开发新的领域,不再拓展新的市场。对其他的竞争对手,应清楚地看到他们能在这里分得多少市场份额,形成什么威胁,能给本单位留下多少比例,并制定一个整体战略决策。面对众多竞争对手是个非常棘手的问题:第一你不能取消这些培训机构;第二你不能干涉那些培训机构的市场;第三你本身没有下指令性文件要求别人接受培训的权利。这样,激烈的竞争就出现了。4、总结从以上的分析来看,这个单位的面前是一条布满障碍的道路。从目前来看,情况也不容乐观。如果发展得好,前景不错。但是,必须正视现实,研究内部、外部的情况,并针对目前的产品和发展力量进行深层次的研究。要从战略的高度和角度来看待整体性的开发问题,这个问题越早抓,对这个单位就越有利。应该采取以下措施来完成发展规划。(l)设立单位的CI(企业文化)和整体发展理念。目标如何设定,要由全体职工讨论决定,由领导牵头实施,从点滴入手,建立、发展、完善企业自身的形象。(2)认真进行市场调查,划分好自己的市场,找准自己的顾客群,加强联系和沟通。(3)建立一支有效的课题队伍,针对目前市场所需,设置一套好的教材和案例。(4)建立一支高素质的教师队伍,敢于并胜任高层次的课程。(5)利用自身的优势,迅速同国内外建立新的、有特色的合作项目。(6)在创造社会效益的同时,注意较大幅度地提高经济效益,并将其中相当一部分作为再发展资金。(7)建立有效的激励制度和管理发展制度。最后一条最关键,那就是要调整机构,起用能人,并设重奖,激励员工为单位的发展做贡献。我国国有商业银行人力资源SWOT分析及对策摘要:加入WTO,我国国有商业银行面临与外资银行、国内其他银行之间的一场旷日持久的人才争夺战,对我国国有商业银行在这场人才争夺战中的人力资源进行SWOT分析,将面临的外部机会和威胁,与国有商业银行内部具有的优势和劣势进行对比,努力探求解决国有商业银行在人力资源管理上存在的问题的办法,改革现行的人事制度,切实建立起全新用人机制。关键词:国有商业银行;人力资源;SWOT分析;对策 争夺人才已成为当今世界的一个普遍现象。一方面,随着知识经济的崛起,人才的价值更加凸现;另一方面,全球经济一体化进程的加快和中国加入世贸组织后,金融市场将进一步开放并逐步与国际市场接轨,国有商业银行不仅面临着激烈的产品市场的竞争,同时,还面临着严峻的人才竞争。WTO犹如一只放大器,把这种竞争的矛盾进一步凸现在我们面前。一、我国国有商业银行面临的人才竞争现今我国已经加入WTO,金融业作为加入WTO后开放的行业之一,必须遵守统一的“游戏规则”。按市场准入和国民待遇的原则,外资银行开设分支机构的地域限制将逐步取消,并允许经营人民币、信贷和零售业务。5年的过渡期后,外资银行与中资银行享受同等的国民待遇。目前在华外资银行职员的本地化倾向,预示着外资银行在未来几年的人员扩充中将重点吸纳熟悉银行业务的本地精英。同理,随着我国民族金融国际化进程的加速,也同样需要海外金融人才加盟。丰厚的待遇、良好的培训机制及人尽其才的发展环境对国有商业银行的业务骨干和科技人员具有较大的吸引力。近两年,四大国有商业银行有数万人辞职,绝大部分流向外资银行和其他金融机构,而且其中不少是业务精英,甚至是精英团队,他们不仅带走了技术,也带走了信息和优质客户。而那些具备国际化经营背景或熟谙WID规则、知识的人才更是成了竞争的焦点。去年,美国公布了一份人才清单,中国金融界约2OOO位高级精英全部榜上有名,每个人有哪些特长,适合什么位置,都一目了然。试想如果这些高级精英外流,对我们金融部门将是多么巨大的损失。目前我国银行业的人才争夺战正呈拉锯状态,人力要素开始重新配置。国有商业银行在人才市场上的买方独家垄断的地位已经受到挑战并逐步被打破。外资银行基于缩短时间、降低成本和文化融合的考虑实行人才本地化战略,在各大城市采取不同方式加大了“挖人”力度。股份制银行和中外合资银行利用其先进的人力资源管理理念和市场化的经营、用人机制。争夺国内本已稀缺的人力资源。随着金融混业经营的大势所趋,银行、证券、保险三巨头将会出现你中有我,我中有你,彼此渗透,相互蚕食的局面。在这一情况下,银行势必面临证券、保险对其的人才争夺,以实现其对银行业务的有效渗透。同时,银行也将不甘示弱,一手向证券一手向保险“猎头”,以有效拓展自身的兼业业务。另外,从目前情况来看,由于待遇、地位上银行一时尚可在与社会的人才争夺中占据相对有利的位置,但从长远看,却不容乐观。可见,银行业爆发人才争夺战,的确并非空穴来风。良禽择木而栖,我们不能回避这样的现实。二、我国国有商业银行人力资源SWOT分析从上文中提到的关于美国公布的一份包含中国金融界约2OOO位高级精英的人才清单可以看出:外资银行在实施人才本地化战略时,对我国国有银行的人才颇有研究。然而,我国国有银行对自身的人力资源现状却是把握不深,人事制度改革也停留在较浅层次,加之经营效益等方面存在的不利因素等,不利于人才的竞争。为了做到知彼知己,探求国有商业银行人力资源管理对策,现将我国国有商业银行在这场旷日持久的人才争夺战中的SWOT分析如下: (一)Strengths(优势):1、国有商业银行在长期的发展中培育和建立了一支素质过硬、能征善战的干部员工队伍,正是他们以无私的奉献精神和对事业的执著追求,推动着国有商业银行不断朝着预期的目标发展。2、为了适应向真正的商业银行转轨的需要,进入20世纪90年代以后,特别是近几年来,国有商业银行在人事制度改革方面进行了一系列卓有成效的探索和尝试,并在长期的工作中积累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的宝贵经验,这为今后国有商业银行的人才建设奠定了厚实的基础。3、近年来实行经营管理改革已初见成效,四大国有商业银行管理水平、整体实力和抵御风险能力都有明显提高。国有商业银行经营管理水平和竞争能力的逐步提升,必将成为吸引大批有志于国有商业银行事业优秀人才的主导因素。4不少高素质中年业务骨干和管理人员具有较高的行龄,已经习惯了国有商业银行运作模式及工作氛围,充分享受到在国有银行工作较强的满足感、成就感和归属感,他们是国有商业银行的稳定队伍,并愿意迎接新的竞争。 (二)Weaknesses(劣势):1、选人、用人机制不尽科学、合理。在选人上,招聘需求计划的制定带有经验色彩,难以保证招聘的人员能够适应岗位需要,不能有效控制人员扩张,导致有的单位、部门(岗位)忙闲不均;在用人上,用人标准失之于宽泛,很难具体量化,在考核任用干部时,偏重于群众意见和领导意见,对干部金融基础知识和岗位技能考核不够,虽然在一定程度上打破了“干部只能上,不能下”的局面,但优胜劣汰机制还没有完全建立,员工调配仅从银行自身发展需要出发,较少考虑到员工个人对岗位配置的意愿。2、没有建立一套较为合理的流入、流出机制。由于人力资源配置的主渠道不畅,急需的人才不仅进不来,而且过多的冗员又排不出去,使优质人才流失的现象日趋严重。在国有银行,如果有两个人,一个值2OO块钱,一个值100块钱,那么他们的工资一般都是150块钱,外资银行只要给那个值2OO的人180,他就会被“挖”走,然后把只创造了100却拿150的留给国有银行,那么国有银行的人力成本注定将日益提高,其将不可避免成为外资银行免费的人才培训基地。只流出不流进,或流出的都是高素质成熟的银行人才,而流进的都是初级的尚未开发的人员,将有悖于人力资源经营投入与产出相互对称的基本原理。3、现行考核激励机制还不够完善,有待进一步深化。(1)考核机制方面:考核的观念没有转变,往往把考核理解成对员工的评价,为员工的工资发放和晋升提供依据,忽视了考核的本身目的在于提高员工的个人绩效水平。缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书,使得考核标准模糊不清,从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作绩效。人事考评透明度不高,对考核结果的解释与反馈工作做得不够,失去了考核的教育激励作用。考核结果与奖惩机制挂钩落实不到位,员工工资依然是能多不能少,或者象征性地扣点工资,考核难以起到“奖优罚劣”的激励作用;(2)工资分配方面:国有商业银行的分配一般以人员为导向,分配平均,与员工工作的成效关系不大;(3)晋升机制方面:基本上只有单纯的行政管理职位,具有较浓厚的“官本位”意识,造成晋升渠道狭窄,晋升严重受阻,不利于鼓励专业人员的发展,不利于形成知识管理的文化。4、员工培训机制尚待健全。(1)国有商业银行缺乏完整的培训体系,重使用、轻培养,人力资源智力投资严重不足;(2)培训模式注重组织目标需求,而对员工个人的培训需求和意向考虑较少,最终影响培训的效果;(3)培训内容比较注重技能培训,而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少,特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够;(4)培训效果评价体系及反馈机制不健全,较少开展。培训后跟踪考察,同时未能将员工参加培训的时间、内容、考核成绩等建立培训档案,作为聘任聘用、岗位调配、晋级晋职的重要依据。 (三)Opportunities(机会):1、我国国有商业银行决策高层正逐步树立起“人才是最重要的资本”的观念、全新的人力资源经营理念,将人力资源管理作为一项重要战略来实施。2、随着新竞争对手的加入,虽然国有商业银行创新能力不强,但模仿与跟进的能力很强。3、由于逐步倡导能力和工作绩效文化,使得一部分优秀人才从国有商业银行向外资银行流动趋势有所缓和。如果国有商业银行建立了灵活的用人机制和规范的人力资源管理制度框架,那么优秀人才借助在外资银行积累的丰富的人力资本,回流到国有商业银行的边际收益将会大于外资银行,其施展才能的空间、发展前景和薪酬福利等优势会日益突显。4、从目前情况来看,由于待遇、地位上国有商业银行一时尚可在与社会的人才争夺中占据相对有利的位置,短期内从外部如大企业、高校等招募优秀人才具备吸引力。5、呼吁全国金融同业协会为规范约束外资银行公正、合理、平等的竞争行为,遵循国际银行业人才流动普遍崇尚的同业回避原则或同业禁止原则,尽快出台有效防范银行同业间人才流动中对原供职银行形成利益侵害行为的法律、法规,筑起一道规范人力流动的樊篱。 (四)Threat(威胁):在人力资源方面,国有商业银行与世界银行业的“航空母舰”汇丰银行、花旗银行相比,无论是在数量上还是在素质上都相距甚远。可以说加入WTO后,我国银行业受损失的不会是业务,而是人才流失,有可能陷入人才流失进一步带动客户流失,客户流失又进一步引起效益流失的恶性循环。外资银行除了以其雄厚的实力、良好的信誉、制度运转上的灵活性、管理和服务手段以及新金融工具使用具有很多成熟的经验和优势来影响中资银行人才外,在争夺人才的方式上更有着我国国有商业银行暂时无法比拟的优势。具体表现在:(1)丰厚高薪吸引人才;(2)良好的用人环境吸引人才;(3)以经营管理优势吸引人才。外资银行有一套按国际惯例运作的适应市场经济的人力资源管理体系,人才招聘、培养、绩效评估、晋级等制度有效地保证了人力资源的质量和利用成效。其先进的人力资源管理理念和方式,较多考虑给每个员工发挥自己才能的机会,并形成了一套较为规范的内部竞争、晋升、奖励制度。另外,从国有商业银行本身而言,由于银行变得越来越大,越来越复杂,面对的外部压力和内部需求日趋增大;由于大量不良贷款的存在,大批冗员要安置等因素,使满足优质人力资源需求的资源有限,于是,达到预定的运营目标变得更加困难。三、我国国有商业银行人力资源管理对策通过对我国国有商业银行人力资源的SWOT分析可以看出,我国商业银行在人力资源管理水平总体上是很低的,还停留在比较浅的层次上的现状。由于上述这些劣势问题的存在,一定程度上削弱了其在人才方面的对外竞争实力。更由于其面临着强大的竞争威胁,所以努力探求解决国有商业银行在人力资源管理上存在的问题的办法,切实建立起全新用人机制显得尤为迫切。笔者将面临的外部机会和威胁,与国有商业银行内部具有的优势和劣势进行对比分析,提出以下对策: (一)建立套较为合理的准入、使用、退出机制 (1)银行岗位配置的依据应是详细的岗位说明书,根据战略发展的需要以及业务流程明确各个岗位任职资格的要求。无论是每个部门还是每个职员,都必须明确其达到规定目标的责任;(2)加快人力资源新陈代谢、吐故纳新、结构调整的步伐,尽快用优质人力资源置换出次质人力资源,用人力资源增量激活人力资源存量的开发管理。在年龄上形成梯度结构,在知识上扩大高素质比重,在专业结构上力求通专结合、优势互补;(3)以更加开放的态势参与人才市场的竞争,形成内部循环和外部循环相结合的人才流动机制;(4)打破“铁饭碗”,建立银行与员工的双向选择,推行竟聘上岗、轮岗,定期交流等制度,在全行推行劳动合同制。 (二)强化培训,提高素质让全体员工在银行得到全面的培训和学习机会,使人力资本随着银行的快速发展而同步增值。1、培训工作应突出重点。(1)突出强化竞争意识和服务意识培训;(2)突出员工开拓创新素质培训,一是渗透式的教育,把创新素质教育渗透到日常性的思想工作之中、培训教育之中等等;二是专门的教育,主要是开设专门的课程,如创造心理学,创造能力强化训练等;(3)突出员工个人的需求和银行需求来制定培训计划。每年年底先由职能部门对本行员工个人的培训需求和意向进行一次书面调查,然后进行分门别类的汇总,并于下一年度有计划地组织实施。同时注意加强政策引导,加强国有商业银行紧缺人才的培训。如从事国际金融、中间业务、行业分析和信贷政策研究的“专家型”人才等。2、培训方式。(1)外部培训。每年将选派有发展潜力的优秀员工到高校学习,赴国外金融机构跟班培训,委托国际著名机构对高级管理人员进行短期境外培训;(2)内部培训。采取一定的措施,发挥老员工传帮带作用,使银行后继有人,避免断层。将不同的培训课程载入银行内部网,进行在线培训,鼓励员工在职、在岗进行自我培训。轮岗培训。对信贷、会计、清算、结算、微机操作主要岗位的轮换,有助于员工获得不同岗位的工作经验和业务技能,充分发挥个人潜能。 (三)完善考核机制1、执行目标管理方式,为每个员工设定具体而恰当的目标。每年年初先根据银行的发展目标,制定目标体系,然后主管与下属进行有效的沟通,确定个人的工作任务和目标,签定工作任务说明书,年终则根据签订的任务书对员工进行评价,并对员工进行指导和训练,改善员工的个人绩效。个人绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为银行做出的贡献等。2、完善绩效考核制度。为了评价完成具体工作的状况,银行需要建立员工绩效考评体系,包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。银行通过考评员工在岗位上的工作业绩表现,确定其为银行业绩做出的贡献,从事相同工作的员工由于业绩表现不同,最终导致收入可能有较大差异。通过考核把合适的人放在合适的岗位上,把不称职的员工换下来,这是保证全行联动,实现银行经营目标的重要一环,也是科学管理的本质要求。 (四)拓展晋升渠道目前我国国有商业银行可考虑建立行政管理职位系列和专业技术职位系列这一并行的双阶梯晋升机制。一是管理生涯道路。选拔那些有较强的领导才能、懂经营、善管理、素质好的人才到管理岗位发展。二是专业技术发展道路。技术职位系列则根据专业技术和岗位的不同设计相应的职位系列。同时,我国国有商业银行应根据各行的实际情况,研究制定行员等级制,即设立若干行员等级,每个等级设若干档次,并规定相应的条件有不同的待遇,拉开档次。行政管理系列和技术系列同时套行员等级,从而为专业技术类、业务类的人才设置了一条与管理人员并列的、均衡的晋升阶梯。职业发展道路的明确可以使银行员工明确如何使自己的发展适应银行的发展,将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来,从而实现最大的激励效果。 (五)薪酬激励员工不是在真空中进行工作,他们总是在不断进行内外部薪酬比较。我国国有商业银行进行薪酬激励机制改革要兼顾内部公平与外部公平。内部公平指薪酬能够反映出各岗位对银行整体业绩的价值贡献,一般来说,要从三个方面对岗位进行评估:岗位对知识技能的要求;岗位对解决问题能力的要求;岗位承担责任的大小。银行利用分析的结果确定薪酬差异范围,并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。外部公平指薪酬是否具有市场竞争力。一方面,银行各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整,确保此薪酬水平下银行能招到合适的人才;另一方面,银行还需定时了解竞争对手薪酬变化情况,以确保银行薪酬水平保持动态竞争力。试行年薪制、期股激励机制;建立多元化的福利激励机制;个人信用支持激励。 (六)加强企业文化建设,实现共同目标企业文化战略意味着在全体雇员中建立统一的目标、形成较为一致的价值取向。不少银行试着在聘用合格雇员并给予他们培训方面做得很好,在薪金与福利方面也做得还不错,但银行通常在指明共同的目标与企业观方面就做得差强人意了,而且它们也没能传达这样一种信念:银行业是一个令人兴奋的行业。1、以人为本的理念,形成两个尊重的心理氛围。现代商业银行的企业文化是以人为基础和前提的“人本文化”。根据马斯洛的需求层次理论,员工在满足了基本的生理、安全和社会需求之后,就会追求自尊需求和自我价值的实现,要通过有力的宣传和教育在全行上下形成一种人人尊重知识、尊重人才的氛围。2、培养团队精神。银行所提供的服务是各种知识的凝结,这就要求员工之间要进行互相协作。银行未来的运营方式将更加类似足球运动,单个队员虽仍需服从整体战略,但需不断地根据比赛情势发挥身主观能动性、随机应变,与队友实现密切合作的需要就显得异常重要。3、银行内部关系营销。银行管理者通过开展内部营销,将银行员工视同顾客,对员工的更高层次需求给予满足,员工就会热爱工作,就能卖力为顾客服务,满意的顾客将对银行保持忠诚,而且与忠诚的顾客打交道将使得员工更加满意,如此形成良性循环。4、建立个员工个人发展与组织目标相协调的机制。让员工理解和了解组织的目标,使自己个人的发展目标与组织目标相吻合、相协调,从而将自身的利益与组织的利益相融合,增强其自豪感和责任感。在这种企业文化下,员工能感受成功的幸福,能自觉开拓创新,敬业尽职,事业的成就感有助于留住人才。简单比方,银行可以按照储蓄钱财的那种理念做好储蓄人才工作。要有揽存的劲头,挖掘、培养更多的优秀人才;要像用好用活存款那样,发挥人才的最大潜力;如同存款要还本付息一样,也要让人才享受到他应有的报酬。关键是从引进、盘活、激励三个方面入手,改革现行的人事制度,切实建立起优胜劣汰、适者生存、能上能下、能进能出、人尽其才、才尽其用的全新用人机制。面对机遇与挑战,将外部机会和内部优势进行最理想的结合,使国有商业银行得以趋利避害,扬长避短,使银行的人力资本增值,进而提升银行的价值和竞争力。何不SWOT你自己?现在很多员工,不论是基层员工,还是中高层管理人员经常为自己的职业定位和职业发展规划感到迷茫。有的是不知道除了目前的工作,自己还能做些什么。有的是不知道自己3-5年后到底能够做到什么职位,实现什么目标。还有的就是整天在公司混日子,虽然不满意目前的工作,但是也不知道去找什么样的工作。 随着市场竞争越来越激烈,员工的职业定位和职业发展规划也显得越来越重要。现在业已出现了很多专业的职业发展规划师和咨询机构,专职为员工做职业定位和职业发展规划。有关职业定位和职业发展规划的理论和方法也在不断健全。在这里,作者想结合目前企业和咨询公司常用的管理工具之一SWOT分析工具,谈谈员工自己如何做好职业定位和职业发展规划。毕竟,任何职业发展规划师和咨询机构也不如员工自己更加熟悉和了解自己,明确自己以后想做什么和能做什么。 现在很多企业在开发新产品,开拓新业务以及制定企业战略的时候,通常都会自己或者请咨询公司做SWOT分析,以便更好的制定相应的策略。SWOT分析已经成为企业或者咨询公司最常用的工具之一。有关SWOT分析的应用和拓展不论是在理论界还是在实务届,都已经发展的比较成熟。首先,我们来看看企业和咨询公司是如何使用SWOT分析工具的。 一、企业和咨询公司SWOT分析工具的应用 SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)。优劣势分析主要着眼于企业自身的实力以及和竞争对手的比较,而机会与威胁分析则将注意力放在外部环境的变化以及对企业的可能影响上。 1、优势与劣势分析(SW) 当两个企业处在同一市场,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标-赢利。但是竞争优势并不一定完全体现在较高的利润率上,因为有时企业更希望增加市场份额或者扩大市场规模。 竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义。所以企业在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。 2、机会与威胁分析(OT) 机会和威胁分析主要是着眼在影响企业发展的外部环境上面,常用的分析外部环境方法主要是PEST分析。P是指政治法律方面的分析,包括垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易法、劳动法、政府稳定法;E是经济方面的分析,包括经济周期、GNP趋势、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、能源供给、成本;S是指社会文化方面的分析,包括人口统计、收入分配、社会稳定、生活方式的变化、教育水平、消费;而T则是指技术方面的分析,包括政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播的速度、折旧和报废速度。 二、如何用SWOT分析工具分析自己? 刚才详细描述了企业和咨询公司如何利用SWOT分析工具进行企业战略、新业务拓展以及新产品开发,使大家明白SWOT分析工具的具体使用,结合到我们自己,在做职业定位和职业发展规划的时候,如何SWOT自己了? 首先,注重发现自己的优势,忽略自己的劣势。和企业、咨询公司不一样,我们在为自己做职业定位和职业发展规划的时候,一定要善于发现自己的优势,不要尝试去弥补自己的劣势。关于这点,盖洛普咨询公司在其现在,发现你的优势以及由此走上成功之路中都有过深刻的分析。相对而言,人的才干是天生的,而技术、知识、技巧则是后天培养和养成的。比如你在音乐、艺术、服装设计以及美食等方面有天赋,这些都是天生的。人一生下来,就会注定有的人在艺术、音乐或者语言方面不会取得太大的成就,不管你后天如何努力去弥补。 尽管我们在后天通过教育和工作,形成了某些方面的技巧,具备了某些方面的知识,但是如果不是我们天生的才干,只能保证我们在工作中把这些工作基本做好。如果期望取得多大的成就,则显得不现实。因此,我们在为确定自己的职业定位和职业发展规划的时候,首先一定要知道自己的才干在哪里。 如何更好的确定自己的才干,有很多方法可以值得大家借鉴和参考。大家可以想想,小时候,父母、老师和邻居一般经常夸奖我们什么?我们一般做什么事情得到别人的表扬最多?还有我们做什么事情,没有花费太多的精力,但是结果却特别好。这些都能体现出我们的才干,这些就是我们在做职业定位和职业规划SWOT分析时候的优势,对于劣势,我们不需要去关注和努力弥补。 然后,结合自己的教育背景和工作经验,对目前的就业环境作系统的机会和威胁分析。很多人在做职业定位和职业发展规划的时候,很少用心去对目前的行业和企业作系统的分析。究竟哪些行业是朝阳行业,哪些行业是夕阳行业,哪些企业将来有很好的发展,哪些企业却是日益下滑。即使对企业不能做很好的分析,但是对行业一定要有透彻的了解,找出目前和以后将会有很好发展前景的行业。 很多人在再次就业的时候,很少静下心来对行业进行分析,这样的职业定位和职业发展规划就不具有前瞻性。 尤其是可以通过咨询自己的老师、朋友,就可以对以后的行业发展有很好的把握。确定行业之后,然后联系自己的才干和教育背景、工作经验,就可以比较好的确定自己职业定位中的机会(O)。 对于威胁分析,主要是避开自己的劣势和即将没落的行业。此外,对目前这个行业中和你预想的工作职位做个资料检索,就可以看出目前你预想的职位需要什么条件的人,需要哪些资历和背景。然后对比自己的各种条件,就能够很好的进行威胁分析。 在自己做职业定位和职业发展规划的时候,一定要对自己仔细全面做个SWOT分析。很多人不是不知道怎么去做,而是懒得花功夫和时间去做,认为换工作是件很平常的事情。SWOT分析(企业篇)企业案例:G公司大陆发展战略一、背景说明G公司成立于1978年,1990年在深圳设立办事处,这也是公司唯一的分支机构。共有员工约60人,深办10人。G公司是香港老资格的企业应用软件供应商,独立开发并销售面向中小型企业的GMRP产品。公司曾获港督工业奖,香港管理专业协会优质管理奖,产品GMRP在香港华南地区制造业有近600个安装,在香港本地同业中,居于领先地位。虽然G公司与同业相比,曾取得了不错的业绩,但发展并不能令人满意,而展望未来,更面临着许多严峻的问题。公司的董事长G先生为谋求未来的发展,在1998年底,与管理顾问M先生进行多方面的讨论,寻求制订完整的大陆发展战略。下面给出的,就是讨论的内容,和M先生所制订的示范性战略规划。公司的董事长G先生也是公司产品的主要作者,和公司的所有者。管理顾问M先生具有丰富的制造业经验并对电脑企业应用有深入的了解,曾亲自主持实施 G 公司的产品。二、对公司业务及发展的讨论公司缔造人自己说1. 香港,包括大陆华南地区的制造业,是一个有巨大潜力的市场,但G公司十余年来,充当了市场培育者的角色,其中充满了艰辛,客户的低素质,对于资讯系统投资的模糊或错误观念,是多年来发展的一个主要的困惑。 2. 发展的另一个困扰是人才问题。由G公司流出的技术人员,自行或合伙成立新公司,通过推出完全仿造的产品,是目前G公司在同一市场领域内的主要本地竞争对手。 3. 国外大公司,日益注意这个市场,他们具有技术资金经验等的绝对优势,并总是买给那些最好的大客户。这些大客户通常不会计较诸如培训服务费用等等,只有从他们身上才能获得利润,而G公司一直都是服务于那些素质低下的小客户,他们总是斤斤计较,不愿在服务上投资,因而公司也无法提供更好的服务。 4. G公司在开发自主产品的过程中,投入了几乎全部的资源,其回报是不充分的,制约了进一步的发展。 5. 深圳办事处自成立以来,一直是一个成本中心而非利润中心,G董事长虽然花费了大量心血,亲自督导,但有关员工缺乏责任感,工作没有建设性,计较报酬在先,要权在先,却没有长远计划,已有的权利尚不能有效发挥,培训得有一点基础就走掉,难以理解他们心中所想,等等,概括起来,觉得G公司在大陆没有什么东西,只有余个客户是实在的唯一资产。 6. G公司最新制定的策略,是希望在未来的年内,公司的业务额有数量级的增长,并籍此高成长性,在香港市场上市,为此在开发自己的新一代产品同时,与国际知名的大型企业软件供应商Q集团签定代理协议,并投入精英培训。同时,公司正在对组织机构作出重大调整,改为按产品划分的部门。 管理顾问说1. 在接触到几乎的所有客户的具体使用者,对于G公司的服务,均抱

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