向万达学商业地产计划管理.doc

精品文档向万达学商业地产计划管理 想按时开业的必看王健林说过：执行力强是万达的核心能力之一，购物中心从开工那天一直到开业，一般来说是两整年。计划模块化管理则是万达执行力的秘密武器，将整个过程分解成几百个计划节点，打铃必须交卷，不交就是零分。这几百个计划节点不是拿鞭子抽就能做到的，而是万达多年累积的结果。万达的计划管理一向被视为商业地产宝典，很多同行也在尝试将万达的这套计划移植到另外一家企业。但是，虽然或多或少会有些成效，但更多印证了一句古语“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”。究竟是什么原因导致学习万达计划管理的水土不服?本文将从这一视角出发探究如何学习万达的计划管理。一、学习计划模板的内在逻辑计划分级管理是房地产行业的通行做法，万达也不例外。以22个月的项目开发计划标准计划模板为例，涵盖了325个节点，包括53个一及节点，85个二级节点，187个三级节点。各节点分为筹备、摘牌、交地、四证、设计、经营、招标、销售、招商、工程、验收、交付12个模块中。至于节点数量的差异并不是最重要的，重要的是各节点之间的逻辑嵌套的合理性和时间排期的科学性。特别是对于涉及招商、运营等环节的商业地产而言，万达的上述计划基本上是为其自己量身定制的，在计划模板制定早期，集团领导、各条线及各项目负责人反复讨论修正，并经过了几十个项目的适应性调整，才衍变至今天的样子。同时，我们也看到，万达的计划模板也一直在处于不断优化和完善的动态中，特别是最近对于大型文化旅游项目的计划编制，相关计划模板库又有了进一步的丰富。对于不同类型、不同特点的项目，计划模板虽然整体差异不大，但区别之处却是多为关键要害。因此，对万达的计划的学习，重在剖析其思路和内在逻辑，决不可简单套用同一个模板。例如，万达项目开发计划节点的模块化设置，核心基于四个基准点数据。先确定摘牌日、交地日、试营业日、开业日四个关键节点，根据各节点倒排整体项目开发计划。其中，明确并严格约束了交地日的计算标准：如果实际交地时间小于摘牌日后50天，交地日为摘牌日，反之交地日为摘牌日后30天。这一计划管理细节对于加快交地发挥了正向引导作用，也避免了扯皮推诿问题。同时，万达的计划体系的成熟性不仅仅体现在项目开发计划领域，如果只关注万达的项目开发计划是远远不够的。其在工作计划、投资计划、资金计划、开业计划等方面的精细化管理也可圈可点。模板的价值不言而喻，一些房企往往各系统、各部门及各项目各自为政，计划编制模式、计划要素、目标节点、工作标准及细节深度等缺乏统一标准和模式，导致计划不能实现跨系统、跨项目的通用解读和整合，这些问题需要借助计划模板的作用加以解决。二、学习计划编制的充分论证计划模板只是一个基础，具体计划的编制才是核心环节。1、预留充足的时间首先，万达会为计划制定和修正预留充足的时间，这点正是很多企业薄弱的环节。计划制定盲目，缺少足够的论证和认同过程。例如，资金计划通常要3个月时间完成，为了计划更安全可靠，从2010年开始，万达资金计划编制提前两个月，执行后每一年的6月再做适当调整。2、强调计划的博弈其次，王健林不止一次公开表示提倡上下博弈、同级博弈。“万达的目标一定是博弈出来的，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性”、“绝对不是说拍脑袋说今年必须要做到多少。”只有计划编制的论证工作做充足，才有可能生成一个相对合理的计划。而且这个反复研讨修正的过程，也是团队达成一致的过程。与之相反，计划编制缺乏共享性往往是很多房企存在的问题，不能够做到计划实施中每个关联人员都可以参与计划的编制、执行和考核，使计划管理所要发挥的动作统一、指令一致的作用在实施过程中打折扣。例如，一般而言万达的项目开发计划要经过9个环节。其中中间4个环节是计划反复论证的过程。例如在选择模板形成基础计划之后，要校审确认业务事项的准确性和完整性、评估项目风险因素的影响、根据评估调整时间点和周期、重新建立新日期公式等。通过计划编制过程的标准化，尽可能的平衡了模板标准化与项目个性化之间的矛盾。3、计划编制重在细化万达计划的编制重在细化。但各类计划细化的方向有所差异，特别是以下四个方面值得思考。 第一是系统性细化，全年工作计划由集团机关各部门完成，即包括一整年工作内容，又要求层层分解到每一周。 第二是完整性细化，避免相关支撑元素的割裂。例如投资计划中将拓展计划、卖地数量、成本预算、利润预算、税收预算均包含在内。 第三是动态性细化，根据实际情况适应性调整。例如资金计划要细化到每个公司每日的现金流分析表，总部现金流分析到周，具体公司要做到日，每年7月初开一次调整会。第四是周期性细化，围绕打通项目全生命周期为中心展开计划编制。例如开业计划要细化到年月日， 2014年底做计划就排到2016年，排3年，以此为依据指导各部门具体工作。计划是一种有效的工具，计划编制并非止于集团层面或项目公司高管。以万达某项目公司为例，在一二三级计划模板的基础上，继续分解编制内控计划和子项/专项计划，并结合计划执行提炼归纳为六大标准模块动作+1个楼长制执行要点，这套模式得到了集团的充分认可并全集团推广。三、学习计划责任分解落实计划责任分解是一个看似容易、实则困难的环节。即要将责任具体到部门、到岗位、到人员，又要兼顾不同部门之间的配合与协作，不能责任模糊但也不能人为割裂跨组织间的关联性。万达一方面明确规定了各级节点的主责组织: 一级节点由各系统、各主管部门和项目公司管控，分管副总裁督办落实，商业地产集团总裁及文化地产接团总裁跟踪检查。 二级节点由各系统、各主管部门和项目公司管控，分管副总裁督办完成。 三级节点由各责任公司(部门)执行管控，主管系统跟踪检查、督办完成。另一方面，除了明确各级节点管控责任之外，每个节点都有明确的主责部门。例如规划院负责43个节点、商管公司负责18个节点等。四、学习计划考核激励到位万达将计划执行比作“打铃交卷”。到了时间必须完成工作任务并上报，不会有别人替你答卷，不交卷就是零分。而很多房企恰恰缺少这种计划执行力文化和配套机制。虽然制定了详细的计划，但总是有很多节点无法完成，由于前期计划节点完成的拖延，而将项目后期赶工视为常态，赶工即是计划失控，会带来成本超支、品质不良等后果。再加上计划的监督缺考核手段不健全或缺乏有效性，计划执行情况较难与奖金挂钩，缺乏相应的规则和手段，久而久之容易形成计划执行不力的恶性循环。万达红绿灯制度作为破解这一问题的有效工具，已得到业内的广泛认可。而计划管理信息系统的应用，则大大提高了红绿灯考核的实施性。所有计划节点编入信息系统，有一周任何一个方面计划没有完成工作量，自动亮黄灯;黄灯亮了再一周，还没有解决问题，就是红灯;红灯根据一二三级不同级别的节点不同而进行处罚;黄灯亮了之后如果处理好之后，自动转化为绿灯。为防止一年中出现多次延误，万达还规定亮三个黄灯等于一个红灯，不同级别节点都规定了具体的处罚措施。一提及处罚措施，很多房企往往聚焦扣发奖金，但从时间效果来看，薪酬方面的惩罚是最直接有效，但也是是副作用最大的。万达除了严格的薪酬方面的扣罚外