房地产标杆企业成本管理流程核心精解打印版

房地产标杆企业成本管理流程核心精解,目录,2,1.1.1 标杆房企组织架构及其分工,标杆房企组织架构标杆房企组织分工,3,1.1.2 标杆房企工程合同管理办法四大原则,合法性原则事前签订原则招标原则利益明晰原则,4,1.1.3 标杆房企工程合同管理办法结算约束原则,赔偿金：5%10%违约金：10%以上扣款比例,5,1.1.4 标杆房企工程合同管理办法履约评估思路,评估部门集团关注,6,1.1.5 标杆房企档案管理核心思路,负责部门归档主线核心思路,7,1.1.6 档案管理基本原则,公共集中原则：公属性权限分级原则：保密性及时存档原则：完整性及时清理原则：有效性销毁时限原则：回收性借阅登记原则：追溯性台账检索原则：快捷性定期备份原则：安全性,8,1.1.7 章法不同,骑缝章专用章签&章,9,1.1.8 标杆房企合同变更与设计变更管理区别,设计变更合同变更,10,1.2 合同精细化管理,制定标准化合同基本思路合同交底误区与两大主题合同修改注意事项及风险样板管理风险分析及控制合同履约检查：合纵连横,11,1.3 中国式合同潜规则,12,1.4.1 合同管理三大策略,官司本质合同本质进攻策略防守策略证据策略,13,1.4.2 总包与分包合同管理策略差异,总包合同分包合同,14,1.5 签订固定总价合同的四个基本条件,15,1.6 现场案例讨论：合同索赔案例,某别墅项目由多种户型组合而成部分别墅由于图纸设计失误，没有说明户型组合方向施工中发现有两栋别墅的户型方向错误，不得不拆除重做，造成几十万元的损失请问本案应如何处理索赔？设计单位负全责施工单位负全责设计单位负主要责任，施工单位负部分责任施工单位负主要责任，设计单位负部分责任,16,目录,17,2.1.1 标杆房企设计变更及现场签证管理办法七大原则,时间限制原则一单一算原则一月一清原则完工确认原则原件结算原则多级审核原则法律约束原则,18,2.1.2 绿化变更案例,19,2.1.3 标杆房企设计变更及现场签证管理办法管控秘诀,20,2.1.4 标杆房企设计变更及现场签证管理办法责任划分,项目部仅对事实进行确认有附图的，项目部工程师不应直接签定工程量，由成本部造价师按图计算当无法根据设计变更文件直接计算出工程量，项目部对签证单上直接签定的工程量的准确性负责 不可追溯工程，项目部、成本部共同完成工程量确认,21,2.1.5 材料换填案例,22,2.1.6 标杆房企设计变更及现场签证管理办法索赔对策,不可追溯工程覆盖或拆除前，承包人须与项目部、成本部共同完成工程量的确认和费用谈判，否则可不予计价可重复利用的材料，承包人应在拆除前与甲方谈定材料的可重复利用率，否则视为乙方100%的回收利用,23,2.1.7 标杆房企设计变更及现场签证管理办法临时用工签证规定,工作内容以及工作量工日工日单价,24,2.2.1 签证变更三个必备单,标杆房企新旧签证变更单变化、优缺点比较审批单指令单确认单,25,2.2.2 签证变更三个必备单,一个指令单可有多个确认单审批单、指令单不能替代确认单,26,2.2.3 严格签证变更审批意义,控制决策风险明确费用承担人避免冒单规范行为减少结算争议风险事后补单案例,27,2.3.1 现场成本人员工作要点（一）,28,2.3.2 现场成本人员工作要点（二）,土方开挖案例,29,2.4 签证变更关键控制要点,不可追溯工程规定紧急情况约定来自乙方对甲方的保护变更前现场确认记录无效规定三单齐全专业会签交楼影响原件结算,30,目录,31,3.1.1 标杆房企工程计价管理办法五大原则,多级审核原则可复查性原则资料为先原则原件结算原则合同清算原则,32,3.1.2 标杆房企工程计价管理办法造价咨询管理,鼓励与优秀造价咨询公司建立长期合作关系定期对咨询公司开展集中培训和交底工作严禁未对计价资料严格审查情况下的业务外委咨询公司独立编制完成并将成果提交成本经办工程师初步审核后，才提供承建商编制的计价文件完整的工程量计算书、分层分项工程量统计表、技术经济指标分析图纸中有而预算未包含的项目进行说明同承包商核对完成，应提供与承包商结算的差异情况说明履约评估及奖罚,33,3.1.3 标杆房企工程计价管理办法结算总结要求,工程合同结算的经济指标分析与总结应及时完成，并含在审定的结算资料中项目成本总结应在项目（期）入伙后6个月内完成，并发送到总部成本管理部无效成本分析统计按无效成本管理工作指引,34,3.1.4 标杆房企工程计价管理办法施工组织设计,证据策略,35,3.1.5 标杆房企工程计价管理办法,标杆房企结算程序步骤标杆房企结算表格内容,36,3.2.1 标杆房企工程预结算管理办法结算时间要求,主体工程结算六个月内核定、审核完成 其余工程结算三个月内核定、审核完成,37,3.2.2 标杆房企工程预结算管理办法结算顺序规定,水、电、燃气等市政工程结算优先办理,38,3.2.3 标杆房企工程预结算管理办法人员考核方式,各公司成本人员由公司成本管理部统一管理驻项目部成本人员归属公司成本管理部管理考核办法,39,3.2.4 标杆房企工程预结算管理办法职责分工,项目部对移交计价资料的及时性、真实性、合法性、完整性负责项目部向成本管理部提交工程结算工作交接单：合同价款签证变更之外的增减款事项工程遗留合同违约施工现场清理甲供材料隐蔽工程等。,40,3.3.1 标杆房企工程预结算复核实施细则两大原则,可复查性原则责任共担原则,41,3.3.2 标杆房企工程预结算复核实施细则复核人权利,有权要求经办人员提供工作所需的文件、档案资料等有权要求经办人员对初步审核结果及审核内容进行解释和说明并配合复核工作有权对复核工作中发现的问题提出修改意见有权就经办人员或外委单位的审核工作质量向主管领导建议给予适当奖励或惩罚,42,3.3.3 标杆房企工程预结算复核实施细则复核人责任,应对经办人员提供的文字资料进行核验、查实应对工程预结算中有疑问的地方进行现场勘查、现场测量，并召集经办人员和知情人员问明情况填写工程预结算复核情况登记表如实向主管领导汇报复核情况并提出改进工作的建议对未进行资料审查、现场踏勘承担失查责任对工程预结算最终结果承担30%责任对在复核工作阶段进行的调整承担全部责任,43,3.3.4 标杆房企工程预结算复核实施细则复核方法,全面复核法重点抽查法对比复核法筛选复核法,44,3.3.5 标杆房企工程预结算复核实施细则过程控制,复核时间要求：宜控制在初审时间的1/5内预结算资料复核复核预结算资料的完整性复核预结算资料的真实性预结算造价复核复核单价复核工程量复核非实体性费用复核工作记录,45,3.4 标杆房企工程报送结算资料作业指引,桩基作假案例,46,3.5 现代预算管理与传统预算管理差异,预算工作已不再是一栋楼一次算完,47,3.6.1 预结算管理关键控制点,结算原则大样图案例,48,3.6.2 预结算管理关键控制点,结算规划结算不及时案例,49,3.6.3 预结算管理关键控制点,招标策划结算范围案例,50,3.6.4 预结算管理关键控制点,竣工控制园林验收案例,51,3.6.5 预结算管理关键控制点,关闭结算涂料结算案例,52,3.7.1 现场成本人员工作要点（三）,构造柱案例,53,3.7.2 现场成本人员工作要点（四）,屋面防水案例,54,3.7.3 现场成本人员工作要点（五）,园建基础案例,55,3.8.1 不同阶段的结算管理：目标成本阶段对结算的管理,56,3.8.2 不同阶段的结算管理：施工图阶段对结算的管理,57,3.8.3 不同阶段的结算管理：招标阶段对结算的管理,58,3.8.4 不同阶段的结算管理：施工阶段对结算的管理,59,3.8.5 不同阶段的结算管理：结算阶段对结算的管理,60,3.9 管理结算的六个方向,61,目录,62,4.1.1 标杆房企采购组织架构,63,4.1.2 标杆房企工程采购管理办法七大原则,公平公正原则公开决策原则三权分立原则保密原则一致性原则集中采购原则可追溯原则,64,4.1.3 标杆房企工程采购管理办法采购业务框架图,65,4.1.4 标杆房企工程采购管理办法招标计划内容,设计定样出图时间目标成本进场时间采购方式采购时间签约时间标段范围供货周期,66,4.1.5 标杆房企商务谈判规定,67,4.1.6 标杆房企定标方式规定,综合评审法VS综合评分法比例控制法定标分类法,68,4.2.1 标杆房企工程采购实施细则采购职责分工,采购部成本部项目部法务部,69,4.2.2 标杆房企工程采购实施细则标段划分原则,参与投标的供应商不得少于三家多标段同时发标时，一个标段不得少于三家投标供应商能力不足的供应商不得参加两个以上（含）的标段投标标段划分案例,70,4.2.3 标杆房企工程采购实施细则招标文件攻略,71,4.2.4 标杆房企工程采购实施细则答疑规定,串通投标案例,72,4.2.5 标杆房企工程采购实施细则踏勘规定,现场踏勘案例,73,4.2.6 标杆房企工程采购实施细则澄清遵循原则,澄清洽谈,74,4.2.7 标杆房企工程采购实施细则标底编制规定,了解拟采购项目的市场价格，结合具体情况编制评标参考价，中标价必须在参考价内如需对投标人进行报价引导，可将招标参考价作为公开性标底，包含在招标文件中新技术、新工艺或对市场价格行情不了解的采购，不应设公开性标底,75,4.3 经济标评标方法及技巧,76,4.4 费率、模拟清单、清单三种招标方式的不同风险源,费率招标风险源模拟清单招标风险源清单招标风险源,77,4.5 两阶段招标与带方案招标差异及适用范围,两阶段招标带方案招标招标方案案例,78,4.6 入围单位选择标准及方法,并非多多益善中标率宜控制在10%30%之间由少到多，由多到少入围方法,79,4.7 关联供应商管理注意事项及防范对策,负责人为同一人控股、参股公司同属一个母公司,80,4.8 谈判顺序带来的风险,不考虑顺序由低往高谈由高往低谈,81,4.9.1 标杆房企供应商管理细则供应商考察原则,资料评审现场评审评审结果报采购部负责人审批通过一家公司认证的供应商，其它分公司无需再认证，但在确定投标入围时需对其是否具备在当地供货/施工的能力进行判断,82,4.9.2 标杆房企供应商管理细则供应商推荐规定,门户开放推荐供应商和供应商自荐推荐人应回避与被推荐供应商的相关业务决策,83,4.9.3 标杆房企供应商管理细则供应商分级管理,超出预期首选可接受限制条件使用不可接受,84,4.9.4 标杆房企供应商管理细则供应商管理体系,供应商认证供应商动态评估供应商绩效改进供应商评估年度总结,85,4.9.5 标杆房企供应商管理细则供应商评估办法,供应商过程评估供应商后评估供应商评估年度总结,86,4.9.6 标杆房企供应商管理细则供应商绩效改进,根据评估结果，发送通知要求表现欠佳的供应商提交绩效改进计划采购部审核供应商提交的过程评估和后评估绩效改进计划跟踪供应商的绩效改进情况未按要求提交绩效改进计划的供应商，年度总结分级不得高于“首选”,87,4.10.1 供应商考察三大关键步骤,88,4.10.2 供应商考察：项目管理至关重要的第一步,质量管理从供方考察开始：良好开端请务必重视考察人员安排：不走过场抓两点看什么,89,4.10.3 对挂靠的态度与政策,90,4.10.4 识别挂靠的核心技巧,91,4.11.1 外联环节关键控制点,组织分工采购部牵头组织成本部、项目部、设计部参与外联原则采购部是唯一出口保证信息统一减少人为因素重要事情留下痕迹,92,4.11.2 发标环节关键控制点,采购部负责发标资料统一留下痕迹不统一踏勘投标人自行确定是否现场踏勘电子发标注意事项,93,4.11.3 答疑环节关键控制点,采购部牵头 一个出口任何答疑送达所有投标人但投标人不见面留下痕迹,94,4.11.4 开标环节关键控制点,开标原则招标泄密案例,95,4.11.5 定标环节关键控制点,澄清不得对原投标文件构成实质性修改澄清与洽谈原则上定标不应改变原招标文件规定调整不平衡报价中标通知书潜伏的两大风险定标后感谢函任性废标案例,96,4.12 现场案例讨论：定标决策,签合同前对方发现有香樟树单价错误（少一个零），造成价格偏差200万元修正此错误，对方将由最低价变成次低价以前未合作过，对方想以此项目作为开端对方董事长签下承诺函，同意价格不调整请问本案定标如何决策？仍由该公司中标，合同金额不变取消该合同，改由次低价中标（合同金额增加100万元）其它建议,97,目录,98,5.1.1 全成本管理理念及其核心,管理角度看成本,99,5.1.2 全成本管理理念及其核心,萨缪尔森经济学(1948)前言我在赚钱谋生预算员我在做全国最出色的石匠活造价师我在建一座教堂成本管理者不是职务决定一个人是否是管理者,管理角度看成本,100,5.1.3 全成本管理理念及其核心,“一个重视贡献、为结果负责的人，不管他职位多卑微，都属于高层管理者” Peter F. Drucke,管理角度看成本,101,5.1.4 全成本管理理念及其核心,管理角度看成本,102,5.1.5 全成本管理理念及核心,103,5.1.6 全成本管理模式,造价审算型：被动 事后 目标管理型：主动 事前企业经营目标=预期售价-目标成本,104,5.1.7 标杆房企成本管理架构,105,5.1.8 标杆房企全成本关系图,106,5.1.9 标杆房企开发企业成本核算指导二级科目,土地成本前期准备费建筑工程费安装工程费室外管网工程费园林环境费配套设施费开发间接费期间费,107,5.2.1 标杆房企开发企业成本核算指导分摊原则,108,5.2.2 标杆房企开发企业成本核算指导,标杆房企成本四级科目明细管理费用、营业费用、财务费用三类，均不属于房地产的制造成本范畴,109,5.3.1 标杆房企目标成本管理实施细则目标成本文件构成,目标成本测算文件目标成本测算表跨期成本分摊明细表跨期成本分摊原则说明书目标成本控制责任书动态成本月评估,110,5.3.2 标杆房企目标成本管理实施细则三大原则,市场导向原则准确严谨原则动态管理原则,111,5.3.3 标杆房企目标成本管理实施细则目标成本制定步骤,项目可研阶段：了解项目所在区域同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平项目定位阶段：完成项目前期成本控制要点 实施方案阶段：方案确定后十五个工作日内，完成目标成本测算表、目标成本控制责任书,112,5.3.4 标杆房企目标成本管理实施细则目标成本修订条件,主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整因政府政策变化或市场行情发生变化，导致可售单方成本变化达1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目修订,113,5.3.5 标杆房企目标成本管理实施细则目标成本考核公式,目标成本相对变动率：目标成本绝对变动率：,114,5.3.6 标杆房企目标成本管理实施细则目标成本管理体系,115,5.4.1 目标成本八大编制原则,116,5.4.2 目标成本八大编制程序,117,5.4.3 新城市目标成本解决方案,118,5.5.1 标杆房企目标成本控制责任书编制依据,项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细 设计管理部：实施方案设计图纸及规划指标、景观方案设计图纸、建造标准与材料部品标准 工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划 项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准 营销管理部：景观分区建议，营销费用计划 财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据,119,5.5.2 标杆房企目标成本控制责任书考核明细,项目发展部控制要点,120,5.5.3 标杆房企目标成本控制责任书考核明细,设计管理部控制要点,121,5.5.4 标杆房企目标成本控制责任书考核明细,工程及采购部控制要点,122,5.5.5 标杆房企目标成本控制责任书考核明细,项目经理部控制要点,123,5.5.6 标杆房企目标成本控制责任书考核明细,营销管理部控制要点,124,5.5.7 标杆房企目标成本控制责任书考核明细,成本管理部控制要点,125,5.6.1 标杆房企设计阶段成本管理工作指引概念设计阶段成本控制要点,126,5.6.2 标杆房企设计阶段成本管理工作指引概念设计阶段成本控制要点,127,5.6.3 标杆房企设计阶段成本管理工作指引建筑设计阶段成本控制要点,128,5.6.4 组团划分案例,129,5.6.5 标杆房企设计阶段成本管理工作指引结构设计阶段成本控制要点,130,5.6.6 标杆房企设计阶段成本管理工作指引安装设计阶段成本控制要点,131,5.6