薪酬管理案例--奖金分配风波.doc

薪酬管理案例2: 奖金分配风波兴顺公司是国内一家航空公司的全资子公司，主营机票销售，员工200人，其中总经理1人，副总经理3人，部门正副经理4人组成公司经营班子，公司实行总经理负责制，总经理负责全面工作，3个副总分别负责销售、财务和人事后勤设备等工作。原有总公司编制70名员工，由总公司编制直接调入兴顺公司，并由兴顺公司负责保险福利等事项。公司总经理张翔曾担任过航空公司的部门经理，非常了解民航的经营运作，工作作风严谨，深知总公司体制弊端。在公司成立之初，张总就提出“管理创新，体制创新，技能创新”的指导思想，进行了一系列的改革和创新：1.在原有网络的基础上，加快公司规模的扩张，计划用两年的时间使公司销售网络遍布全省，支持总公司航班客座率，减少对其他代理销售的依赖；2.打破原有的分配制度，实行全员绩效考核工资方案，做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；3.构建以服务为核心，以职能为导向的组织结构，分别组建销售部、财务部和综合业务部三大职能核心部门；4.建立员工竞聘上岗、定期考核考评的竞争机制，实行优胜劣汰，同时引进社会上的优秀人才，为公司注入新鲜血液，以利于长远发展。公司董事会对兴顺公司采取经营目标责任制。根据董事会批准的预算，明确公司全年销售净收入、利润指标、费用指标；完不成任务，经营班子发50%工资，总经理下台，员工发70%工资；完成任务发100%工资和奖金；超额完成任务部分，董事会同意按一定比例提取奖金自主分配。兴顺公司在创新原则的指导思想下，将指标按网点按月层层分解，全面落实“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的精神，并制定了明确的奖惩措施。经全体员工的共同努力，到2003年6月底兴顺公司就完成了董事会下达全年利润指标的80%，为此公司决定给全体员工发奖金，标准按照每人1000元，各部门遵照部门考核原则进行二次分配，另外给销售部15万元额外奖励，同时又将年利润指标增加了1.5倍。销售部员工175人，管理人员35名，占20%，由常务副总魏仁分管，他对民航业了解较多，曾担任过几家私企总经理，办事果断，但作风比较简单粗暴。魏副总提出，销售部的这次奖金分配一定要拉开档次：1.按照管理学的原则20%的人创造了80%的财富。公司客票销售的80%是网点销售，因此销售中负责网点管理的员工的贡献是比较大的；2.销售部的工资、奖金都应比其他部门的高。因此此次奖金的分配实际方法为：销售部经理8000元，网点主任4000元，业务骨干2000元，以上人员占销售部人数的25%；销售部机关员工1500元，一线员工800元，占总人数的75%。而公司其他部门经理也就是3000元以下。方案执行后在公司和部门内引起强烈反响。其他部门（特别是经理）认为：“我们还不如销售部员工拿得多，我们的工作得不到认可”。销售部内部一线员工则认为：“我们担负着任务指标，辛辛苦苦地干，最后还不如机关一般员工拿得多”。结果当销售部与相关部门协调时，工作变得困难重重。公司订票和送票的服务质量明显下降，销售量下滑。到了9月底，销售部累计完成公司新的利润指标的98%，此次公司发奖金，迫于各方压力，张总将分配权收回，亲自参与分配，结果是销售部实际金额只比其他部门经理略高少许，机关员工的奖金同一线员工的最低水平一样，级差也不大。从表面上平息了差距过大引起的事态，但却使那些完成或超额完成任务的员工积极性受到打击，进入“大锅饭”的怪圈，现在员工不愿提奖金的事，而且对年终的超额奖金兑现也不报希望了。思 考 题1.兴顺公司的奖金分配为什么会引起轩然大波？2.如果你是张总，如何制定奖金分配方案？1.(1)魏副总的奖金分配制度过于偏颇，对于销售部内部确实起到了一定的激励作用，但在其他部门引起了其它部门员工的不满，其它部门员工在自己岗位上做的优秀的员工，仅仅因为部门的不同，导致奖金局限于较低水平，使得员工工作产生逆反心里和工作的消极态度，最终导致各部门不配合销售部的工作，使得公司营业业绩下滑。(2)魏副总的奖金分配制度只倾向于销售利润指标达成这一个方面，对于员工其他职业水平，以及团队意识，对公司全面发展的贡献，员工之间相处等方面没有进行激励。公司的绩效考核制度对于员工有一个比较全面的考核标准，在进行奖金分配激励的时候，业绩水平应该只是其中一个比较大的方面，也应考虑到员工其他方面的表现。(3)魏副总的分配方式，对于销售部的员工也是有失公平公正原则的。销售部经理8000元，网点主任4000元，业务骨干2000元，以上人员占销售部人数的25%；销售部机关员工1500元，一线员工800元，占总人数的75%。这样的分配方式对于所有同层级的员工都是相同的，没有考量到每位员工绩效考评不同的因素给与不同的待遇，这样久而久之也会产生同层级中员工工作的惰性，表现好与坏最后得到的都是一样的，最终会表现为销售部业绩下滑。(4)对于销售部员工，只有一味的奖金激励刺激，没有适当的福利措施作为一种较缓和的安抚员工的方式，和增加凝聚力的方式，并且奖金激励数额落差过大，导致员工只看到奖金而忽视了其他公司能带给员工的宝藏，例如良好的企业环境、成长空间、福利制度等等。2. (1)作为张总，不应该完全取消之前的销售部高额奖金激励制度，因为通过奖金拉大薪酬差距的做法，有利于降低人工成本与增加效益，有其可取之处。此制度较为欠缺的地方是有失公平原则。首先员工没有站在公平的水平线上进行竞争，其次即便业绩好的员工，在自身的团队里，和其他员工没有区别待遇，对个人来说也是不公平的。(2)而张总最终改成“大锅饭”的分配制度，表面上看似公平，实则非常不公。销售部实际金额只比其他部门经理略高少许，对于公司实现业绩的主要部门，销售部实际金额与其他部门经理金额太接近，会使得员工缺乏动力。机关员工的奖金同一线员工的最低水平一样，不同级别员工的工作规划是不同的，工作难度也有所不同，这样的配置也是有失偏颇的。(3)之前提到张总设置的员工竞聘上岗、定期考核考评的竞争机制，可以将其发展优化为完善的个人绩效考核系统，分月度、季度、年度对员工进行全面的绩效考核，挣脱部门范围在全公司的范围内开展绩效考核，对于考核成绩优秀的员工进行有效的激励。如此可拜托原先各个部门间封闭起来激励的鸿沟，也可以真正在所有部门所有员工范围里，综合考评员工实力，对于业绩优秀，其他方面对公司贡献也大的员工应当大力激励，比如通过奖金，表彰等多种方式鼓励。(4)魏总所说的80%的业绩产生在20%的人手中，就是我们所说的“二八效应”，而这20%的人有一大部分是公司的骨干或是管理层。所以说对于管理层的激励需要进一步提现，不仅仅是业绩上，其他各方面给公司带来最多发展最多收益的部门主管应予以嘉奖。(5)需加强员工薪酬的反馈机制，建立沟通平台。当员工对公司分配的