商业银行人力资源管理机制改革和创新研究.doc

商业银行人力资源管理机制改革和创新研究范巍 冯颖（浙江大学心理与行为科学学院，杭州 310028）摘要：中国加入WTO后，外资金融机构全面进入中国后，首先引发的将是一场“人才大战”。如何在这场人才争夺战，使我国国有商业银行立于不败之地，已成为一个关系到国有商业银行生死存亡的重要问题。本文试图通过对我国国有商业银行人力资源管理现状的分析，提出对国有商业银行人力资源机制改革和创新的几点建议。关键词：商业银行 人力资源管理 改革前言：中国的商业银行，特别是国有商业银行，是在长期的政府政策保护下成长壮大起来的。严格来讲，在改革开放以前，我们国家并不存在真正意义上的银行。虽然在改革开放以后，中国的银行业引入了竞争机制，走上了商业化运作的道路但在国家政策保护下的竞争仍然是一种极不充分的无差异的竞争。换句话说各家商业银行无论是在产品种类上，还是在服务功能以及技术手段等方面部十分接近，并没有形成自己独有的原创性、专有性、可以进行差异化竞争的核心竞争力。 加入WTO意味着银行业一个时代的过去。外资银行的大举进入不可避免地会引发银行业全方位的更高层次的激烈竞争。为了在竞争中立于不败之地国有商业银行必须努力打造自己独具特色的核心竞争力。在这一过程中人力资源将发挥不可替代的主导作用。然而，长期以来。由于我们的分配制度、用工制度、激励机制等的落后和不完善人力资源管理工作一直难以发挥出应有的获取、开发、使用、调整人力资源的各项功能。这种状况如不尽快改善将难以适应金融事业发展对人才的迫切需求。人力资源管理是现代企业管理的核心，对于一家商业银行，人力资源的优化配置与激励极为重要，它直接影响企业的生机与活力，关系到企业的成败。近年来，随着金融改革步伐的不断加快，股份制商业银行不断兴起，特别是加入WTO后，外资银行也纷纷瞄准中国金融市场，面临的竞争空前激烈。同时，国有商业银行人才流失严重，一大批中青年骨干被挖走，他们不仅带走了技术，带走了信息，也带走了优质客户。外资银行凭着富有生机的经营管理机制，良好的培训机制，优越的工作环境和优厚的工薪待遇，使国有商业银行在人才竞争中处于十分不利的地位。纵观国有商业银行的人力资源现状，面临着诸多问题。本文试图以绍兴商业银行为例本研究受浙江大学人文社会科学研究项目：WTO背景下企业组织行为与竞争优势研究资助。进行分析，对商业银行在人力资源方面现有的种种问题进行分析，找出原因，并尝试提出一些有价值的解决办法。一、国有商业银行的人力资源管理机制现状分析（一）国有商业银行人力资源管理的主要缺陷及其面临的挑战1、人才观念陈旧，没有建立“以人为本”的理念，没有人才危机感。国内银行对于人才的概念和人才流动的观念过于陈旧，不利于合理、科学的人才管理和人才流动，不能有效的运用及挖掘自身存在或潜在的人力资源。2、录用选拔机制不完善，忽略人才的再培养。一是不论岗位高低一味追求高学历、多证书，造成“高才低就”现象；二是关系户现象严重，由于行政关系等因素的干预，使得商业银行招进许多文化水平低，没有业务能力的关系户进入内部工作。同时，缺少良好的人员培训机制，人才进入以后，缺少“再补血”的过程，不能给员工一个完善并发展自我的机会。3、“官本位”思想严重，收人分配不公平。国内商业银行目前仍是半行政体制，技工作年限长短，论资排辈，同时又因为内部没有好的测评、考核机制，使得工资、奖金与行政级别、工作年限挂钩，多年的“铁饭碗”和“平均主义”，使得真正的人才没有与一般的工作人员在收入上拉开差距，付出与获得没成正比，打击了骨干人才的工作积极性，造成了相当一部分人才的流失。4、人事安排不合理，人员冗余且素质不高。国有银行的现行管理体制比照国家机关，实行干部人事制度，员工存在于部身份和行政级别，人员变动机制死板，干部“能上不能下”，这必将打压有工作能力的年轻一代的人才。此外现行的多层次行政管理效果不明显，与西方的扁平性、以客户为主导的管理模式相比，经营效果差距大，且整个机构臃肿，效率低费用大。现在四大国有商业银行的员工总数超过200万人，耗费着大量的人力资源成本。但是，随着社会形势的变化，高科技的广泛应用，可以适应原来银行工作的员工，现在要面对越来越残酷的市场竞争，由于文化基础和专业技术不高，呈现出难以胜任局面。据资料，欧洲银行业人均管理资产达497.41万美元。而中国银行业人均管理的资产仅为95.50万美元；银行系统内部大量缺乏懂业务，会管理，有宏观经济、金融分析能力，熟悉国内国际金融市场的高中层次管理人员，以及懂经济、金融，会外语和电脑，有会计和法律基础的复合人才，而真正具有开发市场能力的高层次人才更少。相当多的银行职员对于现代金融的概念和操作方法还不熟悉，缺乏从事现代商业银行所必备的基础知识和基本技能。（二）国有商业银行人力资源现有管理机制改革的重要性和必要性“以人为本”已经成为当今企业的口头禅，人力资源的重要性也己被众多企业老总们所认可。但是企业中的人力资源经理们却颇有感慨、在老总的日程表上，“重要”的人力资源工作往往只能排在市场、销售、研发、IT等之后，即“重要”而不“主要”。我们应当理解老总们的安排，作为大多处于初创、发展时期的中国企业，销售额、市场占有串、利润等指标的确是企业能否生存的基础。老总自然对这些工作给予更多的关注。可以看出，上述其他指标往往更多体现的是企业的短期效益和状况，但企业持续生存发展的关键因素还应包括企业核心价值观、企业文化的建设、员工的能力、组织效能、管理体系的完善程度等。中国民营企业“各领风骚三五年”的短寿现象，企业领导者忽视或轻视长远指标是病根所在。这种现象同样存在于国有商业银行当中。当今世界,企业的经营环境正在发生革命性的变化,这种变化使得人力资源管理日益成为企业生存和发展的战略环节.对国有商业银行来说,这些变化主要表现在劳动力队伍的变化,技术变革,经济的全球化（进入WTO）以及工作和职业性质的变化。这些变化都要求国有商业银行更加注重发展自身的人力资源。并且，从商业银行的业务经营特点来看，它的经营特点：负债性经营，风险性经营，赢利性经营的具体情况也决定了人力资源开发和管理的地位，因此，在国有商业银行内部大力发展，对现有人力资源体制进行改革是十分重要和必要的。具体来说：1、新形势下金融同业竞争的需要市场经济体制的确立将促使商业银行全面走向市场这既给商业银行改革与发展提供了良好的机遇，同时也提出了严竣的挑战，其中突出的问题就是人才问题。商业银行要适应市场化的要求，必须建立起与之相适应的现代商业银行制度，而现代商业银行体制的建立过程，实际上是金融同业竞争，实力较量的过程。而所有的竞争无疑将是人才的竞争，谁拥有了大批宝贵的人才资源，谁就拥有了占领制高点的实力，就有了竞争中取胜的把握，这就迫切需要培养造就一支掌握现代知识和专业技能的跨世纪金融人才队伍。所以，在新形势下如何开发管理好人力资源，使大批优秀人才脱颖而出，既是商业银行现实的需要，也是时代的呼唤。2、商业银行现代化管理的需要现代科学技术迅猛发展、日新月异，新产品、新技术周期越来越短，商业银行正面临知识现代化、信息现代化和经营管理高科技的严峻挑战。其结果是：一方面科技装备水平的快速发展，在业务操作、经营管理领域的运用，大大提高了银行的电子程度，另一方面也明显地反映出员工素质的不适应，这必须通过人力资源的开发和培训来弥补。3、员工自我实现的需要随着市场经济的全面推进社会的发展与进步，员工的社会价值也在发生重大变化，特别是广大青年员工越来越迫切的要求更新知识，完善自我，希望从事具有创造性、挑战性的工作，希望自己在工作中有成长和实现个人价值的机会。与此同时，由于人力资源是商业银行资产的重要组成部分，作为领导者同样有责任保证其不断的提高增值。所以，人力资源开发既是员工的迫切需要也是领导者的重要责任，这就要求不断地挖掘开发员工的潜力，提高员工素质。二、国有商业银行人力资源管理现有弊端原因分析（一）人力资源管理认识上存在偏差这就需要观念的转变，必须使职务权威让位于知识权威。现在国有商业银行还是职位越高权力越大。这种人才观念上的落后，容易对人才形成窒息作用，对人才的吸收和利用形成很大的辊绊。今后，知识权威对于取得市场战略的成功将具有越来越重要的意义。国有商业银行在推行人事制度改革时，必须注重理论知识与实际经验的结合，使个人知识变得更加重要，而缺乏知识的人则无法院藏在领导职位背后。银行领导者的作用将是支持者和服务者，即尽力为下属员工提供支持，同时客户经理制的推广，使拥有知识的人格成为以任务为中心的团队中的关键人物，从而促使人们从职位竞争转向追求专业的发展，高层的任命权因此而削弱，决策权进一步下移。（二）人力资源培育缺少整体规划现在国有商业银行人力资源管理缺少整体规划，政策的随意性比较大，缺乏连贯性和稳定性。由于现有的种种问题，也很难出台公司整体的人力资源规划计划。一般来说人力资源规划需要包括：预测未来的组织结构，制定人力供求平衡计划，制定人力资源招聘和培训计划，以及人员使用计划。银行现有的人力资源体制这各个方面很少都考虑进去，即使有也很难将这各个方面有机的结合起来，形成一个有机的整体。这也是我们进行商业银行人力资源制度创新所需要解决的问题。（三）重录用轻使用状况比较突出 从四大国有商业银行来看，因受种种因素的影响，尚未建立起科学合理的人事管理制度，在内部人事管理上还没有完全脱离旧的计划经济思想的束缚。在人事管理的方式、手段上还不能完全适应现代商业银行的要求。特别是传统人事管理的核心在于一个“管”字，管理员工的选拔、管理其日常工作，员工在管理者的监督下工作。另一方面，对员工的开发相对不足，没有视员工为可以无限开发的宝贵资源，对员工的教育培训还不能很好适应业务发展和金融创新的需要。人世后，金融创新不断涌现，科技手段日新月异，金融业的竞争将会加剧。现代人力资本理论和实践证明：员工素质和技能的提高是边际生产力增长的支撑点，高素质的劳动力所提高的生产率将抵消寻找廉价劳动力的任何优势，这就对国有商业银行人力资源的开发提出了更高的要求。而目前国有商业银行人力资本投资渠道单一，人力资源开发主要依赖于岗位培训和晋升职务等传统手段，还未建立起岗位工作目标的激励，重要岗位适应性培训及任职资格标准，以及员工工作岗位的定期轮换，这一现状降低了人力资本的边际效率和经营效益，难以适应国有商业银行业务的可持续发展。（四）晋升渠道狭窄且运行不畅 目前，在国有商业银行人才晋升的机制上，国有商业银行能提供的晋升空间相对较小，基本上只有单纯的行政管理职位，而且在干部选拔任用中，也没有完全破除论资排辈、求全责备、平衡照顾的思想阻碍。流于形式的员工考核评价也不能为人才的合理晋升、正确提拔提供必要的依据，而讲人情和讲关系的风气也滋长了部分人的特权思想，用人唯亲的现象时有发生，直接腐蚀了整个银行积极向上的公平竞争环境。（五）薪资制度的激励作用缺乏目前国有商业银行的绩效考评的现状中存在一些问题，具体表现在：其一，对不同职级岗位和类别的员工的考评标准没有区分，而是笼统地用“德、能、勤、绩”这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价；其二、尚未进行标准的职位分析，未对各类岗位名称进行规范，也没有统一规范的岗位说明书，从而使不同岗位和职称的员工职责界定模糊；其三、在考评的指标体系中缺少关键业绩指标(KPI指标)，未能体现商业银行经营的特点，特别是防范和化解金融风险的评价还未充分体现在具体的考评指标中；此外，绩效考评的结果没有成为员工的薪酬分配、职位的变动及奖惩的直接依据，绩效考评往往流于形式，偏离了商业银行的经营目标。这种薪酬分配制度较难为关键岗位上的业务骨干提供具有市场竞争力的工资，而股份制商业银行和外资银行则以优厚的薪酬和福利待遇挖走了许多国有商业银行的优秀人才。这使得我们人才大量流失，造成很多不必要的浪费。三、国有商业银行人力资源管理改革与创新的举措及可行性分析（一）建立科学的人力资源发展规划1.首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。（1）对明显不合格人员予以调整；（2）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。2.与其他战略、经营、财务规划协调。（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。3.人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。4.企业实行员工总额控制。由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。（二）加大人力资源培训力度改革培训关键是培训机制的转变，变偶尔培训为全方位的培训。目前大多国有商业银行只注重最大限度地用人，即使有员工培训，也是领导指定的学历培训，或计算机等通用培训。今后，培训应提到很重要的位置。一方面，培训是不间断的，方式是多样的，要将国内培训与国外培训相结合，短期培训与学历培训相结合，脱产学习与业余学习相结合。另一方面，培训是有针对性的。每个岗位要根据其需要进行特定的培训，每个员工根据他的个人情况有相应的素质培训和业务培训，以适应银行内部的变化和外部的变化，达到员工个人发展与企业发展同步的目的。例如，从党群干部中选拔一部分人经过培训后充实到客户经理当中去就是一种很好的做法。这既发挥了他们善于把握人的心理的优势，又起到了减员增效的效果。（三）完善员工的绩效考评管理员工考核评价是干部选拔和收入分配的基础和前提，应引起足够的重视。建立科学的评价体系，首先要转变考核的基本思想，实现从目前的“考核时点模式”向“绩效管理过程模式”的转变。变静态考核力动态考核；其次要改革现有的“德、能、勤、绩”考核要素设计、实行“业绩、能力、态度”考核模式；第二要明确用人部门管理者对下属的绩效管理职责在改进年度考核等综合性考核项目的同时，完善干部任免考核、季(月)度考核等考核制度；最后，员工考核还要与人力资源管理的其他环节如干部任免、薪酬分配等更全面、紧密地联系起来，以充分发挥考核的基础作用和导向作用。（四）改革传统单一的用人制度人力资源配置方式的转变，必须从非市场化方式向市场化方式转变。目前国有商业银行的用人方式基本上还是能上不能下，能进不能出，内部员工流动和淘汰率每年不到12。处于中间环节的各支行机构庞大，科室人员多，科级干部多，甚至非业务科室超过了业务科室数量、非业务人员超过了业务人员数量。处于末端环节的分理处也是领导干部多，后勤人员多，而市场营销人员少，难于成为市场竞争中最活的细胞。针对这种情况，国有商业银行必须逐步向以客户经理为核心的人力资源市场化配置方式转变。金融开放后，银行经营的关键是为客户提供优质廉价的服务，因此必须提高服务效率，全面推行客户经理制，所有对客户工作由客户经理一个人完成。其他人员的配置则必须和客户经理制相对应，或以市场的需要