第三章-长远战略PPT课件.ppt

教学内容 通过学习使学生了解企业内部环境分析的主要方法 掌握资源 能力 核心竞争能力等概念 第三章企业内部环境分析 教学重点 内部环境分析的方法 核心竞争能力 教学难点 核心竞争能力分析 1 第二章外部环境分析宏观环境分析行业竞争力分析战略群体分析主要竞争对手分析 企业应该做什么 第三章内部环境分析资源 能力及核心能力 企业能做什么 保持企业竞争优势 2 第一节企业的资源 能力与核心能力一 资源1 定义 企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素 2 企业资源的分类a 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分 可分为短周期的资源 标准周期的资源和长周期的资源b 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分 可以分为有形资源和无形资源 3 4 二 能力1 定义 整合企业资源 使价值不断增加的技能 2 能力类型 5 6 7 Aptera2e是一辆只有三个轮子两个座位的纯电动汽车 采用空气动力学设计和轻量化复合车身材料 最高时速可达150公里 每加仑汽油可行驶里程大约350公里 充电一夜可以行驶160公里 每英里成本仅1 6美分 不到常规汽车的六分之一 0至百公里加速在10秒以内 预计销售价格为25000美元到45000美元 现在已经接到4000份定单 将于2009年10月份行驶在美国加州的道路上 2010年开始在美国其他州开始销售 时代 杂志将它评为 2008年最佳产品设计 美国周末 杂志高度评价为 2009年最值得关注的创新设计 是2009年最值得期待的车型 8 创立于2004年的Aptera汽车公司位于美国加州南部 致力于建造世界上最安全 能源利用效率最高的交通工具 Aptera的总裁兼CEO保罗 维尔布拥有长达25年在福特 克莱斯勒及其他汽车制造商进行产品规划与研发 市场和财务的经验 Aptera创始人SteveFambro说 我们希望通过提供无与匹敌的技术创新 超低油耗和可以接受的价格 永远改变我们的日常驾驶和出行 9 英国 泰晤士报 网站2009年9月19日报道 题 三轮汽车可能成为美国汽车的未来明年此时 他们可能就成百万富翁了 他们就是纯电动三轮汽车Aptera2e的制造商 Aptera的首席营销官说 它也许看起来很古怪 但古怪得有道理 通过没计不用第四个轮子的汽车 你基本上就把底盘的重量减轻了一半 更不用说少了一个轮胎的摩擦力了 但是 Aptera汽车公司也面庙着自身的困难 特别是政府拒绝认可三个轮子的汽车可以称为汽车 这是一个重大问题 因为这样一来 Aptera就无法根据国会2007年制定的一项加速研制混合燃料汽车计划而获得能源部7500万美元的贷款了 10 三 核心竞争能力1 定义 指企业拥有的与竞争者不同的并能够使企业形成竞争优势的资源与能力 2 判断标准 判断企业某项资源或能力是否是独特竞争能力 要满足六个标准 a 有价值的能力b 独特的能力 11 c 难以模仿性 只有具备下面的一条或几条 不可模仿性才能建立 第一 实体独特性 第二 路径锁定性 第三 因果模糊性 第四 规模威慑性d 不可替代性e 持久性f 优越性 12 第二节企业能力和核心能力分析一 以资源为基础的战略分析过程 p84 13 14 二 企业能力分析1 财务能力分析 分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析 画雷达图可以清楚反应企业的财务能力 15 2 营销能力分析a产品竞争能力分析b销售活动能力分析c新产品开发能力分析d市场决策能力 16 3 生产管理能力分析a生产过程分析 主要涉及整个生产系统的设计 b生产能力分析 主要涉及确定企业的最佳生产能力 c库存分析 主要分析原材料 在制品及产成品存量管理 d劳动力分析 主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理 e质量分析 主要分析质量控制 质量检验 质量保证和成本控制 17 4 组织效能分析a从分析组织任务分解入手 对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析 进而对组织任务分解的合理性作出判断 b从分析岗位责任制 职责权限对等性入手发现改善的机会c从分析管理体制入手 对企业集权与分权的有效性进行分析 d从分析组织结构入手 确定现有组织结构是否适应未来战略方向 18 e从分析管理层次和管理幅度入手 发现新增或合并管理职能部门的可能性 f从分析人员入手 根据组织任务分解 职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断 看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正 19 5 企业文化分析 企业文化现状分析 企业文化建设过程分析 企业文化特色分析 企业文化与战略目标 战略和内外环境的一致性分析 企业文化形成机制分析 20 三 企业核心竞争力分析1 核心竞争能力 核心产品与最终产品有的学者作了形象的比喻用来说明核心竞争能力 核心产品和最终产品的关系 如果把一个公司比喻成一棵大树 树干和大树枝是核心产品 小树枝是业务单位 叶 花和果实是最终产品 那么提供水分 营养和保持稳定的根系就是核心竞争能力 21 22 23 企业为了维持核心竞争能力领域的领导地位 就必须在核心产品的生产上维持尽可能大的制造份额 2 核心竞争力分析a 主营业务分析第一 是否有主营业务 第二 企业优势是否体现在主营业务上 第三 主营业务的竞争地位如何 第四 主营业务是否有很好的市场前景 24 b 核心产品分析第一 是否有明确的核心产品 第二 核心产品的销售现状 竞争地位 市场前景如何第三 扩大虚拟份额的可能性和具体思路 25 C 核心能力分析第一 支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么 第二 这些核心技术和专长符合核心竞争力的条件吗 第三 这些技术和专长达到发挥了吗 第四 保护 保持和发展这些核心技术和专长的现在做法 方案和未来计划是什么 26 核心竞争力管理的主要内容 P981 辨别现有的核心能力 2 制定获取核心能力的计划 3 培育核心能力 4 部署 扩散核心能力 5 保护并保持核心能力的领先地位 27 28 第三节企业内部分析方法一 SWOT分析法1 定义 综合考虑企业外部环境和内部条件的各种因素 进行系统评价 从而选择最佳经营战略的方法 S 企业内部优势 Strengths W 企业内部劣势 Weaknesses O 外部机会 Opportunities T 外部威胁 Threats 2 分析步骤 29 30 3 TOWS矩阵 将企业面临的O T 与S W交叉匹配 分别形成SO战略 主要考虑利用公司优势抓住机会的途径 ST战略 利用公司优势躲避威胁的途径 WO战略 通过克服弱点利用机会的途径 WT战略 使劣势最小化以躲避威胁 31 32 4 耐克公司SWOT矩阵分析应用实例 表中的字母的含义是 S 优势 W 劣势 O 机会 T 威胁 下标 对应于S W O T中的第几条 33 机会 Opportunities 由于一些社会性趋势 如休闲 和事件 如1984年奥运会 美国市场需求增长 引入了低成本的产品线 增加了富裕 注重地位和时尚的顾客群喜爱的产品 增加了新的个性化产品或新用途 海外市场的扩大 优势 Strengths 品牌忠诚度 市场营销技术 有效的广告和促销策略 在产品研发方面技术领先 低成本 高质量的生产制造体系 网络型结构 良好的盈利性 高于平均水平的利润率 1 24亿的战略基金 菲尔 奈特的未来式领导风格使事件处理速度很快 S O战略选择 大范围地进行R D开发新的产品线 例如足球装 S2 S3 S4 O1 O2 O3 O4 开发中等收入 妇女以及国际市场 S1 S6 O5 O4 34 劣势 Weaknesses 高于平均水平的杠杆作用限制了借款能力 从财务上看不能达到30 的年增长目标 宽松的管理风格造成沟通不充分 不适合于大型公司 缺少正式的管理体系 造成控制不利 产品线太宽 机会 Opportunities 由于一些社会性趋势 如休闲 和事件 如1984年奥运会 美国市场需求增长 引入了低成本的产品线 增加了富裕 注重地位和时尚的顾客群喜爱的产品 增加了新的个性化产品或新用途 海外市场的扩大 W O战略选择 削减产品线 将精力集中在盈利多的产品上 W2 W5 O3 O4 重新设计组织机构使方向能更集中 W3 O3 O4 O5 35 优势 Strengths 品牌忠诚度 市场营销技术 有效的广告和促销策略 在产品研发方面技术领先 低成本 高质量的生产制造体系 网络型结构 良好的盈利性 高于平均水平的利润率 1 24亿的战略基金 菲尔 奈特的未来式领导风格使事件处理速度很快 威胁 Threats 市场日趋成熟 竞争加剧 顾客对价格敏感性增加 可能导致价格竞争加剧 顾客对价格的敏感性增加 可能导致一般品牌和私人商标的增加 社会趋势正由运动装向时尚装转变 新竞争者的进入 S T战略选择 在R D方面继续创新 缩短新产品开发周期 S3 T1 T4 T5 制定富有竞争力的价格策略 S4 T2 T3 36 W T战略选择 削减产品线 W2 W5 T1 加强管理控制系统 使产品线得以控制 W3 W4 T1 T4 劣势 Weaknesses 高于平均水平的杠杆作用限制了借款能力 从财务上看不能达到30 的年增长目标 宽松的管理风格造成沟通不充分 不适合于大型公司 缺少正式的管理体系 造成控制不利 产品线太宽 威胁 Threats 市场日趋成熟 竞争加剧 顾客对价格敏感性增加 可能导致价格竞争加剧 顾客对价格的敏感性增加 可能导致一般品牌和私人商标的增加 社会趋势正由运动装向时尚装转变 新竞争者的进入 37 TOWS矩阵示意图 38 二 企业价值链分析1 基本原理波特认为 企业每项生产经营活动都是创造价值的一部分 所有的互不相干但又相互关联的生产经营活动 构成了创造价值的一个动态过程 即价值链 企业所创造的价值 成本 就能盈利 企业所创造的价值 竞争对手创造的价值 就会拥有更多的竞争优势 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的 39 从创造顾客价值的角度 企业的经营活动可以分为 主体