如何评估培训效果.doc

.如何评估培训效果培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。我国的企业因为无法评估培训效果，大多不愿意组织员工培训，相关投入也明显不足。这种现状使得培训的作用无法在企业中得到体现。如何评估培训效果，可以选择的方法其实有很多。一、定性分析柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型至今仍是国内外运用得最为广泛的培训评估方法，柯克帕特里克从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进的层次反应、知识、行为、效果。如表1所示。 反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。 反应问卷调查的优点是其易于实施，分析、制表和总结。缺点是其数据带有很大的主观性，是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，从而影响评估结果的有效性。 学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 行为层评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。 结果层评估是从组织高度评估的，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。从而确定培训对组织整体的贡献。二、定量分析 定量评价方法很多，比如成本收益评价法、机会成本法、边际分析法、假设检验法等等。这里只重点介绍假设检验法在培训有效性分析中的具体应用。 假设检验要求评估者通过定量分析来确定培训效果是否显著，从而做出授受或拒绝的判断。下面我们结合一个例题来看看其具体应用。 某生产企业为提高产品产量，决定对部分职工进行为期三个月的培训。为了了解培训效果如何，从经过培训的职工和未经过培训的职工群体中各随机地抽取10名(假设这两组成员在培训前的个体差异很小，甚至没有。当然，如果该企业的前期工作做得比较细致的话，也可直接对比其记录的受试人培训前后的产品产量，这样就从实际上排除了个体差异)，记录当月产量，得到有关样本数据如表2。又假定这两组职工的实际产量均近似地服从正态分布，且如其标准差分别为：S1=9.96，S2=6.77。表2：现在我们要求通过这些统计数据来判断该企业的培训效果，也就是说检验培训对职工产量提高有无显著性影响。采用假设检验法：1.建立假设：H0=U1=U2，即培训对职工产量提高无显著性影响；H1=U1U2，即培训对职工产量提高有显著性影响；2.选择检验统计量：这里标准差1、2均已知，可采用Z检验：3.选定显著性水平a=0.05查正态分布表得：ZZ0.05=1.6454.作出判断： 由于ZZ0.05，所以拒绝Ho，接受H1，即至少有95%的把握认为培训对职工产量提高有显著性影响，培训效果显著，达到了预期目的。在不考虑其他条件的情况下，对企业管理人员而言，这些信息已足够支持他做出决策。 有一点得做出说明：这里没有考虑成本和收益。实际上，在假设检验结束后，可着手进行成本收益分析和机会成本分析(统计数据须重新搜集)，以进一步确定培训效果。三、定性与定量相结合的综合性方法 下面介绍的5种综合性培训评估方法，一般可以多种方法联合使用。企业在操作中，可以采用一些常用的工具，如问卷调查、座谈会、面谈、观察等，取得相关数据。取得数据后，再将两组或多组不同的数据进行分析比较。目标评价 目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。作为衡量培训效果的根本依据，企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。 目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。企业通常有两种方法确定培训目标：一是任务分析法。企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息，包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。第二种方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。绩效评价 绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，只有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。 绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定量目标和定性目标。培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标目标达到了，基本上就履行了岗位职责。 过程考核是绩效考核的另一个重要内容。过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。关键人物评价 所谓的关键人物（Key People）是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。 同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。因此，学者设计了一种360度的评价法由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。测试比较 测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，没有加入任何参照物，只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。 测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法，主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。 有研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果，因为会出现“霍桑效应”受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升，但这与培训本身的关系并不大。为克服这一误差，学者所罗门（Solomon）设计了“所罗门四小组”方法（见表3），通过增加对照组的数量，尽量减少测试误差。 针对培训具有滞后效果的特性，测量比较法还提供了时间序列方案，即在培训后定期做几次测量，以准确分析培训效果的转移程度。收益评价 企业的经济性特征迫使企业必须关注培训的成本和收益。培训收益评价法就是从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培