六标准差概论ppt54.ppt

六標準差 概論 模組目標 證明六標準差是需要的了解六標準差的歷史及發展定義六標準差的意義列出一些六標準差的利益和目標了解六標準差與其他方式有多不同定義一些重要觀念 顧客至上缺失與不良品Y f X 了解六標準差文化 品質的簡史 師傅與工匠 1800師傅保證學徒的成品與顧客面對面接觸確保品質科學管理的泰勒系統 1800晚期規劃與執行分離 專業化品質靠主管及他的團隊檢查日本品質革命 二次大戰前品質以高階管理開始所有層次必須以品質管理來訓練品質改善必須持續 CostofPoorQuality 冰山 傳統品質成本 銷售的4 10 有形的 衡量 檢查保証 碎片重工拒絕 額外CostsofPoorQuality 銷售的20 35 無形的 難以衡量 太多的安裝執行太快銷售減少運送延誤 失去顧客忠誠週期時間長工程改變的訂單 隱形工廠 因為品質不良造成的社會損失 根據Juran 可獲得的資料顯示產業的支出中 品質不良佔20 40 Howmuchofyourorg iswastedonpoorquality COPQ CostofPoorQuality 的真相 今日大部分的公司 品質不良成本大約佔銷售的25 大部分每個公司的COPQ是未知的 COPQ超過利潤率 profitmargin Source JournalforTooling Production December 1994 改變品質哲學 六標準差的歷史 八O年代中期及早期 朝向零缺點 量化成為願景 八O年代晚期及九O年代早期 一個達成目標的方法 MAIC 九O年代中晚期 一個廣泛性的改善系統及哲學補充了達成目標的方法論 今日 卓越企業及流程的象徵 6s 何謂六標準差 Sigma s is 18世紀的希臘字母代表標準差的符號變異的衡量SixSigma是 願景哲學管理系統積極的目標標竿有規則的 資料基礎的方法的改善工具箱顧客焦點的 SixSigmaisacomprehensivesystem Sigma是變異的衡量 關注的績效特性 六標準差 管理系統 你可以確認一個你最大的問題 難或易 指派一個你最厲害的人去處理 難或易 提供此人所有的工具 資源 需要的管理支援來修正 難或易 而且保証他們不會中斷及專心在任務上 難或易 六標準差 管理系統 如果這些行動那麼有意義 為什麼不 現在就做 呢 每件事必須做四個行動 成立2 3人小組討論並列出理由 為什麼他們不容易在你們組織做到 把理由列在表紙上準備在課堂上報告 所以 為什麼這麼難做到 不被干擾的時間及全力投注為什麼這不會發生 救火心態人性 輕鬆工作 先達到交辦的事情成功必需完全投入需要的工具及資源黑帶需要完整的工具 這不是只要好的管理嗎 所以 為什麼這麼難做到 最好的人才傳遞強力訊息給公司主管不願意放走最好的人主管的目標與六標準差相符 黑帶開始一個新事業在那裡面有什麼 中国最大的资料库下载最大的問題你如何知道你最大的問題是什麼 你確定嗎 辦公室的另一天 六標準差不是別的 就是你做的事 為什麼要改變 你們公司期望推行六標準差來達成什麼 你的強力需求是什麼 六標準差 更好 更快 持續改善 生存競爭是使用持續改善突破 支配更好更快是關鍵 2 5 8 8 0 2 12 0 2 4 6 8 10 12 優勢超越競爭 高獲利 取悅 增加顧客忠誠 不錯 競爭差異化 必須有 最低要求 基於Kano定理 滿足顧客 績效範例 滿足顧客 與時推移 經常飛行里程可選套裝配備免費餅乾 航空汽車旅館 直飛收音機桌子 過去的的 取悅 變成了 不錯 過去的 不錯 變成 必須有 你能想去其他例子嗎 六標準差承載顧客所注重的地方 顧客滿意 找出顧客重視什麼 組織目標 六標準差以顧客需求開始 並展開成我們可以控制的X s CTX CriticaltoQuality Price Delivery 關鍵衡量特性其績效標準必須是為了滿足顧客 流程產出與CTQ直接相關 產出的規格決定出 不良 流程的輸入 控制及因素潛在衝擊專案Y 這些X s可以被使用來達到六標準差的績效 CTX 專案Y s 候選X s 關鍵少數 X s VOC VoiceofCustomer 顧客心聲以VOC開始 找出顧客重視什麼 練習 你是一間擁有許多員工非常成功的電影院總經理 你將出國三個月 並且要求員工每週一早上傳真給你 什麼資訊是你想在傳真裡見到的 HollywoodInc 週報告 練習 你和一些朋友要去電影院 你想看的電影在你家附近也有播放 去那一間的時間都相同 索價相同 座椅相同 播映時間相同 那些是你通常考慮的評估準則 誰滿意的關鍵 供應商觀點 電影院 Management 好吃的爆米花 乾淨的地板 乾淨的洗手間 排隊人少 好的 有趣 好笑的電影 顧客觀點 看電影的人 為什麼有如此不同的兩個觀點存在 賣票 特許銷售 人力成本 利潤報告 其他 這對六標準差的專案意味著什麼 六標準差是積極進取的目標 如果製造是集中的 長期的 六標準差的製程是is 1DPBO DefectsPerBillionOpportunities 目前產業的標準是約3 5sigma 99 夠好了嗎 99 99966 Good 6Sigma 每小時有20k的郵件不見每日有15分鐘的飲用水不安全每週有5 000個不正確的外科手術每天大部分的主要機場有兩次太長或太短降落每年有200 000次開錯藥每個月有將近7小時沒電 每小時有7件郵件不見每7個月有一分鐘不安全每週有1 7次不正確的外科手術每5年有一次太快或太慢的降落每年68次開錯藥每34年有一小時沒電 99 Good 3 8Sigma 六標準差是標竿 繳稅通知 SigmaLevel 1 000 000 100 000 10 000 1 000 100 10 1 PPM 餐廳結帳 薪資處理 開藥方 行李管理 航空安全 01234567 標準差的個數代表製程達成要求的能力 不同的流程在不同的情況可以以六標準差的尺度做比較 六標準差是一個方法論 1 Recognize辨認 2 Define定義 Champions ProcessOwners 3 Measure衡量 4 Analyze分析 5 Improve改善 6 Control控制 BlackBelts 7 Realize實現 Champions ProcessOwners R D M A I C R是六標準差給Champion BlackBelt ProcessOwner的模式 突破藍圖 1 我們使用經驗 非資料 2 我們使用資料 但只看數字 3 我們集群化資料來作圖表 4 我們使用描述性統計普查資料 5 我們使用描述性樣本資料 6 我們使用樣本推論資料 分析的層級 六標準差的決策建立在資料之上 Whereisyourorganizationonthisscale 六標準差是工具箱 傳統訓練方法Vs 六標準差 傳統訓練老虎鉗緊握方法 SixSigmaTraining訓練黑帶突破所需所有工具 SPCExpert統計製程管制 DepartmenttrainedinLean部門精簡訓練 DOEExpert實驗設計專案 TQMStudents7BasicTools全面品質學生7項基本工具 六標準差的焦點 Y f X Groovy Wow FarOut 必須聚焦在X s Y相依產出果徵侯監視 X1 XN獨立輸入 流程因問題控制 為了得到成效 我們重視Y或X f X Y 如果我們的X s很好 為什麼我們不斷地測試及檢查Y Y f x Measure 每個可能X50 10 20可能的X s 不重要的許多X s 六標準差方法論 MAIC Analyze Improve Control 8 10重要X s 4 8關鍵X s 2 5重要槓桿X s 85 的流程變異控制在2 5變數 六標準差的好處 組織 減少不良降低成本高顧客滿意較短週期時間可預測的流程文化改變重視品質 顧客及把事做好以成為最好問題處理的標準化訓練優良的人力共通的語言組織 制度記憶中国最大的资料库下载 六標準差的好處 個人 黑帶訓練更容易做你的工作增加你的效果增加你的可信性在SixSigma的目標之一是在永久的解決問題 去除暫時性的解決藉強力管理支援來集中在工作上減少消除打地鼠行動 六標準差其中一個目標就是永遠解決問題消除暫時解決問題 六標準差的目標 減少不良 產出改善 顧客滿意 底線 高淨利 財務報酬 透過衡量來了解任何投資的財務報酬是很重要的六標準差是一種投資 你應該期望有明顯的報酬投資報酬4 1 25 1報酬你能超過它嗎 財務成果 一個真實的故事 董事長 如大綱所說的 Day3 Day1 Day2 六標準差有何不同 它在組織建立起責任網絡的基礎建設它著重突破改善重點在於生產出比競爭對手更好 更快 低成本的產品及服務著重帳本底線成果的衡量訓練及教育的目標是在方法論 此方法論是長期管理系統的一部分 而且是重覆的應用它不是品質的課程 它是管理的系統及企業策略 六標準差為何今日如此風行 為行風行如此久 競爭日益激烈的環境 新經濟 推動公司去執行更多尖端 sophisticated 系統來追求更大更好的改善電腦的幫助使我們能做十年前無法做到的事六標準差需要很大的承諾 要不是由於英勇的少數者 在歷史上它的成功還在嬰兒期 為何多數公司在3 4標準差 衡量錯誤依賴檢查與重工不要去知道 看第一點過去的經驗引起自傲問題解決目標 救火 現在 酬謝救火行為問題解決技巧太差依賴試誤 品質索費不貲 心態功能區分妨害合作管理獎勵達成目標 不瞭解其對企業造成的衝擊 你可以換制服 你可以換教練 你可以換執勤人員 但如果不能改變文化 你不算改變任何事ChrisMcCosky DetroitNews Oct 30 2001 運動專欄作家或管理導師 技術性 及6的真實 文化改變 成果改變文化 文化不改變成果 文化改變 達成臨界質量 人數 執行時間 TeamMembers GreenBelts BlackBelts MasterBlackBelts 轉換30 你得到一個新組織 轉換30 你得到一個新組織 實際可行的期望 成果 執行時間 期望 真實狀況 組織學習曲線 落差 挫折 在六標準差文化 六標準差是 重新振作 新的行動提議是六標準差執行的一部分 如果不是六標準差 那麼 六標準差留住動力 組織放棄第一流的改善方案 六標準差留住動力 挫折落差 列出以前的改善行動 評估它們的有效性方案有效 成功的衡量 變革與領導 50 70 改變行動失敗 改變行動失敗是因為 我們的思考 你會不會用吼叫種子成長或想了解限制其生長的因素 個人不轉變 無法改變任何事 W EdwardsDeming 變革與領導 改變行動失敗是因為 我們的失敗在於我們管理系統中 是領導者所提出的議題 你們目前的系統是他們設計來傳送正確