浅析高新技术企业中团队组建与绩效提升.docx

*本科学生毕业论文题目 浅析高新技术企业中 工作团队组建与绩效提升 学院 经济管理学院 专业 人力资源管理 学生姓名 * 学号 0818* 指导教师 * 职称 教授 论文字数 7700 完成日期 2012 年 4 月 18 日目录中文摘要1英文摘要1引言2高新技术企业中工作团队组建时期与绩效管理中存在的问题2工作团队组建现状与存在的问题3工作团队绩效管理中存在的问题3高新技术企业中工作团队问题的原因分析41. 组建时期存在问题的原因分析42. 绩效管理中存在问题的原因分析4高新技术企业中工作团队存在问题的解决措施与提升对策51. 组建时期存在问题的解决措施52. 绩效管理中存在问题的解决与绩效提升措施6高新技术企业中工作团队绩效考核应该注意的因素71. 工作团队组建原则72. 避免团队绩效考核误区8参考文献9致谢 10浅析高新技术企业中团队组建与绩效提升*，经济管理学院摘 要：目前随着全球经济的蓬勃发展，高新技术企业逐渐成为全球经济增长的新引擎，伴随高新技术企业兴起的是工作团队在企业中的广泛应用。在新的经济增长领域中，工作团队正因发挥“1+12”的作用逐渐受到人们的重视，科研团队、知识型团队在高新技术企业中占有重要的地位，尤其是以任务为导向的知识型团队。团队功能和规模的快速发展必然带来一系列的管理难题，这些问题在团队的发展过程中渐渐成为团队绩效继续提高的阻力。因此，研究好这些妨碍组织成长的问题，破解困惑团队绩效提升的难题对于团队的可持续发展和绩效提升具有重要意义。本文将从分析工作团队的组建时期开始，研究团队工作初期容易出现的问题，根据原因来制定解决措施。并探究团队运作过程中影响团队绩效提升的因素，提出工作团队绩效提升的关键性措施来帮助企业增强核心竞争力。关键词：团队组建，绩效考核，团队绩效提升Analysis ofTeam BuildingandPerformance Improvement in High-Tech EnterprisesYu Bao，School of Economics and ManagementAbstract：Currently, with the flourish development of the global economy, high-tech enterprises have gradually become the new engine of global economic growth, along with the high-tech enterprises rise is team work in enterprises in a wide range of applications. In the new economic growth areas, work team is due to play1+1 2 effect is gradually attention, research team, knowledge team in high-tech enterprises occupy an important position, especially in task oriented knowledge team. Team function and scale of the rapid development will inevitably accompanied by a series of problems, these problems in team development process gradually became the team to continue to improve the performance of resistance. Therefore, to study these impairs tissue growth problem, solve puzzles team performance improvement problem for the sustainable development and team performance improvement has important significance. This paper will analyze the work team construction period began, the team initially easier problems, according to the reasons to develop solutions. And to explore the team operation process affecting team performance promotion factors, puts forward the work team performance improvement are key measures to help enterprises enhance core competitiveness.Key words：Team building, performance appraisal,teamperformance improvement 引言：在当今世界的经济发展历程中，高新技术企业愈发显示出其来源于科技的独特创造性，并在企业的成长过程中表现出有别于其他类型企业的活力。这一切都得益于高新技术企业的人员构成、企业架构、组织文化体现出新科技革命和生产方式的优点。在高新技术企业中常常采取工作团队的的工作形式，这种生产方式具备协同作用的效果，能够显著提高企业的工作绩效，使得企业在激烈的竞争中得以提升核心竞争力，增加市场份额和顾客满意。然而在高新技术企业中工作团队的组建和绩效管理还存在着一些问题，团队的整体绩效存在较大的提升空间。面对这些问题众多企业界的人士和管理科学学者做出了艰辛的研究并使得理论得到了突破性的进展，团队个人绩效和整体绩效的提高对于公司发展的重要意义不言而喻。就我国的国情而言，我们处于新兴市场国家，社会主义初级阶段的基本局面使得改革开放的步伐大，经济的发展快速但拥有明显的转轨特征，多种所有制并存的局面继续存在，这些因素决定了我国的团队管理模式必须从中国的实际情况出发，照搬照抄国外的模型和理论将不可避免地以失败而告终。事实上，近几十年以来的团队模式发展历程更是深刻地印证了这一点。目前学术界研究团队理论主要的利用IPO（输入过程输出）模型来分析团队的有效性，对于团队的演化模型则是将团队的成长过程分为“形成、震荡、规范、运作、解散”五个阶段，对于团队绩效的衡量标准则分为 “团队行为、团队特征、团队成果”三个方面。影响工作团队绩效的因素有很多，内部因素主要是团队成员的个人工作能力、性格、心理因素，群体内部的关系、凝聚力和冲突，团队的组织结构、管理风格，采取的激励和沟通措施。影响工作团队绩效的外部因素主要包括任务目标的清晰程度、所处的市场环境、未知的困难与风险等等。从理论方面来说，工作团队的组建也是团队管理和控制的开始时期，这个时期的制度、结构、分工等事项有待形成，属于控制中的前馈控制。这样做的优点是避免了事后控制对已经铸成的差错难以改正，降低控制的成本，并且主要针对的是资源的筹备情况和预测其利用效果，可以减少团队成员的不满意度和抵制心理。具体的管理控制措施可以采用目标管理法、预算控制法、责任中心等。同样为工作团队组建和绩效提升措施的结合提供理论支持的还有贝尔宾的“团队角色”理论、彼得圣吉模型。从实证方面来说，工作团队的组建时期必然会影响后来的工作绩效。因此任何企业都不会在组建时期忽视团队的建设和控制，尽快使工作团队走向规范化和正式化并产生预期的收益。在众多高新技术企业中，越是重视团队的组建工作和绩效考评与提升就越能产生良好的效益。据统计，在硅谷的高科技公司中，每年因为团队绩效提升而产生的收益就有数十亿美元，节省的人力和财力更是不可胜数。从团队组建时期就积极采取绩效提升措施可以取得较好的收益。一、高新技术企业中工作团队组建时期与绩效管理中存在的问题1.工作团队组建现状与存在的问题高新技术企业的划分通常依据国家关于高新技术的定义：电子与信息技术、生物工程和新医药技术、航空航天技术、新能源与高效节能技术等。高新技术企业具有明显不同于传统产业企业的特点，它是知识密集型产业，主要依靠研究发开、知识的商业应用来完成企业的使命。工作团队所承担的任务是企业成长壮大的根本，管理学者彼得德鲁克在1988年曾指出工作团队将会在未来几十年里渐渐取代组织中传统形态的部门，成为完成工作的中心。特别是组织执行的任务需要多种技能的组合应用，超越了个人能力的范围，团队产生的绩效将优于个体所能达到的水平。目前高新技术企业中工作团队正在成为组织工作的基本单位，其突出的特点就是以项目为重心的任务团队越来越受到企业高层的重视和支持；各种类型的工作团队模式兴起；团队的组成人员具备专业化知识和广泛化部门分布。在微软公司的Windows 7研发部门，有25只功能团队共2000多人，这给团队的沟通协作和任务进程控制带来新的挑战和难度。各个不同类型、不同任务、不同人数的工作团队在公司的发展中发挥着举足轻重的作用，可以说没有这些基层的团队，就没有高新技术企业的未来成长，它们是企业的新鲜的活力，为科学技术的应用和发展提供着不竭的动力。同时，高新技术企业的产品研发具有高风险和高收益的特点，新的产品和技术开发需要投入大量的人力、财力和物力，并且需要预估市场前景，而这些工作都需要团队的有效协作来完成。更有统计资料表明，美国的高新技术企业的研发成功率只有20%左右。很明显，工作团队能够有效地完成个人难以完成的任务，并且不同专业型的人才组合工作效果要远远高于个人的孤军奋战。在工作团队的组建初期，因为主观上的不同和客观上的差异等因素常常造成六个方面的问题：1.团队目标不够清晰，2.团队的组织结构不够合理， 3.团队成员难以完成工作任务，4.团队内部的意见和文化冲突严重，5.先入为主的偏见往往造成影响，6.对薪酬和任务难度的错误估计。2.工作团队绩效管理中存在的问题高新技术企业中的常见的团队组织形式是学习型团队和科研任务团队。科研团队主要涉及到新技术的开发和研究，是企业保持市场竞争力的核心所在，学习型团队主要在管理等工作部门经常使用。其他类型的团队还有项目团队、策划团队、销售团队、高层管理团队、虚拟团队等。这些团队应用于公司的不同发展阶段和任务目标，它们的分工和协作是企业利润的重要来源，相同的特点都是为了提升企业的核心竞争力而工作。在当今越来越强调产品和服务的差异化情况下，高绩效的工作团队有利于企业构建兼容的企业文化，增加企业员工的凝聚力，发挥人力资本的累积效用，同时也关系到企业核心竞争力提升的关键即内部人力资源的合理分配和产品业务的整合。对工作团队成员的绩效考核往往存在多方面的不足，可以概括为四个方面的问题：1. 考核的方法不合理；2. 管理者、队员的重视程度不够；3.评估者、被考核者之间的沟通障碍；4.结果未能及时有效地反馈。二、高新技术企业中工作团队问题的原因分析1.组建时期存在问题的原因分析高新技术中的工作团队组建过程中存在着多方面的因素，这些因素对于团队的中后期运作会产生极大地影响，如果能在初创时期就将这些问题妥善地解决或者制定有效的规章制度可以避免许多不必要的问题。从组织结构方面来分析，在工作团队成立时期就建立合适的团队架构必不可少。合理的团队组织在各个层次上的分配必然使团队绩效得到极大地提高。团队内部可以分为整体层次、任务层次和个体层次，团队的成功依赖于这三个层次上的齐心协力。在遵循团队结构设计基本原则：分工明晰、统一指挥、职权对称、层幅适当、人职结合的情况下，实现团队结构的规范化和扁平化，减少团队内部的管理层次，压缩职能结构，裁减人员而使团队组织紧凑而富有弹性。同时，团队结构还受到企业战略、内外部环境、生产技术和设备、规模与组织所处的发展阶段等因素的制约。组织文化已经成为我们在团队建设中不可忽视的一点。组织文化不仅属于团队组建初期需要重视的问题，如何在接下来的工作中展开这些文化和对成员进行统一的团队文化培养也是值得注意的要点。组织文化可以分为核心层、精神层和物质层。核心层的团队文化应当被团队成员共同接受，精神层面的意识应当统一，用组织文化的规章制度来对员工行为进行引导和约束。这些问题主要来自于员工的不适反应，尤其是员工在团队的磨合阶段中产生的一系列不适应和挑战团队权威的行为，从团队的形成模式来看，随后将要经过的震荡过程是解决这类问题的关键时期。在此阶段，良好的队员素质，合适的领导风格，积极的沟通协作、融洽的团队氛围会极大地促进问题的解决，使工作团队尽快地走上正轨，发挥应该起到的作用。2.绩效管理中存在问题的原因分析绩效考核是团队工作中不可忽视的环节，这也是对团队整体成果和团队成员的评定。关于“绩效”的定义，主要有五种：墨菲、坎贝尔等人认为绩效是指行为；巴克沃、凯恩等人认为绩效是指成果或贡献；布伦巴克、哈特尔等人认为绩效包括行为与成果；有学者认为绩效是指能力；也有学者认为绩效是指承诺、实践承诺以及结果。综合各学者的观点：绩效是个人和组织为了实现预先确立的目标而做出的承诺、实现承诺的行为和最终的工作成果。绩效中同时包含着组织绩效与个人绩效，在进行工作团队的绩效考核时，应该以团队的整体表现为主要的衡量因素，同时还要考虑到个人的工作表现。根据团队的角色理论，合适的团队人员配备将是影响团队最终工作成果的关键因素。团队成员应该来自不同的部门和不同领域，并精通对应专业领域的相关问题，同时，从角色职能的角度来说，团队内部应该具有善于出谋划策的人才、有善于从不同决策方案中挑选出最优解决方案的人才、还要有善于沟通团队内部关系的人才。管理科学中的决策理论学派认为管理的核心在于决策，决策分为程序性决策和非程序性决策，其中非程序性决策时最重要的，影响着未来的发展趋势。团队内部拥有沟通意识好的专业型人才也是团队获得成功的重要因素。应用该理论到团队绩效考核中去就是要求在考核的时候应该注意到员工之间分工的差异性，不应该简单的根据人头数来承担团队的责任，而是要根据在自己职责范围内的工作任务完成情况来加以评定。对组织的人力资源进行合理的配置和安排，需要根据团队的需要开发个成员的工作能力和潜力，团队成员也应明确自己的工作职责，增强团队意识，发挥协作的效用来提升团队的竞争优势。三、高新技术企业中工作团队存在问题的解决措施与提升对策1.组建时期存在问题的解决措施因此，解决这六个问题核心还是要从员工本人入手，分析引起员工不满的因素，以合理的方式来指出问题的症结所在，然后采取相应的具体措施来化解内部矛盾，消除团队内部的不和谐因素。具体措施如下：1）制定清晰的团队工作目标和可能的任务流程，帮助团队成员了解到将要进行的任务特点和环境的情况，使员工今早融入到团队的工作中去。员工融入进团队所花的时间越长成本就越高，效率就越低。清晰的团队目标不仅能够确保团队运行过程中不会走向错误的方向，而且有利于工作完成的绩效衡量标准的确立。模糊的团队任务目标将会让员工在工作中不知所措，失去前进的方向，激化队伍内部的矛盾，造成人力和财力上的浪费，耽误公司的正常进程安排增加。2）选择合适的团队结构并建立有效的监督和评估机制。团队的组织结构是关于团队内部的资源、权利、任务的分配，也是团队形成期、震荡期所要解决的最主要任务。经过合理优化的团队结构可以让团队成员在工作过程中明确自己所应承担的责任，并可以根据岗位规划来对其进行评估。同时可以让团队领导者有效地控制整个团队的工作进程，合理地划分工作份额，并让团队的核心权力处于成员，领导的监督之下，有效避免矛盾冲突的影响，提高团队的运行效率，节约团队经费支出。3）建立合适有效的激励制度。处于组建时期的团队成员必然会因为上一时期工作的内容和方式而对现期工作产生一定的影响，缺少工作激情和动力。对新的团队角色和任务的不了解也会让员工无所适从，不能及时有效地完成工作任务，持续下去将严重影响团队的运行，造成人浮于事或者损害团队利益的结果，引起团队其他成员的不满。建立合理、公平、富有激励作用的薪酬制度或团队收益分享计划会让员工充满工作的激情和动力，让员工在工作的时候投入最大程度的努力，增加团队的效益。合适而又有效的激励不仅仅是从经济角度来进行，物质与精神相结合的激励制度可以极大程度调动员工的工作积极性。4）建立与公司总体价值观相兼容、为团队成员所接受的的组织文化。来自公司内部不同部门甚至是不同公司的成员以往没有足够多的接触，加上以前的工作环境氛围和工作习惯的影响，势必会造成组建时期团队文化的缺失。尽快建立在为团队所有成员共同接受的团队文化，增加团队的人文气息，用企业文化来调节不同观点和意见的分歧，可以协调组织内部的冲突。从团队的震荡时期到团队的规范时期也离不开组织文化发挥作用，组织文化增加团队成员的归属感和身份认同感，强大的组织凝聚力可以避免工作走向失败和分裂。组织文化的导向功能还将带领队员关注与团队的工作目标而不是成员间的个人关系，让员工将注意力集中在如何完成初期制定的团队工作目标之上。5）加强团队内部的沟通。沟通可以分为正式沟通和非正式沟通，工作团队的组建初期，员工由于缺乏足够有效的沟通来了解到团队的其他成员，各种传言、私下的个人交流和错误的主观映像之类的非正式沟通会影响到团队的运作。适合团队运作的正式沟通模式主要是星状和轮式，此类信息传递模式适用于人数相对较少的组织，尤其是人数为20人以下的工作团队，将减少信息在组织内部的传递时间差，缩短反馈和控制中“时滞”。团队成员间的沟通和交流还应当在员工乐于接受的基础上来融洽、缓和团队的氛围，建立在友好人际关系之上的团队协作可以增强成员们的团队精神和合作意识，为企业的未来发展提供合适的人才资源。6）确立对团队工作目标的正确认识，合理看待将要遇到的困难和挑战，缓解员工的工作压力。一般来说，过高或者过低地估计工作任务将会使得整个团队陷入盲目的兴奋或悲观状态，这些都将严重影响团队的工作成果，也不利于后续工作的展开。对于薪酬待遇方面的不合理估计则会影响到团队激励的效果，使员工产生悲观消极的情绪削弱团队成员在组织内部取得的归属感和降低员工的满意度。因此应该在团队组建初期就着手制定合理清晰的薪酬结构，树立对完成工作的信心，将高薪酬与高难度有机结合起来，可以使得员工在工作中具有更大的动力。在这方面比较成功的案例是华为公司在个事业部、工作团队实施的薪酬等级制度和大规模员工持股计划。同时还要注意薪酬结构产生的激励力度和持续性，合理的薪酬结构应该使员工不断产生取得更高成果的愿望。2.绩效管理中存在问题的解决与绩效提升措施根据对上述主要问题的原因分析，应该从员工、组织、考评者三个方面同时采取措施，具体如下：1）选择合适的团队绩效考核方法。在传统的工作绩效考评方法中是以个人为单位来进行衡量的，即便员工处于团队的工作之中也是如此。这样的绩效考评方式会使得员工过度重视的个人表现而没有充分考虑到团队的整体利益，令一方面也会加剧组织内部的本来就存在的冲突造成员工之间缺乏信任、不愿意共享知识，破坏团队的协作功能。而过分重视团队的总体工作成果则会造成队员的“搭便车”现象，让部分队员在团队中工作效率低于个人单独承担工作职责时候的效率。可以采用的绩效测评方法主要有：团队绩效指标法（TPI）、团队绩效诊断法（TPD）、客户关系图等。2）让员工参与绩效考评，增加评测的透明性，适当授权，缓释管理双方的不信任感。在企业的工作中，各个部门的主管对于员工完成工作、实现目标的作用很大。如果团队的管理者能够在平时工作中考虑到员工的情况，给予员工辅导、支持，适当授权，让员工参与到绩效的考评中来，让员工充分了解到绩效标准的设置情况，鼓励员工在工作中取得更好的成绩，这样的措施会取得较好的工作效果。同样在制定绩效规划的时候也应该让员工参与进来，制定与其个人能力和团队总体目标相平衡的个人绩效承诺。3）完善信息传递和反馈机制。这样不仅可以大大降低成员之间矛盾和冲突发生的概率，促进团队成员之间的相互了解、相互帮助和交流，以完成团队的整体目标，还可以实现团队成员之间知识资源的共享，为创造学习型团队作出努力。一个稳定而又高效的信息沟通平台不仅可以团队成员更加了解到组织的情况，加强在组织内部的主人翁意识。微软的创始人比尔盖茨认为，包括微软在内的许多知名公司，很大程度上得益于其团结和高效的团队精神。4）制定与绩效相关的团队利益分享计划。建立完善的反馈机制和激励制度,包括足够的物质激烈，较多的精神激励和完善的晋升制度将绩效考评的结果与后期的利益分享相挂钩。根据斯金纳的强化理论，不断施对成员绩效方面的正强化和错误行为的负强化可以有效的提升组织绩效。除此之外，打造一支高绩效的团队还应该拥有稳定的团队文化作为支撑。四、高新技术企业中工作团队绩效考核应该注意的因素1.工作团队组建原则工作团队的组件时期应当遵循的主要原则有：1)优势互补原则。在工作团队中必须靠整合起个体各自的优势，弥补个体的不足，发挥团队的作用。就像打篮球一样，个高的当中锋，个矮善运球的当组织后卫，跑得快的可当前锋等等。在组成团队的时候，同一类型的人才再好，也不可多要，否则，不但团队整体结构失衡还会引起不必要的内耗。2）共同信仰原则。组建团队时，成员的共同志向和信仰也十分重要。志同道合说的就是信仰问题不解决，早晚要出现大的纷争。有的团队能同甘苦，不能共患难，顺利时哥们不错，困难时分道扬镳；有的团队，做大一点了就分家，企业永远做不大。史玉柱在巨人大厦倒塌后能够迅速东山再起，一个重要原因是有一个死心塌地跟随他的好团队；希望集团兄弟四个分家之后则失去了进入世界级大企业的有利时机。3）团队协作原则。选拔团队成员时，每个人都有其不同的长处和优势，也有不同的缺点和不足，往往优点突出的人缺点和个性也比较突出。没有团结合作，就没有优势互补，就形成不了一个拳头，比如世界球星组成一个足球队，也不一定取得球赛胜利那样，失去协作的团队就会变成一盘散沙，能否做好团结合作，是否具有团队合作的意识和精神是选拔团队成员的一个重要的标准。4）不断进取原则。科技在发展，世界在前进，成绩只能证明过去，今天将从头开始。无论是团队成员还是整个团队，都必须不断学习、不断进取、不断完善，建立学习型的团队组织，这样才会跟上时代的步伐。昨日的成功若不进取，会变成今日绊脚石。当今世界经济环境变化迅速，经商犹如逆水行舟，停滞不前即为落后。个人不进取，则会被淘汰；团队不进取，就会被抛弃。2.避免团队绩效考核误区对高新技术企业中工作团队绩效进行考核的时候，应当注意到与考核一起发生的概率，促进团队成员之间的相互了解,这是由于高新技术企业中工作团队的存在临时性、成员开放性、目标一致性决定的。如果不分开团队与团队之间的差别进行衡量，则不能有效地对团队工作成果进行认定，造成员工的不满，增加离职率。如果仅仅按照团队的总体工作成果成败与否来判定组织的存在价值这样会影响员工的工作积极性，没有考虑到团队内部员工分工的差异性也将使得团队成员出现分裂或者不满。由于在团队工作绩效考核中相当一部分是由上级主管来评定的，那么主管应该做到避免常见思维上的误区如：晕轮效应、近因效应、刻板效应、定势效应等，尽可能地做到按照员工的实际工作成绩来进行评定。这也有赖于建立正确的绩效评价机制和评价主体、评价项目的多维性。通常高新技术企业中的团队员工具有较高文化水平和需求层次，考核的结果可能会过于重视与经济性报酬的联系而忽略了其象征性的精神意义。目前大型高科技企业中普遍推行“全面薪酬战略”的支付方式，把薪酬分为“内在薪酬”和“外在薪酬”。外在薪酬主要是为员工提供的可量化货币性价值，内在薪酬是指为员工提供的不能以货币形式表心啊的各种价值奖励如时间自由、晋升头衔等。如何协调这些影响绩效以及绩效结果的要素才是绩效管理的关键。参考文献：1 董晓梅.任务型团队的团队专长、核心成员与团队绩效:来自MBA项目课程作业小组的研究J.复旦大学硕士学位论文,2010,4：6.2 Senior.B,Team Roles and Team Performance: Is ThereReala Link?J.Journal of Occupational and Organizational Psychology,1997.3 刘燕华.实现从研发管理到创新管理的转变J.中国科技产业,2010,9.4 彼得F德鲁克.新型组织的出现J.哈佛商业评论精粹译丛知识管理.北京：中国人民大学出版社，1999：1-18.5 胡立华.高新技术企业创业团队建设以JNNR通信系统创业团队为例J.山东大学硕士学位论文,2006,9：6.6 C.k.prhaalda G H.The Core Competence of the CoprorationJ.Havrdar Business Review.1990,June：79-91.7 Richard S Williams Performance Management,London:International Thomson Business Press,1998.8 Campbell,J.P.,McCloy,R.A.,Oppler,S.H.and Sager,C.E.A theory of performance.In N.Schmitt,W.C.Borman and Associates P