国外传媒集团并购策略及其借鉴价值-周玉波..doc

周玉波 王 菲摘要:国外传媒集团通过并购完善企业战略,扩大经营规模,拓展新的领域,实现协同效应,占领国际市 场,在并购中迅速成长。他们的并购实践和特点,对于我国出版传媒集团实施兼并重组及跨地区、跨行业、 跨所有制、跨国界经营发展具有借鉴意义。关键词 :传媒集团;并购;策略新闻出版总署关于加快出版传媒集团改革发 展的指导意见(以下简称意见明确提出, 鼓励出版传媒集团兼并重组及跨地区、跨行业、跨 所有制、跨国界经营发展,支持出版传媒集团快速 成长为国际一流的出版传媒企业。这一突破性的政 策对于整个出版业尤其刚刚进入市场化运作的出版 传媒集团来说,无疑是创造了一个重要的历史机 遇。因此,对我国出版传媒业兼并重组问题的研究 也就具有了重要的现实价值。一、国外传媒集团的并购特点在市场经济条件下,兼并与收购是企业在具备 了一定的核心竞争力后做大做强的有效途径。这里 讲的并购,既包括根据本企业的发展战略主动收购 其它企业的资产,也包括企业根据发展战略,将自 身的一些资产主动地剥离(被并购、置换。通过 对国外传媒集团的并购轨迹进行分析及数据研究, 我们发现,国外传媒集团的并购行为呈现出以下主 要特点:1.以并购方式进入新业务部门传媒企业进入新的业务部门,可以通过两种方 式来实现,一种是内涵式渗透,是以企业内部因素 作为动力,利用自身已有的内容资源、渠道资源、 市场资源、人力资源、金融资本,直接进入某一新 的业务领域;另一种是外延式扩张,即凭借自身的 综合实力,兼并、收购某一企业进入新的领域。 内涵式渗透的主要优点是对初期进入资金要 求相对不高,缓解了企业的资金压力,缺点是风险 比较大,从新企业主体设立到正常运营、赢利,时 间周期比较长,容易错过新业务部门产生利润的最 佳时机;外延式扩张的主要优点是,利用被并购企 业已经拥有的市场、产品资源,降低了进入新业务 部门的风险及时间成本,缺点是对初期资金要求较 高,此外,需要对被并购企业进行内部整合。对大 多数企业来说,并购之后的整合工作的重要性并不 亚于前期的并购过程。从国外传媒集团崛起的历程看,绝大多数传 媒集团都选择了并购的发展战略来实现快速扩张。 世界四大传媒集团之一的维亚康姆公司源于现任 CEO萨姆纳雷石东1954年继承的一家偏居麻省一 隅的汽车影院连锁店家族企业。从1986年并购维亚 康姆有线电视网起,公司开始了数十年的“收购, 收购,再收购”的发展战略:1994年收购派拉蒙影国外传媒集团并购策略 及其借鉴价值 国外出版60 _ MODERN PUBLISHING_ 现代出版国外传媒集团并购策略及其借鉴价值业公司,进入电影制作业;1999年以370亿美元的 代价收购了美国三大电视网之一的哥伦比亚广播公 司,进入广播电视业。这种果敢的并购策略使维亚 康姆公司很快后来居上,现已发展成为世界最大的 传媒和娱乐公司之一,年收入超过了140亿美元。 2.以并购方式实现并完善公司战略公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹 进行的总体性、指导性谋划,公司战略一旦确定, 不会轻易改变,且所有企业行为都须统筹于这一战 略框架下。传媒集团在决定进入/退出哪个业务部 门,以什么形式进入/退出,以多少力量进入/退 出,皆服务于公司战略,其目的都是为了进一步确 定和凝练企业发展方向。培生集团由建筑起家,20世纪20年代收购一 批报社,进入传媒业,随后组建西敏出版社涉足出 版业。在以后的50多年里,培生陆续收购了许多出 版传媒公司,如1957年收购金融时报,1968年 收购朗曼出版社,1970年收购企鹅出版社。在第五 次全球并购浪潮中,培生又趁势于1996年收购了哈 珀-柯林斯出版社,1998年收购了著名的西蒙舒 斯特出版社几个重要的业务部门。经过无数次的并 购、重组、剥离,培生逐渐形成了核心竞争力,明 确将集团的核心业务立足于教育、信息和大众出 版。根据新的战略,培生出售了与核心业务无关 的业务,如卖出了自己在蜡像馆、拉萨德银行、西 班牙主题公园的股份,并进行了结构调整,从而形 成了以终身教育为主的全球最大的培生教育出版集 团,以提供世界顶级商业信息服务为主的金融时报 集团,以提供一流大众读物和参考书为主的企鹅出 版集团。汤姆森集团经过数十年发展所产生的巨大变化 不亚于培生集团,它们目前的核心业务同样都是通 过兼并和收购得到的。20世纪50年代,汤姆森集团 主营业务范围涉及报业、电视业、旅游业、石油勘 探业等领域。20世纪90年代末期,汤姆森公司剥离 了旅游、石油勘探这些不显性相关的行业,还卖掉 了30个非核心企业,重点发展出版业和信息情报服 务业。经过运作,汤姆森集团在20世纪末形成了法 律法规、教育、金融、科技与健康四个业务主体, 并使这些方面处于世界领先地位。进入21世纪, 其发展方向与战略再次调整。2007年汤姆森集团以 77.5亿美元将汤姆森学习集团出售,同时以152亿 美元股票加现金方式收购具有150年历史的英国路 透社。汤姆森集团与路透社合并后成为全球最大 的财经信息及数据服务商,其所占市场份额升至 34%,比此前居第一位的美国彭博社高出1个百分 点。2010财年,汤姆森集团营业总额超过130亿美 元,利润率高达19.6%。 3.以并购扩大经营规模,集聚行业资源 扩大经营规模是传媒集团最常见的并购动因 之一。如果公司想进入某个行业或某个地区,收购 一家该行业或该地区的企业要比自身扩张快得多。 当然,收购也可能是公司多样化经营的一部分,它 使公司可以进入其他的行业。在追求规模扩大的同 时,公司进行并购的另外一个动因是追求协同效 应。当合并后公司的总体生产能力和价值要高于合 并前几家公司的独立加总时,就产生了协同效益。 是否具有协同效益也是评价并购成功与否的一个关 键指标。在公司发展的不同历史时期,公司的并购目 的会有不同。新闻集团在澳洲收购第一份报纸广 告报时,默多克心里想的是如何占有更多的市场 份额,扩大经营规模。而到2007年收购道琼斯时, 默多克首要考虑的不是规模,而是要在产业融合中 发挥优势,即各种媒介部门之间的协同合作。 4.并购以证券支付和混合支付为主体 并购交易可以全部使用现金或证券支付,也 可以是二者的混合,并购交易的支付方式多样化也 是国外出版传媒集团并购的特点之一。就第五次全 球性并购浪潮的中心美国市场而言,现金支付 方式在20世纪80年代相当普遍,但是到了90年代, 证券支付方式变得更受欢迎。进入21世纪,全世界 证券市场相对繁荣,国际传媒业越来越多的并购 案在设计并购交易时更多愿意采用证券支付。2007年,汤姆森集团并购路透社就采用了股票加现金的 支付方式,这种支付方式也是基于双方对合并后公2012.07_ 61司前景所持的乐观态度。帕特里克考察了美国收购融资中现金与股票 比例的发展趋势。 他发现,过去30年美国市场收 购融资中使用现金与股票的比例发生了很大的变 化。现金所占比例从1985年的51%上升到1988年的 56%,但是在1992年跌落至22%。他的解释是:一 方面,在20世纪80年代的后五年,公司业绩普遍较 好,与前些年相比,公司持有的现金数量增加了; 另一方面,一些被看作是现金交易的业务实际上还 是依靠债券市场来融资的,这些交易表面上是现金 支付的,但是实际上,并购方是依靠负债获得支付 给目标公司股东的现金,而债券也是有价证券的一 种。帕特里克的结论是针对美国社会所有经济部门 的,而传媒业也是经济领域的一个组成部门,因 此,该结论对国际传媒业同样具有指导意义。 支付方式的多样化有利于传媒业资产的证券 化。采用证券支付,并购公司无须另行筹资来支付 并购,从而不会使公司的营运资金遭到挤压,减轻 了现金流压力,降低收购风险,同时可以给新公司 留出更多现金,支持新公司以更短时间产生利润。 此外,使用证券支付使得杠杆收购得以存在,使得 小公司也可以通过杠杆收购比自己庞大的公司。可 以说证券支付既有利于并购后新公司的平稳过渡, 也有利于稳定并购双方的股票价格。5.跨国并购日益频繁经济全球化使各国之间的经济交流更加密切, 也使跨国公司的全球经营活动更加频繁。跨国公司 跨界经营的方式主要有两种,一种是绿地投资,即 跨国公司在东道国境内依东道国法律设置的部分或 全部资产所有权归外国投资者所有的企业;另一种 是并购投资,即通过收购东道国内现时经营的企业 进入该国市场。进入欠发达市场时,跨国公司多采 用绿地投资的方式;而进入发达市场时,往往采用 并购投资的方式。新闻集团于1968年通过收购英国最大的星期 日周报世界新闻报进入了英国报业市场,五年 以后默多克转战美国,收购了哈特汉克斯报系三 家报纸,打开了美国报业市场,此后通过在全球范 围内的频繁并购,其业务遍及美加、欧洲大陆、英 国、澳大利亚、拉美和太平洋地区。新闻集团近 70%的营业收入来自美国市场,因为美国市场的重 要性,起家于澳洲的新闻集团于2004年将集团总部 由澳大利亚的阿德莱德迁到美国的特拉华州。 不仅是新闻集团,其他传媒巨头的跨国并购活 动也非常活跃。2007年,加拿大汤姆森集团以170亿美元收购英国路透社,成为世界最大的金融数据 服务商;德国贝塔斯曼集团收购美国兰登书屋,进 入美国市场;法国传媒巨头威旺迪集团于2001年以 22亿美元收购美国霍顿米夫林出版社,同年底以 103亿美元收购美国的USA Networks,将其与自 身在美国的电影业务部门合并成“维旺迪环球娱乐 集团”。二、我国出版传媒集团的并购策略正如一些经济学家所说,国外传媒集团的发 展史就是一部并购史。这些传媒集团由小发展到 大,从偏安于一区一国到资产、业务遍布全球, 几乎都是通过频繁的跨区域、跨媒体、跨行业并购 实现的。我国出版业尚处于集团化的初期阶段,要 在近期内打造几个“双百”出版集团,实现“走出 去”,进入国际大型传媒集团的行列,如果仅通过 自身的发展,是相当困难的。新闻出版总署在意 见中提出:着力推动联合重组,实现出版传媒 集团跨媒体、跨地区、跨行业、跨所有制、跨国 界发展;着力推动出版传媒集团“走出去”。到 “十二五”期末,培育多个年销售收入超过200亿 的大型骨干出版传媒集团。可以预见,未来几年, 我国出版业将是在并购中崛起。我国出版传媒集团 的并购策略,应该要注意以下几个方面。1.并购对象要契合企业的发展方向从业务结构上看,国外大型传媒集团大致可 分为两类:专业型和跨媒体综合型。汤姆森路透、 培生、讲谈社,属于专注于某一个或某几个领域的 专业型传媒集团,而贝塔斯曼、新闻集团、维亚康 姆、迪士尼、时代华纳、威旺迪等基本是跨媒体综 国外出版62 _ MODERN PUBLISHING_ 现代出版国外传媒集团并购策略及其借鉴价值合发展。即使综合型传媒集团的多元化业务,也并 不是非相关性的,而表现了整体的专业化。比如汤 姆森集团的主营业务主要体现在出版及金融商业信 息服务;新闻集团在2011年度报表中将自身业务主 要划分为四个部分:有线广播、电影娱乐、电视、 卫星广播及出版。这些大型传媒集团的业务是非常 紧密相关的,对于这些业务的并购和出售,都是其 企业战略的体现:或者是加强某个既定战略,或 者是服务于发展战略的重大调整,不偏离发展的主 线,不盲目,不急功近利,不追求形式上的华丽。 反观国内的一些出版集团,其多元化业务在 一定程度上是分散的,某些出版集团为了丰富产品 线,没有经过充分的论证就将资产投入房地产、饮 食、制造等非相关业务领域。无论从出版传媒集团 的文化使命和责任的角度,还是从企业投资风险角 度考量,这种现象都是令人担忧的。按照系统论 和优化理论,出版传媒集团必须要围绕企业的发展 主线,根据自己的发展目标和发展道路选择并购对 象,才能实现有效并购和最优并购。2.并购要以企业规模和协同效益为指向 传媒集团进行并购既是规模经济的要求,更是 协同效应的需要。维亚康姆的老板雷石东曾就公司 的并购之路说过,“大一点并不意味着好一点,但 是大一点总比小一点好。面对市场的时候,大一点 总可以使更多的人知道你,尤其是在市场竞争这么 激烈的情况下”。但是有时候,规模未必经济,因 为企业规模的扩大也会使管理成本扩大,导致平均 成本和边际成本上升。因此,在企业的扩张道路上,不能一味追求规 模,而应根据企业自身的情况、市场情况作出并购 决策。如果两家企业并购之后产生了“1+12”效 果,就说明并购产生了协同效益,这是我们所期望 的。比如图书与影视的交融,图书的内容资源可以 改编为电影、电视作品,而电影、电视作为现代最 具影响力、覆盖面最广的大众媒体,能够为图书的 宣传提供一个平台,这两者的整合会产生很好的协 同效应。维亚康姆公司的实践印证了这一点:该公司拥 有超级电影泰坦尼克号以及众多电视台,旗下 西蒙-舒斯特充分利用这一现成资源,筹划出版了 电影节目的图书以及一套以音乐电视人物为根据的 “Beavis&Butthead”丛书,既为图书出版提供了 选题来源,同时也为派拉蒙的电视节目做宣传。同 一内容制作成不同的产品,通过不同的媒体渠道来 播出,实现了同一内容的多层面立体式营销,传媒 集团的资源优势得到了充分的发挥。3.并购交易要选择适合的支付方式当前,我国出版业证券化程度不高,上市公司 较少,纯市场化并购行为尤为少有。凭借企业自身 的力量去并购,并购规模往往有限,不利于整个出 版行业的发展。因此,需要借助外来资本尤其是传 媒资本的力量来实现自身的发展。涉及大型并购时,除了传统的现金支付之外, 国内出版集团现在也在探索新的、适合自身情况 的支付方式。2010年,中国出版集团重组宁夏黄河 出版集团时已经做了一些尝试:中国出版集团按照 黄河出版传媒集团有限公司资产净值,以现金、资 源或股权置换的方式参股黄河出版传媒集团有限公 司,宁夏人民政府和中国出版集团分别持有黄河出 版传媒集团有限公司49%和51%的股权。这种资源 互换、股权转换的方式给中国出版集团留出了现 金,并且充分发挥出了各自的资源优势。通过重 组,黄河出版传媒集团有限公司增强了核心竞争能 力,推动了国有资本快速向优势行业、优势产业、 优势企业集中。随着我国出版业的市场化程度不断提高,出 版业的上市公司越来越多,各种资本运作方式将被 运用到出版业的并购浪潮中来。目前,全部现金支 付、证券支付或者混合支付,各有利弊,如果将不 同支付方式组合在一起,通过集结各自的长处,可 以尽可能化解其弊端。伴随出版业大额并购时代的 到来,混合支付将成为主流。4.并购要有国际视野出版传媒企业应具有国际化视野,这是世界 著名传媒企业实践经验的写照。20世纪60年代,默 多克领导新闻集团从澳洲进军英国报业,继而转战2012.07_ 63美国、中国和香港地区市场,此后从未停止过全球 化并购的脚步。无论是在市场竞争力还是在品牌 上,新闻集团都领先全球,成为世界四大传媒集团 之一。从国际传媒集团的并购发展史可以看出,要 成为世界一流的国际传媒集团,偏安于一国(地区 是行不通的,一定要“走出去”。新闻出版总署也 在意见中明确指出:支持有实力的出版传媒集 团兼并、收购境外有成长性的优质出版企业;支持 有条件的出版传媒集团通过独资、合资、合作等方 式,到境外建社、建站、办报办刊、开厂开店。国 家政策环境的开放为出版传媒集团走出去提供了政 策保障。三、结语国际传媒业的世界性融合和国内传媒环境的 进一步开放,将国内出版传媒集团带入了一个崭新 的并购式发展的时代。我国的出版传媒集团应乘势 而上,快速出击,立足本土,放眼全球,对内合理 整合内部资源,出版一批精