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质量管理学 第四章 卓越绩效评价 第一节 制定卓越绩效评价标准的目的和作用 一、制定卓越绩效评价标准的国际、国内背景 (一 ) 国际背景 目前,世界上共有 60多个国家实施了类似的计划。在这些质量奖计划中,最为著名、影响也最大的当推美国的马尔科姆 波多里奇国家质量奖、日本的戴明质量奖和欧洲质量奖。 设立最早的是 1951年的日本戴明质量奖 马尔科姆 波多里奇奖( 立于 1987年 欧洲质量奖 (立于 1992年 (二 ) 国内背景 改革开放以后,我国企业界质量管理的发展大体可划分为三个阶段。 1. 引进、学习阶段 2. 规范化阶段 3. 追求卓越阶段 为进一步引导企业实施“以质取胜”的战略,追求卓越绩效,全面提高质量管理水平,提升企业、产业乃至国家的竞争力,我国于 2004年颁发了“卓越绩效”的两个标准。它为各类组织追求卓越经营提供了有效途径,标志着我国企业质量管理进入了新的纪元。 二、制定评价准则标准的目的和实质 (一 ) 目的 1. 为组织追求卓越提供一个经营模式的总体框架 2. 为组织诊断当前管理水平提供一个系统的检查表 3. 为国家质量奖和各级质量奖的评审提供依据 (二 ) 实质 评价准则实质上是全面质量管( 一种实施细则,是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化。 三、评价准则的作用 (一 ) 是指导组织制定总体综合治理规划的设计蓝图 (二 ) 是使组织认清现状、发现长处、找出不足并知己知彼的一个听诊器或诊疗仪 (三 ) 是在组织管理中驾驭复杂性的一个仪表盘 第二节 评价准则概述 一、评价准则的结构 (一 ) 与“三大奖”类目构成的比较 (二 ) 评价准则框架逻辑解释 1. 卓越绩效评价准则共包括七大类目 2.“过程:方法 展开 学习 整合”和“结果”两个箭头框图表达的逻辑 3. “领导”决定和掌控着组织前进的方向 4. 各类目之间的关系 二、评价准则的特点 (一 ) 坚持可持续发展 (二 ) 坚持科学发展观 (三 ) 强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统 (四 ) 聚焦于经营结果 (五 ) 更具有实用性和可操作性 三、评价准则的价值观 (一 ) 前瞻性领导 1. 创建以顾客为中心的价值观,明确组织的使命、愿景与存在的价值。 2. 制定组织的发展战略、方针目标、体系和方法,指导组织的各项活动,并引导组织的长远发展。 3. 调动、激励全体员工的积极性,为实现组织目标做到全员参与、改进、学习和创新。 4. 以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用,形成领导的权威和员工对组织的忠诚,带领全体员工克服困难实现目标。 (二 ) 顾客驱动的卓越 1. 产品的质量和组织的绩效是由顾客来评价的,组织依存于顾客。 2. 为顾客创造价值,让顾客满意,建立稳定的关系,培育顾客的忠诚度。 3. 既要了解顾客今天的需求 ,同时要预测顾客未来需求;在满足顾客今天的需求的同时,引导顾客未来的需求。 4. 尽全力减少失误,对万一发生的失误要迅速、热情处理好,消除顾客的不满意,挽回信誉,留住顾客。 5. 为顾客提供个性化和有特色的产品、服务,以差别比形成组织的核心竞争力。 6. 对顾客需求变化和满意程度保持敏感性,对顾客和市场需求变化给予快速和准确的反应,不断改进,增强市场应变能力。 (三 ) 培育学习型的组织和个人 1. 组织和个人要学习新目标、新方法,以持续改进,适应新的发展变化。 2. 组织的目的一是盈利,二是培育人。培训是组织对员工成长的投资,为员工提供发展机会,是高回报的投资。 3. 学习不再作为额外的工作,而成为员工日常工作的一部分,在组织各部门、各级别要分别进行相应的实践学习。 4. 学习内容不限于技能和岗位培训,应包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习。 5. 开展学习交流,在组织内做到知识共享,在岗培训是一种有效的培训方式,可结合工作需要进行。 6. 通过学习要能解决现存的实际问题,强调学习的有效性,学习可以使产品、服务质量得到改进,员工的责任感和能力增强,组织的绩效不断提高,员工获得更多发展机会。 (四 ) 建立组织内部与外部的合作伙伴关系 1. 在内部要提高员工满意程度:对员工的承诺、保障;创造公平竞争环境;对优秀员工的认可;为员工提供发展机会;在组织内部做到知识共享,帮助员工实现目标;营造一个鼓励员工迎接困难的良好环境。 2. 在外部与顾客、供应商、批发商、社会团体等建立战略合作联盟。 3. 建立合作伙伴的原则是:实现互利和优势互补,增强双方实力和获利能力。 4. 成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标,从制度和渠道上保证做到互相沟通,共同认识取得成功的关键要求。 (五 ) 灵活性和快速反应 1. 为了实现快速反应,要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期,精简机构和简化工作程序,实施业务流程再造。 2. 为了满足全球市场顾客多样化需求,不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”,要有更多的灵活性。 3. 培养掌握多种能力的员工更为重要,以便胜任工作岗位和任务变化的需要。 4. 时间将成为非常重要的指标,时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进。 (六 ) 关注未来,追求持续稳定发展 1. 组织未来持续增长和市场领先地位能给顾客、员工、供应商、股东、公众、社会以长期信心,这是与之建立战略合作伙伴的基础。 2. 要制定组织的发展战略,预测诸多因素:顾客期望、新的市场机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的目标、竞争对手战略。 3. 依据组织战略目标,制定长、短期计划,并配置所需的资源,保证战略目标的实现。 4. 为了追求组织持续稳定发展,要重视与员工和供应商的同步发展。 (七 ) 管理创新 组织的技术创新和产品、服务的创新将形成其核心竞争力,同时管理的创新对于提升组织核心竞争力也具有重要的作用。 1. 管理创新包括新管理思想、组织结构、运行机制和业务流程等。 2. 管理创新应着重组织带来新的绩效,创造新的价值。 3. 管理创新应纳入组织的文化和日常工作中,促使全体员工积极地参与变革,接受变革。 (八 ) 基于事实的管理 1. 组织的运行依赖于对其绩效的评价和分析的反馈信息进行管理。 2. 依据组织的战略目标,并提供有关的过程和结果的重要数据、信息进行评价,找出差距进行改进。 3. 绩效的评价所需数据和信息包括:顾客满意、产品和服务质量、销售额、市场占有率、与竞争对手的比较、供应商、员工以及成本和财务等方面的情况。 4. 评价分析的目的在于改进决策、改进实际运作,保证目标实现。 5. 基于事实的评价、分析包括:与自己以往绩效的比较、与竞争对手的比较、与标杆的比较。 6. 制定评定指标要能反映顾客满意、运行过程和财务绩效的情况。 (九 ) 社会责任与公民义务 优秀的组织在追求自身经营绩效的同时,应自觉履行对社会发展所负有的责任和公民义务。 1. 组织的领导应注重对社会负有责任,尽好公民义务。 2. 社会责任要求组织遵守职业道德、保护公众健康、确保安全和保护环境,有效利用资源。 3. 履行社会责任应从产品设计开始就要考虑到环境、资源和安全等方面的要求,不能仅满足于达到国家标准,应注重持续的改进。 4. 公民义务是指组织在资源许可条件下,积极从事公益性事业,在社会活动中起到领导和支持作用。例如:支持提高教育水平,关心社区健康,保护环境、美化环境,提供社区服务,将自己的好经验与社会分享,改变工商界风气等。 (十 ) 重在结果和创造价值 在竞争日益加剧的环境下,组织在注重过程的同时,更加注重经营结果。在全国质量管理奖评审总分 1000分中,其中“经营结果”一项占 400分,足见其重要性。 1. 组织的经营结果是评价绩效的重点,而且应注意其创造性、突破性。 2. 经营结果要考虑所有受益者利益的平衡,要考虑顾客、股东、员工、供应商和社会的利益。 3. 经营结果不仅限于销售额和利润,还应包括顾客满意、产品服务质量、财务和市场结果、人力资源结果、环境和资源情况、供方发展和社会基础等 。 (十一 ) 系统的观点 现代质量管理强调系统的观点,系统有助于发挥组织的整体优势。 1. 将组织看成一个整体,各项要求是协调一致的,通过共同努力实现组织目标。因此要将组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理,并实现绩效的改进。 2. 在组织的系统中,高层领导以战略和顾客为中心的价值观,带领组织实现目标。 3. 组织作为一个系统,其战略重点与关键过程要一致,与组织的资源配置要一致。 以上 11个价值观与 项原则”具有异曲同工之妙。可以认为,它们都是对于全面质量管理( 最基本特征的体现。 第三节 实施指南介绍 一、领导 有力的领导和明确的方向是成为一个卓越组织的关键。 高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标,关注顾客及其他相关方的需求和期望,营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境,完善组织的治理,评审组织的绩效,履行社会责任。 组织高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标,完善组织的治理以及评审组织的绩效。 二、战略 组织战略是在激烈变化的竞争环境中,为组织追求领先的市场地位和持续稳定的业绩增长所制定的总体性、长远性规划,对组织发展具有重要的现实意义和深远的历史意义。 组织应当根据所确定的关键绩效测量指标,基于所收集的相关数据和信息,运用各种科学的方法和工具对绩效进行预测,并确定组织的长、短期计划期内的预测绩效。 应当通过各种渠道,收集与竞争对手和标杆的预测绩效有关的数据和信息,将组织的预测绩效与竞争对手的预测绩效、主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较。预测绩效的测量和指标还可包括以下各方面带来的变化:如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。 三、顾客与市场 组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好,以确保产品和服务不断符合需要,并开发新的产品,拓展新的市场。 a)织应当根据战略、自身竞争优势确定目标顾客群和划分细分市场。根据组织的产品和服务特点,目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客,细分市场可以是区域性的、顾客层次的、年龄的、性别的等,在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其他 的潜在顾客。 b)织应当了解关键顾客的需求和期望,以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。应当针对不同的顾客群采取不同的了解方法,例如问卷调查、访谈研究等。组织应当使用 当前和以往顾客的相关信息,包括投诉 (包括抱怨,下同 )、顾客满意度调查结果、顾客流失信息等,并将这些信息用于产品 和服务的策划、营销、过程改进和其他业务的开发。 c)织应当定期评价了解顾客需求和期望的方法,并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进,使之适合组织的战略规 划与发展方向。四、资源 a)工作的组织和管理 组织应当对工作和职位进行设计和管理,如采用扁平化的组织结构,以减少沟通层次,提高运作效率;采用矩阵制的组 织结构,如建立六西格玛小组、 分项管理组及并行工程小组等跨职能小组,以促进横向沟通,减少部门壁垒,从而促进组织内部的合作,调动员工的主动性、积极性, 促进组织的授权、创新,完善和发展组织的文化。 组织的工作系统的设计和管理应当有利于听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议,有利于在不同的部门、职位和地区 之间实现有效的沟通和技能共享。 b)员工绩效管理系统 组织应当建立员工绩效管理系统,促进组织和员工获得更高绩效,更加关注顾客。绩效管理系统应当包括: 对员工绩效进行评价,并将评价结果反馈给员工; 制定员工绩效激励政策,如薪酬、奖励、认可、晋升等物质的和非物质的激励政策。 五、过程管理 过程管理涵盖了所有部门的主要过程,其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性,即当组织战略和市场变化时能够快速反应,如:当一种产品转向另一种产品时,过程管理应当确保快速地适应这种变化。 组织应当基于 识别过程开始,确定对过程的要求,依据过程要求进行过程设计,有效和高效地实施过程,对过程进行持续改进和创新并共享成果。 组织的过程分为价值创造过程和支持过程。 六、测量、分析与改进 组织应当确定选择、收集、分析和管理数据、信息和 知识的方法,充分和灵活使用数据、信息和知识,改进组织绩效。 组织应当使用科学、有效的方法,测量、分析、整理 各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息 。 七、经营结果 组织应当对主要经营方面的绩效进行评价和改进,包 括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财 务绩效、人力资源绩效、运行绩效,以及组织的治理 和社会责任绩效。 组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据,以 反映绩效的当前水平和趋势,并与竞争对手和标杆的 数据进行对比,以反映组织在相关绩效方面的行业地 位、竞争优势和存在的差距。 第四节 评价准则的评分系统和质量奖申报 一、评价准则的评分系统 (一 ) 评价具体要点和评分指南 (二 ) 评分项格式图例 二、国家质量奖申报 (一 ) 申报 国质量管理奖评审标准)可以帮助组织: 2. 3. 获得外部专家的评价 4. 从反馈报告中得到学习和提高 5. 关注结果 6. 开展自我评价 (二 ) 申报条件 1. 按 施、保持质量管理体系,已获认证注册;对有强制性要求的产品已获认证注册;提供的产品或服务符合相关标准要求。 2. 近三年,组织获得用户满意产品,并获全国质量效益型先进企业称号。 3. 已按 施并保持环境管理体系;组织三废治理达标。 4. 连续三年无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故(按行业规定 )及重大用户投诉。 质量管理奖评审范围为:工业 (含国防工
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