组织设计研讨与培训课件(PPT 43页).ppt

组织设计研讨与培训 1 组织与组织的判断 2 什么是组织 组织是由人及其相互关系组成 当其中的人基本发挥作用并且彼此作用时 一个组织就形成并存在了 组织有四个关键要素 1 是一种社会关系实体2 有确定的目标3 有精心设计的结构和协调的活动性系统4 与外部环境相联系 3 组织的生命周期 4 组织面临的基本挑战 1 对外部环境需求作出反应2 利用技术完成其使命 总目标 3 建立劳动的分工体系 报告关系和协调机制4 精心 有效地利用组织的资源5 为谋求发展对结构 工作流程等方面进行周期性的革新和改变 5 组织在适应新商务模式中的失效原因 人员 不具备适当的素质承担新的角色 组织结构 阻碍决策制定 降低反应速度 流程 和客户连接不紧密 产出低效 基础设施 过时 无效 领导 不积极拥护组织变革 6 组织结构运作无效的特征 作为一般原则 当组织结构不适合组织要求时 会出现下述特征 1 决策迟缓或质量不高 由于组织层级汇聚太多的问题和决策给决策者 他们可能负担过重 向低层的委托可能不足 另一种导致低质量决策的原因是信息可能没有传达给合适的人 无论纵向还是横向 信息沟通都不充分 不能保证决策质量 2 组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应 缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地进行横向协调 市场部门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的界定必须相互一致 组织结构中也应该有专门的部门性职责 包括环境监测和创新 3 明显过多的冲突 组织结构应该将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标 当各部门目标冲突 各行其是 在压力之下 为完成部门部门而不惜损害整体目标时 这种结构便是失败的 缺乏足够的横向沟通机制 7 组织运作失效的8种病症 组织中的职责 相互关系不清晰 组织成员对自己在组织中应起的作用不了解 不愿授权或授权过多 前者使高层管理人员埋头于救火 后者使组织内部派生出许多独立的卫星组织 信息系统严格遵循权力系统 决策链之外的信息封闭 问题丛生 有权无责或有责无权 前者使组织变得无秩序 后者使责任人无法对结果负责 参谋机构 职能权力和直线管理人员的权力混乱 指挥不统一 直线部门认为服务部门相对多余 或服务部门以部门职能而不是以服务为目的 对适应组织未来发展的组织结构和人才培养缺乏计划 过多地按人的因素修改结构以适应个人的能力 组织过于复杂 管理层级多 管理跨度小 特定的时间 特定的业务块或转正前的副职设置不在此列 8 组织运作失效的8种病症 组织中的职责 相互关系不清晰 组织成员对自己在组织中应起的作用不了解 不愿授权或授权过多 前者使高层管理人员埋头于救火 后者使组织内部派生出许多独立的卫星组织 信息系统严格遵循权力系统 决策链之外的信息封闭 问题丛生 有权无责或有责无权 前者使组织变得无秩序 后者使责任人无法对结果负责 参谋机构 职能权力和直线管理人员的权力混乱 指挥不统一 直线部门认为服务部门相对多余 或服务部门以部门职能而不是以服务为目的 对适应组织未来发展的组织结构和人才培养缺乏计划 过多地按人的因素修改结构以适应个人的能力 组织过于复杂 管理层级多 管理跨度小 特定的时间 特定的业务块或转正前的副职设置不在此列 9 组织设计 10 组织设计的原则 市场导向原则目标统一原则组织效率原则责权利对等原则均衡发展原则 11 卓越组织设计的特点 卓越的组织在设计上具有三个特点 简化的形式和精简的人员这意味着基本的形式和组织系统相当简化并且没有冗员 不存在官僚制 大公司多为简化和具有适应性而分成若干小型的事业部 提高企业主地位的分权化组织结构的分权可以鼓励创新和变革 雇员在组织各层级上的创造和革新是受到鼓励和奖赏 保持较小的组织单位以形成归属意识和解决沟通共同面临的问题 在业绩衡量的财务与非财务方法之间的权衡认识组织的卓越性依赖于多种能力和价值 权衡财务与非财务的衡量方法为公司业绩提供了一个较好的前景 也有助于管理者和所有雇员在关键的战略目标上密切合作 公司沿着诸如财务业绩和经营效率等 硬 指标来认真地去跟踪这些 软 能力 长期来看会更为成功 12 组织结构和组织设计 组织结构反映在组织设计图上 组织设计图是对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述 组织结构定义有三个关键要素 组织结构决定了正式的报告关系 包括层级数和管理者的管理跨度如何由个体组合成部门 再由部门到组织 这也是由组织结构来确定的组织结构包含了一套系统 以保证跨部门的有效沟通 合作与整合一个理想的组织结构应该鼓励其成员在必要的时候提供横向信息 进行横向协调影响组织结构设计的变量 组织环境 组织目标 技术和规模 13 组织结构图的优点和局限性 优点 1 表示了组织中正式的汇报关系和决策范围2 可以直观地反映出组织结构的不一致性和复杂性并引导改正3 向组织成员揭示他们在组织中的关系和联系 特别是对管理人员和新员工局限性 1 表示不了各种有意义的非正式的关系和信息2 组织结构图中的位置高低 职位高低3 需要随着组织的实际运作动态调整 14 组织结构 组织结构图 人们常常以为 组织的改革就是结构的改革 而结构的改革就是在纸上画出新的线格图而已 其实 组织的改革包括业务 结构 流程 人力资源 管理制度等 组织结构的内涵又要远远比结构图的内涵丰富得多 1 组织结构决定了正式的报告关系 包括管理层级和管理跨度 确定了组织内的个体如何形成部门 再由部门形成组织 建立了一套系统 保证各部门的有效沟通 合作和整合 2 组织结构图只是组织结构的一种反映 是对一个组织的活动或过程的可视化的描述 15 组织设计是一个系统设计 战略 目标系统 结构系统 协调系统 控制系统 环境 环境 环境 环境 公司KRA KPI职位 规章制度职位说明书 职能管理幅度 专业管理制度责任制度 16 组织设计要考虑的问题 17 影响组织设计的相关变量 环境 任务环境 直接影响 产业 本产业的规模 竞争性原材料 供应商人力资源 劳动市场 培训机构市场 客户和潜在客户国际 跨国竞争一般环境 间接影响 金融 银行 股票市场 信贷技术 科研 新技术 新材料 自动化经济 经济增长率 通胀 失业率政府 法律 规章 政治活动文化 价值观 信仰 伦理 组织的环境压力主要来自组织对信息的需求和对资源的需求 18 影响组织设计的相关变量 目标与战略 19 影响组织设计的相关变量 技术 技术 使组织的投入变成组织产出的工具 技能 行动和工作程序 不同的技术特点对个人和组织产生不同类的需求 Basedon FlexibleManufacturingOrganizations ImplicationforStrategyFormulationandDesign 20 影响组织设计的相关变量 规模 与中小型组织规模联系在一起的组织特点1 纵向结构扁平2 横向结构综合性强3 技能和功能专业化程度较低4 较低的规范化程度5 较低的分权化程度6 较高的高层管理人员比率7 较低的技术和专业人员比率8 较少的书面沟通和文件 21 组织结构的常见结构模式 职能式结构 按照相似的职能或工作过程将个体组合起来 被组合在一个部门的个体提供相似的知识和技能事业部式结构 按照产品将提供不同知识和技能的个体组合起来区域式结构 按照区域划分将资源组合起来 为特定区域的顾客服务矩阵式结构 同时按照职能 产品事业部 区域来进行组合 22 组织结构设计模式 职能式结构 1 职能式结构 23 职能式结构组织特征概括 24 职能式结构的优劣势 25 组织结构设计模式 事业部结构 2 事业部结构 26 关联背景内部系统结构 事业部式环境 中度到高度的不确定性 变化性技术 非例行 部门间较高的相互依存战略 目标 外部效益 适应 顾客满意经营目标 强调产品线计划和预算 基于成本和收益的利润中心正式权力 产品经理事业部式组织特征概括 27 事业部式结构的优劣势 28 组织结构设计模式 矩阵式结构 3 矩阵式结构 29 矩阵式组织特征概括 30 矩阵式结构的优劣势 作为混合式结构中的主要形式 矩阵结构是一种兼顾纵横的结构模式 按照权力结构中支配权的分配情况可以分为 纵向矩阵 横向矩阵和均衡矩阵 31 良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩 就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统 好的法律并不保证有一个道德的社会一样 但是 糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘 无论管理人员是多么地出色 彼得 德鲁克 32 怎样使组织运作有效 33 影响组织有效运作的要素 34 影响组织有效运作的要素 组织职责 业务 35 影响组织有效运作的要素 内部组织 人力资源 36 影响组织有效运作的要素 管理制度 工作流程 37 影响组织有效运作的要素 外部协作 38 组织设计程序 开始 确定组织设计的基本方针 原则和路径 公司战略 KRA KPI设计 职能分析与职能设计 组织结构的框架设计 联系与协调方式设计 管理规范设计 各类运行制度的设计 反馈与修正 目标系统 结构系统 协调系统 控制系统 开始 39 组织设计步骤 组织设计是一场变革 科学分析 细心准备 充分参与 快速行动是组织设计成功的关键 思想 行为 习惯 绩效 行政 制度 领导 文化 激励 培养 组织的目标实现是不断设计和不断实践的结果 领导 管理 行政并用 40 组织设计例子 总经理 董事会 投资发展部 监事会 董事会秘书 粮仓自动化事业部 楼宇自动化事业部 油气自动化事业部 电站自动化事业部 研发中心 生产部 企划部 资材部 人力资源部 财务部 信息部 行政部 证券部 股东大会 41 组织设计例子 42 组织设计例子