麦肯锡企业咨询系列(23个ppt4个doc文档)71.doc

目 录洞察市場趨勢，建立成功品牌1供應鏈的新法寶智慧標籤8中國進入信用卡時代11組織架構：促成眾人同心協力的利器14中國合資夥伴19降低全球業務的經常費用23中國家電巨擘海爾集團25正 文洞察市場趨勢，建立成功品牌如何以更科學的方法建立品牌？有前瞻性的目標市場和對顧客與品牌特性的了解，缺一不可Nora A. Aufreiter, David Elzinga, Jonathan W. Gordon本文譯自 Better branding麥肯錫季刊, 2003年第4季 行銷人員往往太過仰賴直覺，欲以更科學的方法建立品牌，成功關鍵在於必須掌握具有前瞻性的目標市場，同時對於顧客需求與構成品牌的特質，有更深入的瞭解，二者缺一不可。建立強勢品牌越來越不容易。當今品牌數量暴增，加上宣傳的管道層出不窮，從數百個有線電視頻道，直到網路、搭配置入性行銷的電影，甚至手機螢幕，使得訊息越來越難以有效地全面傳達。此外，很多行業都出現產品功能與服務種類合流的現象，更增添維護現有品牌的難度。目前，由於經濟不景氣，預算大幅削減，更讓行銷人員綁手綁腳，難以施展（見圖一）。想在一片混亂中成功脫穎而出，各公司在建立品牌方面，必須比以往更聰明才行。1990年代，行銷人員紛紛砸下前所未見的大把鈔票，但是很多人後來發現，花得越多不見得就越好。有些公司促銷活動漫無章法，所強調的品牌重點根本無法刺激消費者買氣。有些公司則忽略顧客偏好已經轉變，而且市場區隔也不斷出現變化。例如，富豪汽車（Volvo）遲至2003年才推出SUV休旅車（sport utility vehicle），白白錯失好幾年商機。簡而言之，行銷人員太過仰賴直覺，而非本於事實，對市場進行瞭解。有部分公司已經開始以較科學的方法建立品牌，並因而開創出行銷手法的新局面。其成功關鍵在於，一方面進行具有前瞻性的市場區隔，另一方面對顧客需求及品牌表徵具有更精確的瞭解。由於顧客與消費行為的相關資訊非常豐富（可經由研究品牌忠誠度方案和成本低廉的網路調查等取得），而且各種統計工具更成熟，也更易於運用，因此可以比以往更精準，且更正確地達成任務。總之，欲提升境界，品牌策略必須更嚴謹，更妥為運用建立在資料之上的優勢。當然，如果品牌的價值訴求遙遙落後於競爭對手，即使採用最先進的定量分析技巧，也無法挽救其頹勢。再者，採用新方法也有其挑戰。依據新方法核心的嚴謹分析技巧，不僅行銷部門必須具備新技能，而且組織的其他部門，從產品開發到顧客服務，亦必須配合採取若干步驟，才能順利催生新品牌。此外，很多行銷人員擔心採用過多的定量分析會損害他們的創造力。但是，根據我們的經驗，以理性分析的眼光看待顧客需求及品牌特質，反而可將想像力導入真正能夠發揮效用的領域。特別是處在當今充滿挑戰的經濟局勢中，能夠以更有效率的方式避免嘗試錯誤的昂貴代價，建立更好的品牌，絕對是不容忽略的好處。未來客群在今天的面貌企業的首要任務就是仔細觀察各個客群的長期獲利潛力，否則，行銷人員可能會浪費大量精力，為不值得投資的客群設計、開發品牌。好的品牌經理固然不會忽略顯然正在進行的轉變，但是行銷人員訂定市場區隔計畫時，向來只知依照現行狀況，例如，各個目標客群的規模大小、收入、年齡、種族；消費模式與品牌忠誠度之估計；以及與其所在地點、生活形態、需求及態度相關的資訊。傳統的市場區隔方式固然有其助益，但是卻可能誤導公司追求長期遠景欠佳的顧客群。例如，很多成衣公司把目標鎖定在流行敏感度高的青少年族群，但在許多西方國家中，青少年人數在整個人口結構中的比例逐漸縮小，費盡心思討好這些善變的顧客，所得到的回報越來越少。幸好行銷人員決定重新定位市場區隔的時機，無須靠水晶球占卜決定，他們只須洞察醞釀中的趨勢，瞭解這些變化對各市場區隔造成何種影響，並就其對未來獲利能力有何影響加以評估。看出趨勢不論是經營哪個市場區隔，如果能順勢前進，自然比較容易獲勝。各種重大的轉變，從行為模式例如飲食習慣的轉變，直到人口結構變遷，例如嬰兒潮世代逐漸老化，及西班牙裔人口暴增；凡此種種，只要行銷人員看得出來，並牢牢掌握，全可成為一股助力。想想看，現代人邊走邊吃（on-the-move eating）的次數越來越多，以及強調高蛋白質低醣類的阿特金減肥法（Atkins diet）越來越受歡迎，將對早餐穀類產品廠商家樂氏（Kelloggs）及桂格（Quaker Oats）公司造成什麼影響。穀類產品顧客一向被區分為成人市場（品牌強調健康議題，包括纖維成份及低膽固醇配方）和小孩市場（一面強調有趣及好吃以吸引小孩，一面又以營養成份安撫父母）。專注於穀類產品本身的市場研究，不太可能建議改變這類行銷手法。但是邊走邊吃的趨勢，已經使Nutri-Grain這類製成棒條狀的雜糧食品，可同時吸引兩邊市場，並成功地取代某些早餐穀類產品。此外，已經有超過1500萬美國人試過阿特金減肥法，因此針對那些極力避開早餐穀類所含碳水化合物的哈蛋白質（protein-seeking）族，評估其未來經濟潛力變得非常重要。瞭解現階段市場規模大小，只是第一步而已。行銷人員同時必須依據肥胖率、阿特金減肥書籍銷售量、率先採用阿特金減肥法的市場成長率，以及過去各類減肥法熱潮發展軌跡等因素，進行預測。儘管只能作出不確定的估計，但是預測的誤差率即使高達20，仍有助於行銷人員掌握此趨勢的潛在影響，決定何者值得費心因應，何者（例如，葡萄柚減肥法）將如曇花一現，不值一顧。追著錢跑一旦行銷人員發現具有意義的市場趨勢，下一個挑戰就是針對該趨勢可能對顧客分佈造成的影響，以及應運而生的市場區隔可能產生的獲利，作出正確判斷。成長最快的市場區隔，不見得長期獲利最高，因此務必將預測成長狀況轉換為具體的金額數字。且讓我們看看餐旅業近年的發展。幾十年來，該行業認定的顧客類型分為兩種：講究服務品質的商務旅客，以及追求低價的觀光客。但是，近年來獲利甚高的商務旅遊市場已經開始瓦解，品牌形象一向與傳統商務旅客及其需求緊密結合的旅館（包括希爾頓、萬豪國際酒店（Marriott International）、喜來登等重量級旅館集團）開始面臨嚴重的威脅。在光譜的一端，由於企業削減預算的壓力，使得一群新興的價格取向商務旅客應運而生。而在另一端，有一種四處遊走、興致勃勃的新興專業族群，不惜煞費苦心，避開標準的商務旅館，因為這些追求奢華享受的商務客越來越希望把工作與玩樂相結合。有些是追求時髦族，把自己光顧的旅館視為個人風格的表現。有些是避難族，希望擺脫出差旅途的單調乏味，從中得到慰藉。欲有效因應上述客層變化的壓力，必須對每一個市場區隔未來的經濟潛力都有徹底的瞭解。顧客數量固然重要，但是其他變數，例如所需資本規模、房價調整幅度，以及週邊服務產生的收益，一樣不容忽視。在快速成長的低價市場經營，必須採取能夠保持微妙均衡的行動：一方面壓低本，以滿足顧客追求低價的心理，而又有利可圖；另一方面仍必須付出足夠代價，以建立與眾不同的品牌。奢華的時髦客層也有其危機：經營這個市場必須不惜鉅資，堆砌風格與地位，可是經濟景氣走下坡時，這些錦上添花的東西通常是顧客能免則免的。精品旅館也必須比同業花費更多成本，維持其酒吧、餐廳及大廳的時尚品味。上述見解有助於行銷人員決定應以哪些客群為目標，以及如何吸引他們的目光。對於成長可能性高，但是獲利率不確定的客群，比較謹慎的作法往往是設法降低不利的風險，例如以擴充現有品牌的方式，滿足新需求。有些旅館連鎖集團採用此類手法，提供所謂超值房價，或是創造出副品牌（sub-brands），例如假日酒店推出Holiday Inn Express和萬豪酒店的Courtyard by Marriott等。這些品牌在經濟景氣轉壞之前與之後，均有相當不錯的合理利潤。相對地，1990年代晚期，頂級的奢華市場吸引了大批的新進業者，範圍從獨立的精品旅館，到大型企業集團像是喜達屋集團（Starwood Hotels Resorts Worldwide）及萬豪集團（Marriott），他們分別大舉擴張旗下的瑞吉（St. Regis）、麗池卡爾登（Ritz-Carlton）品牌。不少這類旅館曾有一陣子，儘管房價高得令人咋舌，卻仍住滿房客，但是自從景氣走下坡以來，平均每房收益已經較同業平均水準下跌超過兩倍。如果當初能將週期性影響與長期趨勢加以區分，或許下場不致如此慘烈。建立品牌一旦行銷人員看準未來最有希望的市場區隔，他們就必須重新思考品牌問題，而此一程序越來越複雜。由於品牌數暴增，以及模仿者速度驚人，因此傑出的廣告及突破性創意，例如在洗潔精中加入神效成份，或是把運動明星與某一特定品牌運動鞋結合等，所能得到的回收也越來越少。想要節省建立品牌的成本，完全要靠確實瞭解消費者真正重視的特質為何，並配合修正品牌。成熟的新式分析方法具有必要的精確度，但還必須搭配清晰的概念，首先必須對品牌加以明確定位，然後再透過各式各樣行銷人員所稱的接觸點（touchpoint），亦即消費者與品牌互動的場所，將欲建立的品牌形象切實傳達出去。我的品牌到底代表什麼？品牌定位涉及強調品牌帶給消費者的主要利益及其特性。因此，行銷人員必須認知到，品牌不只包括一連串有形的功能特性而已；那些無形的、情感上的利益，以及認同，往往才是長期競爭優勢差異，以及持久忠誠度的構成基礎。例如，可口可樂乃是威力十足的全球品牌，但這不只是因為飲料裝在大家熟悉的紅色罐頭內，以及顧客喜歡其口味而已，另一個重要的原因在於它所傳達的產品形象：一種充滿樂觀的美國產品。行銷人員可以大力推銷各式各樣有形及無形的品牌特性，但是最終目標仍在於發掘每一種特性與消費者之間的關連，以及各項特性如何使自家品牌的產品有別於競爭對手。由於構成品牌的要素眾多，再加上有形與無形特性之間往往彼此影響，使得評估作業複雜萬端。幸好，現今各種統計分析技巧，已使評估結果的可靠性大為提高。我們常常可從這類分析看到，某些特性雖然促使自家品牌有別於競爭對手，但顧客卻完全不在乎，這些特性正是對經營品牌毫無價值的愚人金。但是，有些特性雖是消費者對所有品牌共同的期望，依然十分重要。我們將之稱為賭注（antes），亦即撲克牌賭局中，發牌前玩家付給莊家的錢。以旅館業為例，假日旅店（Holiday Inn Express）希望提供乾淨、新穎及舒服的設備；而四季飯店（Four Seasons Hotels and Resorts）則希望提供顧客所需的一切商務服務。這些賭注並非品牌的核心賣點，因為它們無法促使自家品牌有別於競爭對手。但是，這類基本的品牌優點不容忽視：再高級的飯店如果房間骯髒，床鋪難睡，絕對無法持久；而且高級的豪華商務旅館如果欠缺電傳及網路設備，也絕對無法保持信譽。最成功的品牌所強調的特性，不但對消費者有莫大的重要性，同時也對自家品牌與競爭對手有所區隔很有幫助（見圖二）。我們稱這些特性為品牌動能（brand drivers）。假日旅店希望藉由使顧客在心理上受惠，覺得自己像是比較精明的商務旅客，而樹立其特色，同時也試圖傳達有趣，甚至古怪的品牌個性。對於常常奔波於旅途，而經費又被大幅削減的商場戰士而言，除了更便宜之外，還有機會享受到更精明及有趣的感覺，當然很有吸引力。價格水準再高一級的威斯汀集團（Westin Hotels Resorts），打出提供寧靜與效率的訴求，希望與希爾頓、萬豪及喜來登有所區別。在頂級客層市場中，四季集團希望提供號稱擺脫塵世的庇護所以及低調的世故，獨樹一格。 重要的接觸點為何？在界定賭注及動能之後，還有一個很重要的問題：如何把錢花在刀口上，打響品牌？對旅館而言，傳遞品牌形象的接觸點包括：訂房、辦理入住及退房手續、常客優惠方案、客房餐飲服務、商務服務、健身設備、洗衣服務、餐廳及酒吧。假日旅店在各個接觸點均提供其更精明及有趣的品牌形象，例如優質的早餐、保證最低連線費用，以及搞笑的廣告。威斯汀的天堂之床為其商務客提供寧靜。而四季飯店強調個人化感受，例如飯店職員一定叫得出房客姓名，幹勁十足的員工瞭解高級商務旅客真正的需求，而且每家飯店至少有一項設備名列該地區之冠，例如頂級餐廳或SPA。有些時候可能必須作一些取捨。例如，航空公司不太可能藉由提供易遭模仿的優惠措施，像是較高級的食物及酒類，或隨身型DVD放映機，而在商務客心目中留下獨樹一格的品牌形象。效果持久的品牌宣傳手法往往須耗費較高的成本，例如，英國航空重新設計客艙，領先業界在商務艙提供可平臥的睡床，而同一時期其他航空公司只知道擴大機位空間而已。維珍航空（Virgin Atlantic Airways）為強化其特立獨行的品牌個性，乃針對其名為上等階級（Upper Class）的商務艙，更新服務內容，推出設計師風格的機艙，附設座位的酒吧，機內按摩服務，以及可平臥機位。欲知如此昂貴的投資是否值得，必需對其潛在回收有所瞭解，而現行各種統計工具可協助行銷人員達成此一任務。在接觸點順利傳達品牌形象，有賴於整個組織同心協力，發揮創意，付出努力。公司可能還需要訂出具體的營運目標，以協助建立其品牌。例如，某家航空公司決定，欲建立體貼入微的品牌形象，成本最低的方法就是加速報到及安全檢查程序，因此該公司必須卯足全力，大幅提高服務水準，以超越競爭對手，例如將報到手續縮短至2分鐘，安全檢查只需5分鐘。對行銷人員而言，說服公司其他部門配合，往往比發揮創意，及規劃品牌的廣告、贊助與促銷活動更困難。幸好，行銷人員可藉助各種分析方法，提高其推出正確提案的可能性，而站穩立場。別再瞎猜即使是事後回溯，想指出各品牌的賭注、動能及接觸點，都很不容易。那麼，又如何事先就能選擇無誤呢？依據傳統作法，想找出品牌價值藉由哪些要素傳遞給顧客，通常必須嘗試錯誤，繳出不少學費。整個程序包括：直接提出有關品牌功能優點的問題，然後利用聯合分析法（conjoint analysis）之類的技巧分析其結果，最後採取一連串創意十足的措施，而這些措施依定性研究結果可能難獲贊同。雖然這種方法已經行之有年，但是它把重點鎖定在品牌功能，可能因而忽略比較微妙的無形特質。傳統的分析技巧也不夠周全，對於品牌特質與傳達特質成本最低的接觸點兩者間的關係，無法精確掌握。最後，在傳統分析技巧中佔有重要地位的實驗措施，往往先是強調某一組品牌特質，然後又換成另一組，結果反而把消費者搞糊塗。如今，行銷人員可以採用社會科學技巧，找出在特定消費族群中激發忠誠度的重要特質，而不用再費功夫猜測。這套被稱為路徑模式（或結構方程式模式），以基本迴歸分析為主的技巧，並非新玩意。但是，由於行銷人員越來越瞭解，有效建立品牌的核心關鍵，在於精確掌握消費者關切之重點，因而此一技巧現在才開始運用在建立品牌之研究。當今之所以能培養出這種見解，完全須歸功於豐富的資訊，這些資訊源於多元化的管道（例如：品牌忠誠度研究計畫、成本較低的網路問卷調查，及電子化的銷售點資料），以及獨立的研究公司針對消費態度進行的研究；而且也須歸功於越來越成熟，也越容易取得的資料分析套裝軟體。研究分析的投資第一步是進行消費者研究：設計一份可偵測出高達250項有形及無形品牌特性的問卷，請消費者針對每一項特性，就該品牌及其競爭對手進行評比，然後以計量方法，將這些特性與消費者整體的品牌忠誠度加以連結。此一分析法與傳統方法，例如焦點團體的定性分析法及聯合分析法，有三項主要差異。第一，問題的深度與廣度有助於行銷人員鉅細靡遺瞭解品牌有形與無形的優點。第二，分析結果可以讓行銷人員瞭解品牌各項特性彼此間的關係，這種微妙之處不是聯合分析法所能提供。最後，此一新方法不去過問各個特性的重要程度，而只鎖定它們對於品牌忠誠度的影響，這點非常重要，因為受訪的消費者當中有很多人往往言行不一致。傳統的方法可能顯示旅館顧客對於可靠的服務，或舒適的客房設施，普遍感到興趣；但是新方法卻可能發掘出這些希望背後關鍵的核心需求（例如一間讓我有賓至如歸感受的旅館）。滿足這些需求，正是建立有效品牌的關鍵。完成核心消費者研究與分析，有助於掌握傳達品牌價值特性最有效的接觸點組合。關鍵在於決定哪些接觸點與品牌精髓的關連性最高（亦即，讓我覺得很特別），然後評估各接觸點間的統計關係，以得出與理想品牌定位關連性最高的接觸點組合（請參考附文數學統計的背後）。這些分析往往強調一加一大於二的例子，以某家旅館為例，儘管分別獨立觀之，迅速的客房餐飲服務或高速的上網速度，與品牌形象的關連性均較強，但是如將優惠的常客方案與快速的入住與退房手續二者結合在一起，則其整體效果與旅館的品牌定位關連性最高。收穫路徑模式聽起來可能非常複雜，但是卻足以使行銷人員眼睛一亮，因為他們可運用此一方法，將品牌方案對顧客忠誠度的潛在影響加以量化，而顧客忠誠度正代表具體的金錢收入。行銷人員將這些量化的預測值與可能成本比較，即可大概估計出品牌投資的回收。這類估計有助於簡化接觸點的取捨程序。例如，某家航空公司把目標鎖定商務常客，並希望建立更體貼入微的形象。該公司至少可以找出20個對顧客表示關心的接觸點，包括快速報到、提高托運行李超重上限、增加升等機會、提供更多機上服務，以及更高的飛行里程累積數。如果未仔細選定目標，該公司很可能把資源浪費在錯誤的對象。路徑模式之類的分析技巧，也可以找出接觸點之間的衝突。一家加拿大食品公司發現顧客最重視交易迅速，於是將其免下車（drive-through）服務，一律改採現金交易，因為記帳卡（過去被視為是非常重要的接觸點）會拖慢作業速度。率先採用這些分析技巧的公司都獲得驚人的成果。例如，某家藥廠原本僅知道哪位醫師處方開立哪種藥品，但不知道真正理由，後來卻發現最能影響開立處方模式的品牌特性。這是該公司針對全球2000位以上醫生，就150項以上有形與無形品牌特性，進行調查所得結果，相較該公司過去所採用簡單的功能取向調查而言，這種分析方式是非常大的進步。該公司將品牌重新定位後第一年，銷售成長率超過10。一家工業產品公司採用該技巧對其上市策略進行大翻修，結果創下高達2千萬美元的銷售額。一家零售專賣店在修正吸引忠實顧客方法後三個月內，銷售額成長2。確保成功確實掌握促使品牌脫穎而出的特性，以及這些特性應透過哪些接觸點加以傳佈，並不只是量化的工作而已。畢竟，如果問卷中不提及品牌的潛在特性，顧客也不會就此作出回應。因此，來自相關各方的意見都非常重要，從高階主管到品牌經理，從業務代表到廣告人員都包括在內。但是參與者過多也會產生問題：亦即在設計研究內容時，可以設計成對主管偏愛的理論有利或不利。高階領導者可以在提供公平競爭環境上扮演重要角色，使研究以實事求是的方式平息紛爭，而非繼續爭論不休。行銷人員如欲提高成功機會，應付出大量心力進行對內溝通，並讓同事瞭解為何所採的分析方法足以支援建議方案。路徑模式很容易讓人覺得太過學術性，因此最大的挑戰在於如何呈現所得結論，好讓非屬行銷人員的高階主管都能瞭解並接受。執行長及業務單位主管如果信念堅定，他們將成為組織內最重要的品牌鼓吹者在建立品牌有賴整個公司共同努力，而非只靠響亮廣告詞的現實世界中，這一點是非常重要的。掌握具有前瞻性的目標市場，並妥善運用成熟的分析工具，提高品牌定位與傳遞的精確度，將可使公司花更少的錢，建立更好的品牌。欲採取這種作法，必須具備開放的心胸，及堅持到底的毅力，才能免於血本無歸的命運。作者為麥肯錫多倫多分公司資深董事Nora Aufreiter、芝加哥分公司董事David Elzinga和紐約分公司副董事Jonathan Gordon本篇文章曾刊載於聯合新聞網【附文】數學統計的背後路徑模式運用一種多重變數的統計分析（稱為路徑分析，或結構方程式模式），將品牌優點與品牌特性的關係加以量化，到目前為止，這種關係原都僅以質性分析的方式處理。量化分析的結果，有助於更加瞭解促成消費者偏好的因素。第一步是透過要素分析的方式，創造出一套混合的品牌偏好變數，內容包括消費者態度（例如，我會向別人推薦的品牌是），及實際行為（例如，該品牌消費量占該消費者該類產品總消費量之比重）。下一步則是找出品牌偏好組合與各種不同品牌聯想的相關性，範圍包括無形因素（例如，品牌的名聲與個性）及有形因素（例如，功能優點及品牌象徵）。在此模式中，品牌偏好代表依變數（結果），品牌聯想代表自變數。此一分析有助於行銷人員將最有效果（最強）及最有效率（最集中）的賭注、動能及接觸點等，足以影響消費者品牌認知的路徑獨立出來。它可以顯示出何種無形的品牌聯想（比如說，這個品牌讓我覺得和朋友心意相通）與品牌偏好組合的關連性最強。此外，它還可以找出有形的品牌聯想因素（例如這品牌包裝方式讓我很容易與別人分享）當中，何者與品牌偏好及行銷人員最想鼓吹的無形聯想因素之關連性最強。找出能夠創造無形聯想的有形行銷活動，非常可貴，因為最強勢的品牌，正是建立在品牌與顧客之間強烈而獨特的情感聯繫上。 （附文作者為麥肯錫芝加哥分公司董事John Copeland）供應鏈的新法寶智慧標籤射頻識別（RFID）技術近來被零售商和消費品製造商視為供應鏈的明日之星，但投資時機是否已經成熟？Alex Niemeyer, Minsok H. Pak, and Sanjay E. Ramaswamy本文譯自 Smart tags for your supply chain麥肯錫季刊, 2003年第4季 零售商和消費性產品製造商最近視一項追蹤技術為供應鏈未來最熱門的新技術，但該技術的發展尚未成熟。沃爾瑪最近向主要往來的100家供應商宣佈，希望他們在2005年以前，能在貨箱或棧板貼上一種射頻識別（RFID，radio-frequency-identification）標籤，使內含的晶片可將整個貨櫃的內容物或單項貨品的所有相關資訊，傳送至一種特殊的掃描器內。這些供應商中，有不少人躍躍欲試，不僅打算在貨品加上標籤，甚至希望在自己的企業組織中更廣泛地應用這項技術，以降低供應鏈的成本。零售商和消費性產品製造商意識到沃爾瑪對射頻識別技術興趣濃厚，也紛紛視其為供應鏈技術中下一個最熱門的投資項目。且慢，就目前而言，射頻識別技術在特定情況下，確實可創造正面的投資報酬率。然而，我們分析該技術目前的利益（和成本）後卻發現，對多數公司而言，現在就大舉投資這項技術未免操之過急。誠然，射頻識別標籤的尺寸和其發展潛力不成比例。這種標籤不過針頭大小，由天線和內含電子產品碼（EPC，electronic product code）的晶片組成，它能儲存的資料遠超過條碼，除了產品名稱外，還包括諸如產品的製造時間、地點、零件（原料）來源、有效日期等。相較於必須以視線接觸（line-of-sight contact）讀取的條碼，射頻識別標籤還可作為一種消極的追蹤裝置，即使是在數碼之外，只要貨品通過特殊掃描器的掃描範圍，即可透過射頻訊號確定其所在位置。這類標籤很久以前就應用在自動收費系統和安全識別證上，只是成本較高。隨著技術不斷創新，標籤價格開始下滑，功能更持續加強：2000年，射頻識別標籤每個要價1美元；現在的價格為2.5-4毛，一般認為未來幾年內，將降至一個不超過5分錢的水準 （見圖）。 眼見標籤價格可望降至可負擔的範圍內，不少零售商摩拳擦掌，蠢蠢欲動。假設商店裡每一項商品都附上標籤，服裝零售商不僅可改善客戶服務，也有機會解決通常佔去銷售額5-15%的損益表頂線（top-line）虧損問題。射頻識別技術還可用來找出放錯位置的商品、防盜，甚至可以在試衣間裡透過展示的方式，為客戶提出量身訂製的銷售建議。最終，標籤和讀取機可望完全取代條碼和收銀櫃檯的人工。從供應鏈的角度來看，射頻識別標籤價格降至可負擔的範圍內意義重大：由於每個電子產品碼都是獨一無二的，因此產品在工廠內加上標籤後，將易於追蹤其在供應鏈上的動向。庫存水準和原物料的流向都一目了然後，自然有節省成本的機會。據我們估計，運用射頻識別技術的零售商或消費性產品製造商，可省下近3%的倉庫總人工成本，主要是因為收貨、送貨和例外處理的效率都提高了。此外，這項技術在廠商管理庫存系統（vendor-managed inventory）上發揮的潛在效益可期。消費性產品製造商利用射頻識別讀取機擷取貨品資訊後，透過網際網路進行資訊交換，即可更有效率地補足自己在重要客戶廠房的存貨，為雙方省下20-40%，甚至更高的庫存和缺貨成本。但是，不論零售商或供應商，應以更嚴謹的目光審視射頻識別技術的現況。這項技術的主要價值，在於解除了個別處理貨品的必要性，例如，物流中心可因而自動接收混合式棧板的貨品；但如果標籤本身不夠可靠、無法防止惡意破壞，省下來的成本馬上煙消雲散。2002年10月自動識別中心（Auto-IDCenter）進行的一項試驗計劃就發現，附有射頻識別標籤的棧板即使貼上雙重標籤，還是有3%的失敗率；而個別貼上標籤的棧板則僅有78%的資訊能被準確讀取。有意運用射頻識別技術的公司，應避免光注意標籤的價格，卻忽視了企業資源規劃（ERP）軟體所費不貲的升級支出。衡量庫存水準這類相對簡單的工作，也許採購額外的附加軟體即可因應，但若牽涉追蹤個別貨品在供應鏈上的流向這種較為複雜的應用，大型企業的ERP系統升級成本可能就高達數千萬、甚至數億美元之譜。同時，伺服器和網路基礎設施也有必要加強，以應付每項產品多出來的好幾千次數據交易。因此，不論是零售商或消費性產品製造商，謹慎是不二法門。就多數零售商而言，針對射頻識別技術進行長期投資風險過高。應先由例如沃爾瑪這類少數居產業龍頭地位的企業開始投資，這類企業對供應商有強大的影響力，亦有雄厚的財力，足以因應運用前景可期但仍處於萌芽階段的技術可能帶來的起伏。從沃爾瑪最近的宣佈看來，該公司有意放慢腳步，先從棧板和貨箱的標籤做起，以降低供應鏈處理和庫存成本。至於消費性產品製造商，若仔細分析目前供應鏈的特性，將可發現儘管現在投資射頻識別技術的成本不低，仍然不乏投資報酬率成正數的例子。常因零售商缺貨而導致營收萎縮的公司，可藉由標籤一勞永逸地解決這個麻煩問題。以刮鬍刀製造商吉列（Gillette）為例，由於剃刀體積小、價格高，且容易透過eBay等拍賣網站轉手，經常成為竊賊的目標，因此該公司率先使用射頻識別標籤，成功減少缺貨和竊盜案發生的機率。此外，產品要先通過若干通路才到達消費者手上的製造商（例如輪胎和藥品製造商），面臨必須回收產品等特殊情況時，可藉由射頻識別標籤提供通路商快速擷取產品資訊的管道，轉嫁處理這類情況的巨額成本。我們的研究中，某家醫療器材製造商就透過射頻識別技術，成功追蹤到水貨市場的再輸入品。未來，不論哪一種技術，各企業應設法將目前這種對射頻識別技術的振奮心情，轉換為具體的業務計畫。作者為麥肯錫漢城分公司董事Minsok Pak、邁阿密分公司副董事Alex Niemeyer和芝加哥分公司顧問Sanjay Ramaswamy本篇文章曾刊載於聯合新聞網中國進入信用卡時代要在中國剛萌芽的信用卡市場獲利，短期內並不容易，但還是有捷徑可循David Von Emloh, Emmanuel Pitsilis, Jeffrey Wong本文譯自 Credit cards come to China麥肯錫季刊, 2003年第4季 據估計，中國信用卡市場到了2010年的年營收將超過30億美元，也因而成為外資金融服務業者注意的焦點（見圖一）。若目前供應面的障礙（例如外商仍受限制、當地業者經營心態過時且技能不足、缺乏消費者的信用資料等）能比預期盡快得到解決，上述營收數字有可能在往後十年內超過50億美元，幾乎等於屆時台灣整個信用卡產業的年營收額。 中國似已為塑膠貨幣時代的來臨做好準備，宣稱屬於富裕客群的消費者正在持續增加，年收入超過6500美元的家庭也將成長十倍，在2010年達到3000萬戶。最近的市場數據顯示，中國消費者和美國等已開發市場的消費者一樣，也願意使用消費信貸產品，並動用循環額度，而這正是信用卡業務能否成功的關鍵所在。儘管法律規定信用卡利息不得超過18%的上限，信用卡的毛利經過倒帳率的調整後，只要客戶刷卡消費，仍有900-1100個基點（bps）的水準，而美國和英國則僅有300-800個基點（見圖二）。根據我們的估計，一家公司的信用卡應收帳款餘額市佔率只要達10%，未來十年內即有可能創造每年1億美元的利潤。 到了2007年，中國的零售金融市場將開放外商競爭，對跨國業者而言，將是不容錯過的大好機會。外商銀行和專營信用卡業務的公司（未提供完整的金融產品線）已開始積極攻城掠地，舉例來說，花旗銀行已購得上海浦東發展銀行5%的股權，準備成立獨立的信用卡業務。然而，截至目前為止，在中國流通的信用卡數約僅有100萬張。外商銀行受到法令以及建立客戶基礎、服務分行網路和知名品牌所需的巨額投資等限制，而無法大展身手；本地銀行又因擔心倒帳率過高和消費信貸技能不足等問題，裹足不前。更重要的是，中國尚未成立徵信局，無法提供潛在客戶正面和負面的信用資料，更讓所有業者備感挫折。克服以上種種困難的方法之一，就是讓外商銀行和中國本地銀行聯手成立合資企業，發行準信用卡。轉帳卡（debit card）在歐洲已廣受歡迎，持卡人可支付一定的利息維持一個透支額度。由於中國已有約4億5千萬張轉帳卡流通，發行準信用卡所需的前置投資較少，相較於傳統的信用卡業務，經常性作業成本也會較低。據估計，建立信用卡業務通常須在IT方面投資8000萬人民幣（約960萬美元，佔成本比重最高的項目之一），而這部分的投資絕大多數可以省下來；只要客戶通過一項簡易的償債能力測試，系統即自動加註某些特徵，本地銀行只要稍加調整既有的IT系統，即可完成這項作業。取得客戶的成本（也是發卡支出中佔極高比例的一項）顯然也會低許多：銀行僅須將轉帳卡持卡人轉為準信用卡的客戶即可。我們估計，一家發行準信用卡的公司相較於傳統的信用卡公司，每年可望省下6500-8500萬人民幣的行銷費用和其他作業成本，且在12個月內即有可能損益兩平，而一般信用卡公司則要花上3-4年。此外，由於準信用卡是由每月進入客戶帳戶的收入支付，因此風險較低，安全性也較高（收入不會自動進入客戶的信用卡帳戶）。不過，準信用卡也有某種程度上的授信風險，發卡銀行必須妥為控管。儘管中國尚未成立徵信局，發行準信用卡的銀行可藉由設定較低的初期刷卡額度，避開這類風險（例如月收入1000美元，平均轉帳金額為800美元的持卡人，可設定300-400美元的透支額度）。接著，銀行可利用客戶在接下來3-6個月的交易資料，建立分析模型，找出符合銀行標準信用最佳的客戶，提高其信用額度。由於客戶剛開始使用準信用卡，中國本地銀行可能較不熟悉如何收集用戶資料，並計算相關風險，這時，具備上述這類必要技能的外商銀行，即可派上用場。作者為麥肯錫上海分公司董事馮大衛（David Von Emloh）、顧問黃偉權（Jeffrey Wong）和香港分公司董事姚萬里（Emmanuel Pitsilis）本篇文章曾刊載於聯合新聞網組織架構：促成眾人同心協力的利器管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構本身即為一種管理程序，乃是任何有效的管理制度中，絕對不可或缺的一環Marvin Bower本文譯自 Organization: helping people pull together麥肯錫季刊, 2003年第2季某個夏日午後，有位朋友來電約我打高爾夫球。他自己已經找好搭檔，想再找兩個人配對。我欣然接受邀約，然後，花了一分鐘時間和他討論該找誰當第四名球友。不過，我們並未敲定人選。而且，也沒有講定由誰去找那第四個人。第二天我遇到同俱樂部另一名會員。他答應加入我們，於是，我馬上打電話告訴我的朋友。沒想到他同時也已經約好別人，這麼一來，我們變成多出一個人。我只好回電給那位我邀請的會員，告訴他這個窘境。他很能諒解，馬上就同意退出。所以，最後並未造成任何傷害。即便如此，這件事還是讓我覺得很尷尬，而這其實是很容易就可避免的事。當初我們在第一通電話裡，只須做一件事，那就是遵守組織架構最基本的原則：決定誰該做什麼。用更專業的術語來說，我們應該將找到第四名球友的責任交派給其中一人，並授權由他執行。良好組織架構的重要性可惜的是，即使在規模最龐大，管理最完善的企業當中，每天都會發生好幾百起後果更為嚴重的組織亂象。追究其原因，全都出在未能明訂誰該做什麼，誰有何職權，以及誰該向誰報告。因此造成一團混亂，且衝突不斷，其後果就是重複、白費力氣、延誤、挫折、口不擇言，或是漫不經心，把工作全推給別人。 而整個公司上下，無數的混亂與衝突結合起來，結果就是績效不彰、成本居高不下、競爭優勢喪失、士氣低落、利潤下降，以及錯失栽培管理人才的契機。整個經濟體系中這種現象不斷累積，即成為全國資源驚人的浪費。根據我長期密切的觀察，組織架構不完備及不健全所產生的後果，破壞力十足，因此我深信，管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構本身即為一種管理程序，乃是任何有效的管理制度中，絕對不可或缺的一環。組織架構究竟是什麼建立組織架構是一種基本的管理程序，其年代和人類歷史一樣古老，也可說是一種規劃程序。簡而言之，組織規劃包括下列決策步驟：1. 決定為了執行計畫，必須實施哪些工作或活動。那些應做的事或應執行的任務，即為職務。2. 然後，將這些活動分成各種職位，以便分派給各個員工，而成為他們的職責。3. 接著，授與每個職位職權，使居於該職位的人可自行執行職責，或命令他人執行。了解影響力與職權之間的差別，甚有助益。影響力是促使事情完成的能力，可能是親自去做，也可能是命令或影響他人去做，而自己可能握有職權，也可能沒有。一個人擁有影響力的原因，可能是因為人家喜歡或畏懼他，也可能是因本身的知識、判斷、技能、人格魅力、資歷、年齡或過去的成就，受人尊敬。職權賦予人發號施令的權力，有助於培養影響力，使它取得正當性。但是，如果擁有職權的人不受尊敬，那麼職權幾乎無法為他帶來什麼影響力。4. 組織規劃的下一個步驟在於決定各職位彼此間的職權關係，亦即，決定誰該向誰報告，以及身居各職位的人擁有何種職權。如此可確保大家都知道自己的老闆是誰，部屬是誰，以及他必須服從或行使的職權種類與範圍為何。5. 最後應該決定，欲勝任各個職位，必須具備何種資格條件。因此，套用管理學的術語，組織規劃與職務、職責、職權、主從關係及職位的個人條件有關。這種規劃支配影響力，並賦予正當性。而另一方面也有助於牽制不具正當性的影響力。誠然，組織架構計畫具有限制性。事實上，所有的管理流程都會造成限制效果，因為其目的乃是引導大家朝著有效實現團隊目標的方向努力，而且就某種意義而言，凡是指導準則必然都具有限制性。欲使大家同心協力，而非各自為政，必須施加一些束縛，而這類束縛最好是井然有序，而非糾纏不清。在健全的管理制度與優秀的領導之下，能力高超的人，即使受限於組織架構計畫及其他制度因素，其工作表現依然生產力十足，而且充滿熱誠。組織架構如何影響績效正如在政府機構或其他領域一樣，企業中的幹才根本不願從事職權不足或不明的工作。依據我觀察許多主管的工作狀況，以及與各層級主管密談數百次的心得，我深信，對於那些能力高超的人而言，從擔任第一份工作開始，直到退休為止，他所表現出來的效率、從工作中得到的滿足感，以及對工作所懷抱的熱誠，全都深深受到其工作時所面臨組織架構的影響。而無論是偶發性的混亂，或是正式計劃的產物，組織中總是會有某種形式的架構存在。組織規劃的成果反應在組織架構圖中，那些代表職權的方格或直線。但是組織規劃真正處理的是行動、企圖心、情緒，以及個人效率等問題。我相信，能否有效運用個人的行動，以達成公司目標，絕大部分要看組織架構計畫是否妥善，以及各層級的經理能否以身作則，以及要求他人遵守的決心是否堅定。組織圖上的方格與直線，象徵各項計畫，這些計畫乃是管理制度的一環，其目的在於要求並激發出果斷且具有生產力的決策與行動。即使是完美無缺的組織架構計畫，也無法完全壓制人性的各種弱點。但是充滿缺陷的計畫，絕對會誘發出人性最惡劣的一面，並為組織帶來所費不貲的浩劫。企業主管，正如將軍與教育家一樣，往往陷入內鬥。而企業也像其他各種組織一樣，分裂為各式各樣的政治陣營與派系。這些人性黑暗面，常常起源於充滿缺陷的組織架構。至少，這類問題重重的架構會刺激並促進內鬥與政治鬥爭。（下週待續）建立組織架構的指導準則由於我不是在寫技術性的專業書籍，因此不打算深入探討組織規劃的專業技巧。但是我確實有意列出一些基本的原則或準則。如此一來，大家可以看出這套程序其實非常簡單，而且，我也希望幫助那些具有管理意志的主管，讓他們更容易偵測出組織架構的缺陷，並加以改正，從而獲得因組織架構完善而創造利潤的種種好處。所謂組織原則並不像自然法則那樣，其成效早已獲得證實，所以我覺得還是稱之為準則比較妥當，這些準則乃是透過觀察及分析人們在團隊當中的實際表現，加以歸納所得的產物。它們深植於人性及常識當中，直接源於組織規劃程序本身的特性。因此，我覺得根據組織規劃所牽涉的基本步驟加以分類，最有幫助。以下我們將簡要討論採取各步驟所適用的準則，由此我們將可了解應如何著手建立有效的組織架構。設立職位圓洞中的方樁（A square peg in a round hole）這句俗語常被用來形容一個人無法勝任現職。典型的例子就是明星業務員當上地區銷售經理後表現一落千丈，或優秀的工人變成蹩腳的工頭。這些敗筆使企業蒙受損失，個人內心遭到創傷，因而對整個國家造成莫大的資源浪費。這些失敗往往不是因為個人的過錯，而是管理階層拙劣的組織決策所致。而且，如果管理高層瞭解設立職位的基本準則，並加以遵行，往往都可以避免。建立組織架構的程序，基本上就是分派工作的程序。因此，組織規劃始於決定有哪些必要的活動，然後將工作按種類與份量分類，使得每個職位或工作成為可由個人有效執行的任務。欲使職位確實可行有一些基本的準則。原則上，分派給每一項職位的工作（活動）種類不應太過繁瑣，難以達成；而且工作內容應具有充分的同質性，便於找到足夠人選出任或接任該項職位。由於大多數人都不是文武全才，因此所需技能範圍異常廣泛的職位，正常狀況下應該盡量避免。即使目前有某個非凡的人才可以充任某項設計拙劣的職位，將來也可能難以找到接替人手，徒增不必要的改組與困擾。即使在較低的層級，同一職位往往也會結合兩種以上的基本工作。職位越高，所需的人選越少，因此可分派的工作種類也就越多。創意豐富的人通常不喜歡例行性工作，而且例行瑣事也會白白浪費特殊的技能，相對的，在技術性工作上表現優異的人，不見得會是個優秀的分析師、管理者或領導人物。因此，某項職位如果必須承擔多種不同類型的工作，往往不太可能隨便找個人就可勝任。而且，某項職位所承擔的工作範圍越廣，合格的人選就越少。決定應分派多少工作給某一職位的準則，本質上就不是非常明確。如果對某項職位分派的工作種類恰當，擔任該職位的人自然就會產出更多的工作。一個設計恰當的職位應分派多少工作量，最好是由第一線的業務部門經理在組織分析師與工業工程師這類專家的協助之下，依據實地觀察結果加以決定。另一方面，對於類似的職位，嘗試分派不同的工作量，則有助於找出產量與成本之間正確的平衡點。授予職權只有當擔任某項職位的人握有執行其職務或職責所需的職權，該項職位的建制才算完善。只要公司上下確實遵守一項公認的組織原則（或準則），這項條件很容易就能達成，亦即：權責相符。當然，這其實只是指一旦將職責分派予某項職位，大家就必須瞭解，擔任該職位的人掌有執行任務所需的職權。欲使管理意志發揮效用，此一概念乃是最具威力的工具。很多公司，不論規模大小，實際採取的措施不只是授予職權而已。最常見的狀況是，他們在書面的工作內容說明中列入各種特定的授權範圍，例如，核准投資、核准加薪、雇用不同薪資水準的員工、簽署契約、聘請律師與顧問等等。職權可分為業務性職權與功能性職權兩種。建立管理制度的時候，對兩者都應充分瞭解，並靈活運用。以下我將花些篇幅提出一些稍具技術性的概念，企業對這兩種職權若能加以適當運用，將可大有斬獲。業務性職權賦予主管下命令或直接指揮部屬的權力，這是最常見，也最容易瞭解的職權類型，業務主管主要乃透過紀律（核准或批駁），以及對薪酬或人事晉升的決定或建議權，管制其部屬。當然，管制的終極形式就是雇用或解雇的權力。業務主管的工作涉及決定採取行動的需求、時機與場所，以及對其部屬直接下達命令，以圓滿完成任務。業務性職權直接源自公司的最高執行長，經由各種不同層級的職權，下達層級最低，但尚有部屬接受其指揮的作業或業務主管。在美國軍方，身為總司令的總統享有直接的業務職權，可以下達遍佈全球各地，每一個美軍單位的每一名小隊長或班長。以上所述十分簡單明瞭，而且技術性不高。但是，接著讓我們看看功能性職權。功能性職權的概念比業務性職權微妙，一般的瞭解與運用也較少。但若能適當瞭解此概念，並加以運用，則不論公司規模大小，都將產生極大的價值。而隨著公司規模越來越大，越來越複雜，越來越受制於快速變遷的衝擊，此一概念所發揮的作用也越來越大。功能性職權，有時又稱為技術性職權，即在某一業務領域具有功能性或技術性影響力的單位所握有的權力，旨在確保其他單位從事該領域的活動時，能確實遵守該功能性單位的要求。功能性職權的產生，乃是因為具有該職權的主管、部門或單位擁有的技術或專業知識優於其他人所致。如果業務性職權代表掌握影響力，那麼功能性職權則表彰知識的權威。正如業務性職權擁有者說：作這件事，以及立刻去作；功能性職權擁有者則說：當你作這件事的時候，應該這麼做（或是：應該根據這種政策或標準做）。業務主管以其業務性職權為後盾，協助功能性職權發揮作用。事實上，公司的最高執行長往往命令所有業務主管，務必確實遵守，並徹底執行功能性部門制訂的政策、程序與標準。因此，功能性部門不只具備諮詢作用，它們在業務性職權的支持下，本身也具有職權，而功能性部門的作用也不同於幕僚部門。功能性部門在面對涉及其所訂政策、標準與程序之執行作業時，應以展現職權的架勢為之，而非屈居僅供參考的地位。如此一來，它們的工作將能發揮更大的效用，擔負更重的責任，結果